【正文】 導(dǎo)發(fā)展中心。伊梅爾特?！霰尘百Y料GE員工的培訓(xùn)與發(fā)展提到GE的培訓(xùn)，首先要說的肯定是“克勞頓村”。但他說，中國公司的管理者，一直以來都是在一種非常結(jié)構(gòu)化的制度下工作的，他們善于管人，告訴別人去做什么，但不太擅長在一種沒有固定模式的系統(tǒng)中工作，去領(lǐng)導(dǎo)別人、激勵(lì)別人。在開始階段，花上很多時(shí)間，大量吸收信息和數(shù)據(jù)，但不知意義何在，覺得一切都亂糟糟的；有一天，在你投入足夠的時(shí)間，得到足夠的信息后，突然開竅，因?yàn)槟闼盏男畔⒑蛿?shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成知識(shí)和技能。不管需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因?yàn)樗麄冇袃?nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。兩者都有義務(wù)保證其資源得以明智地使用——沒有被浪費(fèi)和揮霍掉，并且使資源得以增長和發(fā)展。當(dāng)時(shí)給定的目標(biāo)是做一個(gè)有著500人或800人工廠的人力資源經(jīng)理。作為5個(gè)孩子中最小的一個(gè)，鮑伯稱，他12歲時(shí)就在父親的感召下確立了人生目標(biāo)——當(dāng)一個(gè)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人，盡管他還不太知道工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人究竟是干什么的。當(dāng)然，在第14年時(shí)他曾離開過一段時(shí)間，因?yàn)楫?dāng)時(shí)正處于經(jīng)營困境的GE沒能提供給他更好的職位。依照我個(gè)人的理解，“GE式審計(jì)”實(shí)質(zhì)上解決的就是集團(tuán)化內(nèi)部管理上下之間的信息不對(duì)稱問題。他們把審計(jì)小組看作是同被審計(jì)單位肩并肩工作的大團(tuán)隊(duì)中的一份子，而他們每個(gè)人又是審計(jì)小組這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的一員。審計(jì)人員互相吸收營養(yǎng)，往往在對(duì)比中就能發(fā)現(xiàn)問題。他們不過多考慮審計(jì)人員原先所學(xué)的專業(yè)，而注重人的素質(zhì)和才能。審計(jì)中，審計(jì)小組對(duì)整個(gè)審計(jì)工作負(fù)有全權(quán)，召開調(diào)查會(huì)、進(jìn)行個(gè)別談話、收集情況和資料等活動(dòng)都由他們自主安排。公司每年從幾百個(gè)報(bào)名者中精心挑選幾十名進(jìn)入審計(jì)署，同時(shí)從審計(jì)署中輸送同樣數(shù)量的人去充實(shí)GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)的管理干部隊(duì)伍。每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既要向本企業(yè)的負(fù)責(zé)人報(bào)告，還直接向總公司的財(cái)務(wù)副總裁報(bào)告。GE的內(nèi)部審計(jì)包括兩類：首先是下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門自己的審計(jì)，重點(diǎn)審查其自身經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)活動(dòng)是否符合總公司的規(guī)定；其次是總公司一級(jí)的審計(jì)。也就是說，企業(yè)發(fā)展到大型集團(tuán)公司這一級(jí)，已經(jīng)擁有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力。公司審計(jì)部門的任務(wù)除了完成審查企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的合法性、合理性以外，主要還負(fù)有審查產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略的任務(wù)，同時(shí)幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在的問題，以便改善經(jīng)營管理，從而保證了公司下屬每個(gè)企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，大大提高了公司的群體競爭力。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)工廠主要考核成本這項(xiàng)指標(biāo)，當(dāng)然還有交貨期和質(zhì)量，因此工廠又稱成本中心。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的規(guī)模有大有小，是按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)來劃分的。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的利潤除交納地方稅以外，全部上繳總公司，由總公司統(tǒng)一核算交納所得稅。不論屬于那種情況，集團(tuán)化經(jīng)營對(duì)企業(yè)管理人員的素質(zhì)要求更高了，這就需要我們對(duì)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)。中國人喜歡把有能力的人比作千里馬。不過，裁員特別是大批裁員并不是輕而易舉的，對(duì)被裁的職員，公司也不能簡單地一推了事，還要做相應(yīng)的工作和考慮適當(dāng)?shù)母＠觯热缯f為被解雇的職員提供專業(yè)培訓(xùn)，使他們今后易于找到新的職業(yè)，還有采取“停職留名，優(yōu)先錄用”政策等。五．退休、解雇和裁員GE規(guī)定男職員65歲、女職員60歲必須退休。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確定后予以執(zhí)行。