【正文】 員工的態(tài)度差異是一個重要原因。越來越多的國外大企業(yè)開始闖進我們身邊，其用工政策雖然未必和GE一樣，其實也相差不了太遠，如果我們不密切加以關(guān)注，將無法做到知己知彼，至于百戰(zhàn)不殆則更只能是奢望。中國人喜歡把有能力的人比作千里馬。古人云：“千里馬常有，而伯樂不常有”，這話雖然不錯，但聽起來總有點“人治”的味道。與傳統(tǒng)的“相馬”比較起來，我其實更相信“賽馬”。千里來龍，此處結(jié)穴。至于為什么要到“此處”而不是“它處”結(jié)穴，其中大有講究。 GE的集團化經(jīng)營戰(zhàn)略集團化經(jīng)營有兩層含義，一是指集團有很多“拳頭”產(chǎn)業(yè)，它們各自的經(jīng)營性質(zhì)不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號之下；二是指集團有一個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和幾個相關(guān)的輔助產(chǎn)業(yè)，為了進一步把企業(yè)做大做強，企業(yè)主動把經(jīng)營鏈條進一步拆分，讓各個鏈條之間實行虛擬市場化經(jīng)營。集團化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。后者的虛擬市場化經(jīng)營做好了，原先較為“單薄”的“鏈節(jié)”部分也能夠成長壯大起來，這對于增強企業(yè)的綜合實力和抗風(fēng)險能力都是大有好處的。不論屬于那種情況，集團化經(jīng)營對企業(yè)管理人員的素質(zhì)要求更高了，這就需要我們對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重新進行規(guī)劃和設(shè)計。而在這方面，美國GE公司的做法非常值得我們借鑒。GE經(jīng)過一百多年的發(fā)展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發(fā)展成為集制造業(yè)和金融業(yè)于一體的綜合性跨國公司，在經(jīng)營管理模式上也經(jīng)歷了一個由簡單到繁復(fù)的進程。當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會主席兼總裁時，他所面臨的公司是由64個事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個管理層次，機構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。上任后的韋爾奇對公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理體系進行了一系列改革。首先是精簡機構(gòu)，將64個事業(yè)部按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)重新劃分，組成38個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（1984年），進而又合并為14個產(chǎn)業(yè)集團（1987年）；同時由過去的五個層次減少到三個層次。韋爾奇認(rèn)為，要實現(xiàn)“GE所從事的每一項業(yè)務(wù)必須成為世界相應(yīng)市場中的第一或第二”這個總體戰(zhàn)略目標(biāo)，公司一級必須掌握資金使用和投資方向的決定權(quán)，否則就不可能進行公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大刀闊斧式的調(diào)整，也不可能集中大量資金進行技術(shù)開發(fā)，以確保技術(shù)上的優(yōu)勢和發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)品。為此他對GE公司的經(jīng)營管理體系進行了如下改革：（1），財權(quán)高度集中，公司成為投資中心，總部的主要職能是：，包括科研開發(fā)經(jīng)費和技術(shù)改造資金（事業(yè)部）的財務(wù)通過對集團總部功能的重新定位，GE上下明確了集團公司是唯一的企業(yè)法人，各個產(chǎn)業(yè)集團只是GE公司基本的經(jīng)營實體。產(chǎn)業(yè)集團的利潤除交納地方稅以外，全部上繳總公司，由總公司統(tǒng)一核算交納所得稅?？偣具@樣每年就可以集中所有的利潤投資新的產(chǎn)業(yè)或建設(shè)新的項目，從而保證了在關(guān)鍵性業(yè)務(wù)上能集中整個GE的資源。（2），精簡機構(gòu)、減少管理層次，成立產(chǎn)業(yè)集團。改革后的經(jīng)營管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營的原則，在組織機構(gòu)上運用部門化分權(quán)管理，力求“統(tǒng)而不死，分而不散”。戰(zhàn)略決策集中在集團一級，包括政策、財務(wù)、工資、重要外部關(guān)系及資源利用等方面。大量的經(jīng)營業(yè)務(wù)則劃分到下面的產(chǎn)業(yè)集團去，直接由產(chǎn)業(yè)集團操辦，各個產(chǎn)業(yè)集團是利潤中心。產(chǎn)業(yè)集團具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，否則不可能對迅速變化的市場需求做出靈敏的反應(yīng)。各個產(chǎn)業(yè)集團根據(jù)市場情況自己決定銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營方式。產(chǎn)業(yè)集團的規(guī)模有大有小，是按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)來劃分的。