【文章內(nèi)容簡介】 遇到的又一各困難，企業(yè)要花大量的時間去尋找。實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，并為各個方面制定詳細和明確的目標(biāo)和指標(biāo)。他需要全體成員參與，使每個部門，每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)實施難度很大。表32 平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較表對比要素平衡記分卡(BSC)關(guān)鍵績效法（KPI）管理趨勢管理思想全方位、立體測評若干關(guān)鍵成功因素測評應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨立對業(yè)務(wù)的影響本位一體化最優(yōu)，團隊及其成員，顧客，供應(yīng)商突出重點，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起，由上至下測評指標(biāo)數(shù)每個組織1520個58個操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)分多個角度關(guān)鍵指標(biāo)魚骨圖列出關(guān)鍵成功因素，關(guān)鍵績效指標(biāo)等結(jié)果特性對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時間特性指出方向，向前看指部分方向，向前看可比性自身不同期次，部分可比縱向、部門橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易讓工作不全面對績效的影響保持長遠績效，不偏倚對工作主要方面有影響平衡計分卡的優(yōu)勢在與它強調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的緊密聯(lián)系，又為企業(yè)建立了具體的指標(biāo)框架。他的不足之處是，平衡計分卡提出的方法模型主要針對經(jīng)營實體，即，只是將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為企業(yè)層四個角度的目標(biāo)及指標(biāo)，但在業(yè)務(wù)單位及各個崗位如何應(yīng)用平衡計分卡及能否實現(xiàn)部門及崗位層平衡計分卡與企業(yè)平衡計分卡的鏈接還沒有形成完善的理論框架。關(guān)鍵績效指標(biāo)法對績效管理的最大貢獻是它把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)從上至下的分解為各個部門和崗位的指標(biāo)，不足在于并沒有象平衡計分卡那樣為企業(yè)建立全面立體的目標(biāo)框架和指標(biāo)體系。針對關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計分卡各自的特點，綜合運用這兩種方法，為企業(yè)建立績效目標(biāo)及績效指標(biāo)體系的步驟如下：首先，利用平衡計分卡為企業(yè)建立目標(biāo)框架和指標(biāo)。其二，利用目標(biāo)矩陣分解圖等工具把企業(yè)目標(biāo)分解到各個部門。其三，利用魚骨圖法，頭腦風(fēng)暴法將各個部門的目標(biāo)分解為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)。最后，發(fā)動各個部門的員工根據(jù)部門目標(biāo)和崗位職責(zé)制定崗位目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。第4章 河南ZY機械制造公司績效管理現(xiàn)狀與分析河南中遠重型礦山設(shè)備制造公司，是國家機械工業(yè)部選礦設(shè)備，冶金機械，建材設(shè)備，指定的生產(chǎn)廠家，專業(yè)生產(chǎn)機械產(chǎn)品已有30多年的歷史。公司位于鄭州高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，本公司集科，工貿(mào)研發(fā)生產(chǎn)于一體的，下屬三個分廠，現(xiàn)有技術(shù)骨干及員工1280人，高級職稱及管理人員86名。 本公司主要生產(chǎn)：軋鋼機、木工帶鋸機、系列3R、4R、5R雷蒙磨，超細磨、球磨機，系列風(fēng)選粉碎機、木粉機、粗細鄂式破碎機、反擊式破碎機、雙輥破碎機、烘干機、免燒磚機組、制砂機流水線等選礦設(shè)備。公司建廠至今，企業(yè)逐年發(fā)展壯大，產(chǎn)品不斷更新求精，并以先進的加工設(shè)備，精湛的工藝，嚴格的管理及檢驗測試保證向客戶提供精良，信賴認可的產(chǎn)品，所售的產(chǎn)品遠銷國內(nèi)國外市場。 河南中遠重型礦山設(shè)備制造公司：是生產(chǎn)選礦設(shè)備的專業(yè)廠家，已有三十多年歷史。專業(yè)定點生產(chǎn)51000噸/日系列選礦設(shè)備，產(chǎn)品連年來經(jīng)國家礦山機械質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心按國家標(biāo)準(zhǔn)測試均達到合格。本公司主要生產(chǎn)冷熱軋鋼機、木工帶鋸機、制砂機、砂石料生產(chǎn)線、石料生產(chǎn)線、鄂式破碎、反擊破碎、雷蒙磨、球磨機、磁選機、浮選機、烘干機等礦山設(shè)備。副總經(jīng)理董事長總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部副總經(jīng)理榮殼廠煤礦設(shè)備廠汽車模具廠開發(fā)部質(zhì)管部市場部財務(wù)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理技術(shù)部環(huán)保部信息部企管辦人資部采購部圖41 ZY公司組織結(jié)構(gòu)圖按照現(xiàn)代人力資源管理理論，結(jié)合圖41可以看出，企業(yè)中層干部是企業(yè)人力資源中最重要的組成部分，他們是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行層，他們的個人績效體現(xiàn)也代表他們帶領(lǐng)的集體的績效，他們績效的好壞直接決定著企業(yè)的整體績效。因此本文側(cè)重從中層干部這個層次研究ZY機械制造公司的績效管理體系。 ZY公司績效管理制度從企業(yè)中層員工績效考評角度，ZY公司建立了《中層干部業(yè)績報告制度》。制度包括以下幾方面內(nèi)容：l、業(yè)績報告。要求所有中層干部每季度以業(yè)績報告的形式，對本季度重點工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作措施、完成情況(要有量化指標(biāo)的說明)，及個人學(xué)習(xí)提高情況、工作方法改進情況進行報告。