GE的獎(jiǎng)金是和部門的經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系的，每年的獎(jiǎng)金按級(jí)別不同而有所差異。提高和晉升職務(wù)是與工作考核緊密結(jié)合的。人事部門對(duì)報(bào)名者整理篩選后，通知本人來公司，與用人單位共同進(jìn)行面試，最后確定是否錄用。他們不集中地點(diǎn)辦公，而是分散到各個(gè)業(yè)務(wù)部門中工作，如在市場、銷售、生產(chǎn)制造、研究設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等部門中擔(dān)任部門人事經(jīng)理，接受各部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)又受人事部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。他們認(rèn)為：企業(yè)的成功始于人事經(jīng)理辦公室。 到了近代，在內(nèi)憂外患的夾擊下，中國迅速衰敗下去。　　具體實(shí)施中，第一步，我們是首先讓低于薪資設(shè)計(jì)起點(diǎn)線的員工，經(jīng)綜合評(píng)價(jià)，進(jìn)入公司新薪資標(biāo)準(zhǔn)線的起點(diǎn)線；第二步，到2001年，在前面的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推進(jìn)員工薪資進(jìn)入薪資新體系，并適時(shí)調(diào)整接軌標(biāo)準(zhǔn)，即D類崗位接軌100％，C類崗位接軌 100％，B類崗位接軌90％，A類崗位接軌80％。我們的作法是：　　在“分步實(shí)施”上，總的原則是按薪資方案的要求，通過考評(píng)，條件成熟就先進(jìn)入新薪資體系?！　⌒劫Y改革方案的推進(jìn)和實(shí)施　　這次公司薪資改革，其方案形成包括兩個(gè)方面：一是薪資模式，包括崗、薪及其標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；二是薪資的實(shí)施，包括實(shí)施的步驟、方式等策略。　　——綜合補(bǔ)充保險(xiǎn)：約占整個(gè)工資的10％。　　3．完善工資結(jié)構(gòu)，凸現(xiàn)薪資的導(dǎo)向和激勵(lì)功能。 薪資改革思路的確立　　薪資改革關(guān)系到企業(yè)中每位員工的切身利益，是牽一發(fā)而動(dòng)全身的重要改革?！　「鶕?jù)這一基本思路，我們?cè)诟母锓桨傅脑O(shè)計(jì)上確立了以下幾點(diǎn)原則：　　1．建立與市場相適應(yīng)的新的企業(yè)薪資制度；　　2．新的企業(yè)薪資制度設(shè)計(jì)與市場接軌；　　3．新的企業(yè)薪資制度的實(shí)施，采取逐步推進(jìn)、分步到位的方式?！　⌒劫Y結(jié)構(gòu)。由“類、檔和級(jí)”組成。在方案的正式實(shí)施和推進(jìn)前，我們對(duì)方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行了幾上幾下的模擬運(yùn)作，每一次的模擬運(yùn)作，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新的問題和出現(xiàn)一些新的情況。第一步，首先從公司專業(yè)技術(shù)管理崗位，也就是一般管理人員層面開始；第二步，在取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，著手公司中高級(jí)管理崗位即公司兩級(jí)班子管理人員；第三步，就是從公司最大群體，即一般員工展開。一則說的是楚國的王孫圉出使到晉，趙簡子問：“白珩”這塊寶玉還在楚國嗎？王孫圉回答道：楚從來沒有把它視為寶，幾位有才干的大臣，如觀射父、左史倚相等，才真正是楚國之寶。現(xiàn)在已是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代里，知識(shí)、信息和技術(shù)成了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定性因素；然而必須記住，無論是知識(shí)、信息、技術(shù)的生產(chǎn)，還是其傳播和應(yīng)用，都必須依賴高素質(zhì)的具有創(chuàng)造性才能的人去完成。一．公司對(duì)人事部門的工作要求用人之道在于能調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性?！惫緦?duì)人事職員的素質(zhì)要求較高，他們必須正直、坦率、作風(fēng)正派，不能搞宗派；必須具備專業(yè)知識(shí)，能經(jīng)常在業(yè)務(wù)上提出建設(shè)性意見；遇到問題有獨(dú)立見解；處理問題不能軟弱，但必要時(shí)也會(huì)妥協(xié)。若公司內(nèi)部招不到合適人員，則從外部招聘。對(duì)待后兩級(jí)（第一和第二級(jí)）職員的處理，公司不是簡單地辭職了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然后給予他們?cè)俟ぷ髁鶄€(gè)月的機(jī)會(huì)，幫助他們改進(jìn)自己的工作。在鼓勵(lì)的同時(shí)，公司制定了嚴(yán)格的懲罰條件來約束公司職員的言行。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)確定其等級(jí)，并寫出評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)評(píng)為杰出的人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和使用方向；對(duì)差等級(jí)的職員也要附有專門報(bào)告和使用建議。解雇職員有兩種性質(zhì)：一種是職員違反公司紀(jì)律或觸犯法律，損害了公司利益、名譽(yù)、或有重大的工作失誤，由公司決定、經(jīng)律師部門出證而執(zhí)行解雇，實(shí)際是開除性質(zhì)。當(dāng)然我們很清楚，鑒于國情的差別和發(fā)展階段的不同，現(xiàn)在要完全依照GE的規(guī)矩做還不太現(xiàn)實(shí)，還存在許多內(nèi)部和外部的困難，但我們至少可以知道與國外一流企業(yè)之間的差別。千里來龍，此處結(jié)穴。