各個產(chǎn)業(yè)集團都集產(chǎn)、供、銷于一體，一般由下面一些部門組成：銷售、市場開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、供應(yīng)以及一些專業(yè)分部。銷售部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一對外銷售本產(chǎn)業(yè)集團下屬工廠產(chǎn)品，而材料供應(yīng)則由產(chǎn)業(yè)集團的供應(yīng)部門統(tǒng)一提供。因此每個產(chǎn)業(yè)集團都是一個獨立核算的經(jīng)營實體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級利潤中心?？偣緦Ξa(chǎn)業(yè)集團主要考核其上繳利潤及用于技術(shù)改造的投資預(yù)算兩項指標(biāo)。由于各產(chǎn)業(yè)集團所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，在總公司整個戰(zhàn)略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數(shù)核定及用于擴大再生產(chǎn)的投資規(guī)模也不同。為了鼓勵競爭，防止在經(jīng)營上各產(chǎn)業(yè)集團吃總公司的“大鍋飯”，總公司內(nèi)部各利潤中心之間的經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來一律以價格結(jié)算，相互之間沒有優(yōu)惠條件，這樣總公司內(nèi)部也存在競爭。產(chǎn)業(yè)集團下屬的工廠是按專業(yè)化及成本中心的原則組建的，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)集團對工廠主要考核成本這項指標(biāo)，當(dāng)然還有交貨期和質(zhì)量，因此工廠又稱成本中心。成本中心是以預(yù)算來控制的，這樣可以防止因追逐本身經(jīng)濟利益而影響總的經(jīng)營戰(zhàn)略，這也有利于專業(yè)化的發(fā)展和成本的降低。改革后的GE實行三級管理，砍掉了兩個中間層次和繁復(fù)的橫向聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)，形成了決策—經(jīng)營—生產(chǎn)這樣層次分明、職責(zé)明確的管理體系，使整個公司的指揮和運轉(zhuǎn)系統(tǒng)靈活自如。由于市場是動態(tài)的，因此企業(yè)的組織機構(gòu)也必須隨著市場形勢的變化而變化。GE的產(chǎn)業(yè)集團是公司內(nèi)基本的經(jīng)營單位，這一級變動最為頻繁和明顯。至于產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)部機構(gòu)的變動則更是常事，這充分反映了他們的靈活性。（3），通過投資控制和公司審計實現(xiàn)對下屬企業(yè)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟活動符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。總公司除了在投資方向上對下屬企業(yè)加以控制以外，還通過公司一級的審計來檢查企業(yè)的投資效果和經(jīng)營狀況，兩者結(jié)合起來就實現(xiàn)了對下屬產(chǎn)業(yè)集團的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟活動符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。公司審計部門的任務(wù)除了完成審查企業(yè)經(jīng)營活動的合法性、合理性以外，主要還負(fù)有審查產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營活動及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略的任務(wù)，同時幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在的問題，以便改善經(jīng)營管理，從而保證了公司下屬每個企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進行經(jīng)營活動，大大提高了公司的群體競爭力。（4），在人事制度方面實行鏈條式控制。在干部管理方面，從集團公司到產(chǎn)業(yè)集團直至基層都采用上一級別的副職擔(dān)任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級發(fā)布指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責(zé)、有權(quán)，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到?jīng)Q策快速，辦事高效。每一個產(chǎn)業(yè)集團的主要負(fù)責(zé)人都是公司的高級副總裁，而產(chǎn)業(yè)集團的副職都是集團某一主要部門的負(fù)責(zé)人，分管一個主要部門的工作，這樣的干部設(shè)置既保證了產(chǎn)業(yè)集團一級負(fù)責(zé)人參與總公司一級事務(wù)的討論、決策，了解總公司的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見，便于正確決策。這樣的機構(gòu)設(shè)置人人職責(zé)明確，避免了管理錯位現(xiàn)象發(fā)生。