業(yè)績評價?？己瞬扛鶕?jù)干部業(yè)績報告情況，辦公室對職能處室的考核意見，以及日常對干部工作態(tài)度、管理水平和工作能力的考察，對干部季度業(yè)績完成情況進行考核，并按優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次進行評價。兌現(xiàn)獎懲。年末根據(jù)評價情況對干部提出獎懲和調(diào)整意見。ZY公司的整體績效模型簡單，所有員工使用的都是同一種績效考核指標(biāo)，沒有針對不同的群體采用不同的績效考核指標(biāo)。ZY在人才考核上更多強調(diào)眼前生存問題，對長遠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)、人才培養(yǎng)、基礎(chǔ)管理等方面的關(guān)注顯得不夠。表現(xiàn)為，在經(jīng)營戰(zhàn)略上，為完成訂貨合同指標(biāo)，重視訂貨量，但對潛在市場的發(fā)掘、對長遠市場戰(zhàn)略的規(guī)劃、對產(chǎn)品的邊際貢獻率、對合同的執(zhí)行能力等情況關(guān)注不夠；在技術(shù)上，重視眼前技術(shù)服務(wù)，但對長遠的技術(shù)開發(fā)、傳統(tǒng)產(chǎn)品的改造注意不夠：在人才培養(yǎng)上，為保眼前經(jīng)營指標(biāo)，在人員使用上，用熟手，不愿意培養(yǎng)新人，一些年輕人因業(yè)務(wù)不熟還被閑置，造成人才斷檔；在基礎(chǔ)管理上，由于強調(diào)眼前任務(wù)，忽視企業(yè)的綜合管理，忽視企業(yè)的基礎(chǔ)管理，應(yīng)付臨時指令的多，考慮長遠規(guī)劃的少。、崗位職責(zé)不清晰組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)分工合作的結(jié)構(gòu)體系，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要載體，并應(yīng)該隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系。ZY企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是：某些必要的職能缺失或薄弱(如戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務(wù)管理、新產(chǎn)品研發(fā)等)。某些部門或崗位的職責(zé)劃分不清，匯報關(guān)系混亂，部門或崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象突出。ZY企業(yè)原來的部門或崗位工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性和實效性較差，“工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作權(quán)限”定義混淆，對實際工作的指導(dǎo)性不強。某些部門崗位設(shè)置不合理，存在因人設(shè)崗和冗員現(xiàn)象。盡管對每一名中層干部，績效考核部每季進行一次業(yè)績評價，也聽取方方面面意見，但所有干部采用的都有是同一份業(yè)績考察表，缺少針對不同崗位的個性化評價基準(zhǔn)，評價的結(jié)果針對性不強?？冃Э荚u，是以業(yè)績考評為主但同時也兼有考評干部的工作能力和態(tài)度，不同崗位，業(yè)績目標(biāo)不同，實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的難易程度不同，對干部的能力和態(tài)度要求也不同，而ZY公司現(xiàn)行績效考評制度中，一個營銷部長和一個檔案處長長使用的是一個業(yè)績考察表，盡管通過采取了多角度評價體系在一定程度，可減少評價的不公正性，但在不同角度，由于缺少針對本崗位的評價基準(zhǔn)，評價的主觀性、隨意性都比較強，降低了績效考評的有效性。ZY公司對績效考評結(jié)果的利用，主要體現(xiàn)在與薪酬分配掛鉤上，比如將績效考評結(jié)果與部門月份工資額度和干部年終兌現(xiàn)嘉獎掛鉤。如果考核結(jié)果不同員工的績效薪酬掛鉤，對員工的激勵作用勢必大大降低，績效管理也就失去了意義。而薪酬到與績效結(jié)果的掛鉤程度，應(yīng)該占用的比例需要設(shè)計一個績效和薪酬的關(guān)聯(lián)度才能解決以上問題。第5章 ZY機械制造公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計針對ZY公司的整體績效模型，在充分借鑒和保留原企業(yè)考核體系中的有益部分的基礎(chǔ)上，進行完善和優(yōu)化。主要原因在于ZY企業(yè)是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，計劃經(jīng)濟的色彩較濃，員工創(chuàng)新意識不足，加之企業(yè)目前效益還好，變革動力不足，企業(yè)高層也希望采用漸進的方式來推動。本人將采用平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的方式重新設(shè)計績效管理模型。BSC戰(zhàn)略框架及KPI因果分析法 關(guān)鍵時間法部門KPI副總11副總11副總11副總11部門1部門2部門3部門4部門1部門2部門3崗位KPI量表基于溝通的業(yè)績評價績效成績應(yīng)用工資調(diào)整教育培訓(xùn)績效薪酬分配激活沉淀層級晉升職位調(diào)整指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展年度二級考核年度三級考核董事長/總經(jīng)理總體戰(zhàn)略年度一級考 核圖51 績效管理模型上述模型要求企業(yè)戰(zhàn)略和愿景由董事會來決定，公司在董事會戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景的指引下，按照BSC建立公司級的業(yè)績模型及公司級KPI，然后各職能部門對業(yè)績模型進行分解，形成各部門的KPI，最后各個崗位根據(jù)部門KPI建立自己的考核量表。即，董事會對公司的考核采用BSC，公司對各職能部門的考核采用KPI，部門對基層員工的考核采用考核量表。這個模型由六個模塊組成：組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是績效管理模型的基礎(chǔ)，其他六個模塊都是為了組織結(jié)構(gòu)的各個層次配置的?？冃Э己酥芷诓煌瑢用娴目己酥芷谑遣煌摹ζ髽I(yè)級的考核周期為年度考核，部門級的考核周期是季度考核，員工級的考核周期是月度考核。原因