當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會(huì)主席兼總裁時(shí)，他所面臨的公司是由64個(gè)事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個(gè)管理層次，機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。改革后的經(jīng)營管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營的原則，在組織機(jī)構(gòu)上運(yùn)用部門化分權(quán)管理，力求“統(tǒng)而不死，分而不散”。因此每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營實(shí)體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級(jí)利潤中心。由于市場是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也必須隨著市場形勢(shì)的變化而變化。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的主要負(fù)責(zé)人都是公司的高級(jí)副總裁，而產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的副職都是集團(tuán)某一主要部門的負(fù)責(zé)人，分管一個(gè)主要部門的工作，這樣的干部設(shè)置既保證了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級(jí)負(fù)責(zé)人參與總公司一級(jí)事務(wù)的討論、決策，了解總公司的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見，便于正確決策。企業(yè)組織的規(guī)模和管理體系同企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、管理手段以及企業(yè)所擁有工廠的地理位置分布都有著密切的關(guān)系，并不存在某種可以為所有企業(yè)照搬套用的固定不變的模式。GE認(rèn)為，要做好審計(jì)工作，有兩個(gè)關(guān)鍵性的因素必須解決：一個(gè)是共同接受的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，另一個(gè)是雙重報(bào)告系統(tǒng)。在審計(jì)工作中，審計(jì)人員首先從查帳入手，但決不止步于單純查帳，而是花費(fèi)更多的時(shí)間和精力去研究可能有問題的業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)流程和有關(guān)策略、措施，意在從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效果、公司內(nèi)部資源的開發(fā)利用、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等各個(gè)方面有無可以改進(jìn)之處。公司從這些審計(jì)人員中得到的好處是：短期而言，每個(gè)新的審計(jì)小組總會(huì)帶來新的能量、新的創(chuàng)造力和新思想的沖動(dòng)；長期來講，可以培養(yǎng)一批經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才。發(fā)現(xiàn)問題僅僅是解決問題的開端，即便找到了解決辦法，事情也遠(yuǎn)未結(jié)束。他們工作專注，有極高的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，熱情而不知疲倦。公司審計(jì)署直接向GE總公司的第三把手報(bào)告，增加了他們意見的分量和權(quán)威性，他們自己也覺得“說話的聲音格外響”，審計(jì)工作也往往因此更能得到被審計(jì)部門領(lǐng)導(dǎo)的積極配合?？偲饋碚f，GE公司審計(jì)署所做的工作已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是我們一般所認(rèn)為的審計(jì)概念了（一般人可能認(rèn)為審計(jì)往往帶有事后性質(zhì)，而且也只是財(cái)務(wù)性質(zhì)的），它成了GE對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力控制的最有效工具，也是GE對(duì)其下屬企業(yè)所有權(quán)的具體體現(xiàn)和保證。我這樣做GE人力資源工作4月19日，鮑伯對(duì)于一個(gè)人而言，能在GE這樣一個(gè)充滿競爭的環(huán)境中，跟世界上最優(yōu)秀的人才在一起工作才是最大的挑戰(zhàn)和樂趣。于是他做了，而且選擇了勞資關(guān)系專業(yè)?！滨U伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的?！弊鳛槭紫逃伲U伯對(duì)GE的成功有著獨(dú)特的理解。聯(lián)系到自己工作經(jīng)歷，鮑伯說，所謂進(jìn)取心，最重要的是你每次得到一個(gè)新工作，就要一頭扎進(jìn)去。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進(jìn)步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一個(gè)中國大公司的CEO，或是一個(gè)大跨國公司的CEO，你就要比別人成長的快，要學(xué)習(xí)如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績。”“GE需要具有這樣才能的領(lǐng)導(dǎo)，他能夠?qū)χ?0個(gè)人說：‘這有一項(xiàng)任務(wù)，你們需要想想怎樣做才能完成它。GE的克勞頓管理學(xué)院有著明確的使命，那就是：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識(shí)，以促進(jìn) GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力。在一些課程中，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)擬出具體的項(xiàng)目讓學(xué)員去做。