在市場經(jīng)濟的環(huán)境中，企業(yè)的組織機構(gòu)必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。即便在美國，縱有很好的企業(yè)戰(zhàn)略決策，由于機構(gòu)設(shè)置上靜止不變而導(dǎo)致經(jīng)營失利者也是不乏其例的。GE這種三級管理機構(gòu)設(shè)置基本上反映了在市場經(jīng)濟中一個企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)集團以后的企業(yè)組織形式和管理模式。也就是說，企業(yè)發(fā)展到大型集團公司這一級，已經(jīng)擁有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟實力和技術(shù)實力。為了在市場開發(fā)和市場競爭中占據(jù)更有利的位置，企業(yè)可以在公司內(nèi)部發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)，進行集約化經(jīng)營，以追求更高的經(jīng)濟效益。這時的組織機構(gòu)形式表現(xiàn)在生產(chǎn)中，是建立許多專業(yè)化生產(chǎn)的成本中心；表現(xiàn)在經(jīng)營上，是建立全國（全球）銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從而成為生產(chǎn)發(fā)展的有力支柱。企業(yè)組織的規(guī)模和管理體系同企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、管理手段以及企業(yè)所擁有工廠的地理位置分布都有著密切的關(guān)系，并不存在某種可以為所有企業(yè)照搬套用的固定不變的模式。審計是GE實現(xiàn)集團控制的關(guān)節(jié)點企業(yè)一旦成長到集團這樣的規(guī)模，對整個集團進行有效的控制便成了企業(yè)管理者面前的一個課題，甚至是一個難題。集團的主要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司的經(jīng)營狀況，如何做到這一點？從GE的經(jīng)驗看，關(guān)節(jié)點在于內(nèi)部審計！GE是一個擁有30萬名員工、十幾個拳頭產(chǎn)業(yè)、下屬企業(yè)遍及世界各地的超大型跨國公司，這樣的企業(yè)是如何實現(xiàn)集團對下屬公司的所有權(quán)？為了使其所有權(quán)名副其實，GE除了在投資方向上對下屬企業(yè)加以控制以外，還充分利用了公司的審計署，通過審計來檢查企業(yè)的投資效果和經(jīng)營狀況，兩者結(jié)合起來就實現(xiàn)了對下屬產(chǎn)業(yè)集團的所有權(quán)，保證了下屬企業(yè)的經(jīng)濟活動符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。GE為其公司審計署規(guī)定了即使在美國公司中也可以說是標(biāo)新立異的工作目標(biāo)：超越帳本、深入業(yè)務(wù)。這一措施的運用使得他們在檢查和改善下屬單位的經(jīng)營狀況、保證投資效果符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和培養(yǎng)企業(yè)管理人才方面開創(chuàng)了極為成功的范例。GE的內(nèi)部審計包括兩類：首先是下屬企業(yè)財務(wù)部門自己的審計，重點審查其自身經(jīng)營情況和財務(wù)活動是否符合總公司的規(guī)定；其次是總公司一級的審計。最能代表GE特色的是其公司審計署的審計。概括地說，總公司審計署的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)問題，分析問題和解決問題。GE認(rèn)為，要做好審計工作，有兩個關(guān)鍵性的因素必須解決：一個是共同接受的會計標(biāo)準(zhǔn)和原則，另一個是雙重報告系統(tǒng)。總公司財務(wù)部保存有一套國家出版的會計標(biāo)準(zhǔn)和原則，每級財務(wù)部門的職責(zé)就是堅持貫徹這些原則。公司的財務(wù)部提供了一個基本的會計結(jié)構(gòu)，各個企業(yè)圍繞此結(jié)構(gòu)運行。此結(jié)構(gòu)有助于堅持共同的會計標(biāo)準(zhǔn)和原則，審計主要監(jiān)督的就是各下屬企業(yè)是否認(rèn)真遵守了這些標(biāo)準(zhǔn)和原則。處理審計工作的另一個重要問題是雙重報告原則。每個產(chǎn)業(yè)集團的財務(wù)負(fù)責(zé)人既要向本企業(yè)的負(fù)責(zé)人報告，還直接向總公司的財務(wù)副總裁報告。GE的審計人員擔(dān)負(fù)著幫助GE決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進營銷、加強工作效率、最終提高公司整體贏利能力的重任。他們信奉的是這樣一種理念：“任何事物都不可能是完美無缺的，我們的使命就是去改善它們，我們追求完美”。在審計工作中，審計人員首先從查帳入手，但決不止步于單純查帳，而是花費更多的時間和精力去研究可能有問題的業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)流程和有關(guān)策略、措施，意在從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效果、公司內(nèi)部資源的開發(fā)利用、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等各個方面有無可以改進之處。他們對于風(fēng)險大、一般利益也大的方面尤其注意。