前瞻性的3年戰(zhàn)略規(guī)劃通用電氣深知，作為一個(gè)巨型的跨國企業(yè)，沒有充分的戰(zhàn)略策劃，就很容易“從頭錯(cuò)起”。因?yàn)檫@時(shí)已經(jīng)到了產(chǎn)品引入期的末段，市場對(duì)產(chǎn)品的需要已經(jīng)基本確認(rèn)，而且以它的開發(fā)能力，3至6個(gè)月內(nèi)就能研發(fā)出具領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力的實(shí)施理念然而規(guī)劃終究只是藍(lán)圖，如果不能實(shí)現(xiàn)，剩下的只是一紙空文。而結(jié)果導(dǎo)向的機(jī)制，就更使人感到“承諾的嚴(yán)謹(jǐn)”。EMS完整地記錄了每一個(gè)員工的資料，這些數(shù)據(jù)分成2類：一是由員工自己填寫的內(nèi)部簡歷和自我評(píng)估，二是由經(jīng)理根據(jù)員工交流和全面評(píng)估結(jié)果填寫的經(jīng)理評(píng)估。在通用電氣，有才能有業(yè)績但在‘德’上得分低的人，被評(píng)為C類員工的例子比比皆是。然而，通用電氣是龐大的集團(tuán)，如果各部門在質(zhì)量管理上各自為政，勢(shì)必會(huì)造成大量的資源浪費(fèi)。 韋爾奇自陳CEO法則萬不可忽視誠信　　做人要以誠信為本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正確——但只要每個(gè)人都明白要做誠信事就行了。也只有一個(gè)健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事，服務(wù)于社會(huì)。沒有什么比這一點(diǎn)更重要的了。這個(gè)宗旨適合于任何一個(gè)企業(yè)。 自信是CEO的利器　　傲慢自大和充滿野心對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是致命的。優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志是能夠燃起員工的工作激情。我認(rèn)為，這是造就強(qiáng)大企業(yè)的必經(jīng)之路。我會(huì)寫兩頁紙，概括我對(duì)來年的期望，和去年的評(píng)價(jià)，年年如此。 　　，或是他們的行動(dòng)有立腳點(diǎn)充分的策略性理論基礎(chǔ)，而過了好一陣子，你才醒悟過來，你就要捫心自問：“我們哪個(gè)地方出了錯(cuò)，而他們沒有出？” 　　，同時(shí)認(rèn)真考慮最精明的競爭對(duì)手將如何勝過我們。創(chuàng)意是永存的　　在過去20年里，我有四項(xiàng)創(chuàng)意——全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。 　　知道——并且是面對(duì)——我們員工的所思所想，是我們成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。你們應(yīng)該明白，你們真正的附加值在何處，這樣你們才可以將你們最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源集中在某個(gè)地方。”我當(dāng)了CEO以后，知道將項(xiàng)目分割成小項(xiàng)目、再將他們放到主流之外才是發(fā)展的道理。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對(duì)方；如果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評(píng)價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來處理。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。良好的溝通。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對(duì)照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。360度考核。因此，瑞星在去年底進(jìn)行了員工轉(zhuǎn)正、加薪面談制度的建設(shè)，其中就管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、薪酬福利、獎(jiǎng)懲績效等方面進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)查，效果較好。企業(yè)的“以人為本”不是指一個(gè)人或一群人，而是對(duì)現(xiàn)有的所有企業(yè)員工培訓(xùn)的指導(dǎo)思想?？己藙傂允钦f考核不是劃一個(gè)合格標(biāo)準(zhǔn)線，而是按標(biāo)準(zhǔn)考核，最終從考核的最低分向上按一定比例數(shù)量進(jìn)行淘汰；從最高分向下按一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)：晉升職務(wù)、晉升工資或頒發(fā)獎(jiǎng)金。在公司內(nèi)部確立流程管理，即“上一道工序是下一道工序的服務(wù)者，下一道工序是客戶，是上一道工序的檢驗(yàn)者”?！　∪鹦呛苤匾暦治鰡T工的行為歸因。事實(shí)上，制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略也不例外?！　∫虼耍鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理（HRM）必須運(yùn)用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行研究。有無人力資源戰(zhàn)略及其的好壞將成為人力資源管理能否成功、人力資源管理者能否真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策伙伴的衡量依據(jù)?！　≈贫绕髽I(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。因此，企業(yè)就需要利用這條精神紐帶團(tuán)結(jié)所有的員工，使這條紐帶具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，從而激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