因為人們習(xí)慣于在風(fēng)險面前明哲保身，往往出現(xiàn)低效率、浪費、不求進取等種種弊端。而這些領(lǐng)域恰好是審計署成員施展才華的大好機會。組成GE審計署的人員結(jié)構(gòu)是這樣的：絕大多數(shù)是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財會方面的學(xué)歷，15%的人有相關(guān)產(chǎn)業(yè)知識背景和管理等方面的經(jīng)驗，5%的人是搞信息處理的。公司每年從幾百個報名者中精心挑選幾十名進入審計署，同時從審計署中輸送同樣數(shù)量的人去充實GE各業(yè)務(wù)集團的管理干部隊伍。包括副總裁在內(nèi)的各級管理干部中有相當(dāng)數(shù)量的人有審計工作經(jīng)歷，整個GE中級以上財會管理人員中有60—70%是由公司審計署輸送的。每年離開審計署的人員中約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。公司從這些審計人員中得到的好處是：短期而言，每個新的審計小組總會帶來新的能量、新的創(chuàng)造力和新思想的沖動；長期來講，可以培養(yǎng)一批經(jīng)驗豐富的管理人才。至于通過審計解決經(jīng)營中的問題和隱患以及通過改善管理帶來的實際利益，則更是不言而喻的。由于審計人員可以最快最有效地了解公司的業(yè)務(wù)和學(xué)會經(jīng)理們才需要有的知識才干并能獲得最快的提升，他們的敬業(yè)精神十分強烈，工作即便再辛苦也不抱怨。依照GE一位副總裁的說法，公司審計署的使命是培養(yǎng)企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)袖。在審計工作開始之前，審計小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其它有經(jīng)驗成員的各種想法和建議，他們形象地把這種調(diào)查研究稱之為對自己大腦的一次知識和概念的“轟炸”，在此之后才確定本次審計的目標(biāo)。審計中，審計小組對整個審計工作負(fù)有全權(quán)，召開調(diào)查會、進行個別談話、收集情況和資料等活動都由他們自主安排。在這之后是分析情況、理清頭緒，衡量各種問題間的相互影響。為了實現(xiàn)審計目標(biāo)，他們可以做他們認(rèn)為需要做的任何工作，目的只有一個：找出問題的解決方案。發(fā)現(xiàn)問題僅僅是解決問題的開端，即便找到了解決辦法，事情也遠未結(jié)束。實施方案的具體建議一般由審計小組提出，而且他們總是要把新方案變成一種日常工作，具體落實后才肯罷手，以便在他們離開后能夠堅持下去。在這一過程中，審計小組要與被審計部門的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員打無數(shù)次交道。毫無疑問，審計給GE帶來的效益是十分明顯的。首先，審計署選人嚴(yán)格。他們不過多考慮審計人員原先所學(xué)的專業(yè)，而注重人的素質(zhì)和才能。他們要求每個新人能給審計部門帶來他人所沒有的或無法做到的新貢獻、新思想。第二，有幸入選的審計人員大多能保持這一機構(gòu)傳統(tǒng)的獻身精神。他們工作專注，有極高的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，熱情而不知疲倦。第三，進入審計署的人員有著各種各樣的學(xué)歷背景，而且見解往往與眾不同。不同的經(jīng)歷和見解有助于問題的發(fā)現(xiàn)和解決。第四，審計安排獨具匠心。平均每三個月，審計人員便接受一項新使命，每次都是不同的審計對象，不同的組成人員，不同類型的業(yè)務(wù)問題。審計人員互相吸收營養(yǎng)，往往在對比中就能發(fā)現(xiàn)問題。在設(shè)計解決方案時，自然又會將其他審計對象的好經(jīng)驗融入方案，起到了傳播先進經(jīng)驗的作用。第五，對審計人員充分信任。公司審計署直接向GE總公司的第三把手報告，增加了他們意見的分量和權(quán)威性，他們自己也覺得“說話的聲音格外響”，審計工作也往往因此更能得到被審計部門領(lǐng)導(dǎo)的積極配合。第六，問題常常不是由審計人員所發(fā)現(xiàn)的，他們只是弄清了問題的真相。解決辦法也常常不是審計人員所發(fā)明的，他們只是發(fā)現(xiàn)了那些早就存在，但因某種束縛而未能實施的好想法，并促使其變?yōu)楝F(xiàn)實。審計人員起的是催化劑的作用。第七，公司審計署特別強調(diào)集體配合和協(xié)作精神。他們把審計小組看作是同被審計單位肩并肩工作的大團隊中的一份子，而他們每個人又是審計小組這個小團隊的一員。GE的許多做法表面上看起來很奇怪，像審計這個大家公認(rèn)為純粹屬于財務(wù)方面的內(nèi)容被他們創(chuàng)造性地加以發(fā)揮。對下屬企業(yè)的這種審計方法還真有點當(dāng)年“工作組”的味道，和上世紀(jì)六十年代的“四清”運動似乎也相差不遠了，難怪聯(lián)想總裁柳傳志在GE參觀學(xué)習(xí)期間不禁發(fā)出這樣的感嘆：這不是在搞文化大革命嗎？！當(dāng)然相似只是表面的，在骨子里面GE的做法很現(xiàn)代。總起來說，GE公司審計署所做的工作已遠遠不是我們一般所認(rèn)為的審計概念了（一般人可能認(rèn)為審計往往帶有事后性質(zhì)，而且也只是財務(wù)性質(zhì)的），它成了GE對下屬企業(yè)進行強有力控制的最有效工具，也是GE對其下屬企業(yè)所有權(quán)的具體體現(xiàn)和保證。GE活生生的經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)再大也是可以控制的，關(guān)鍵是要找到一個既符合現(xiàn)代企業(yè)管理精神又切實可行的辦法來，強化內(nèi)部審計就