【正文】 到部門打好基礎(chǔ)。（2）明確部門使命與定位，清晰完整的界定部門職責(zé)和崗位職權(quán)。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理的指導(dǎo)下，建議ZY企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面做如下調(diào)整：（1）加強或充實相應(yīng)職能。使命與愿景企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)框架ＫＰＩ關(guān)鍵驅(qū)動因素BSC圖52 目標(biāo)框架形成過程梳理和遵循平衡計分卡因果關(guān)系鏈條的內(nèi)在邏輯，從以上四個模塊建立ZY公司目標(biāo)框架。主導(dǎo)產(chǎn)品水平、設(shè)計技術(shù)和核心制造技術(shù)達到或接近世界先進水平，成為發(fā)展型企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。在方案形成過程中，通過培訓(xùn)研討會和調(diào)查問卷的方式，盡可能讓企業(yè)員工參與進取，加強企業(yè)和員工的交流，從而獲取更貼近實際的信息，并得到更多的理解和支持。通過評價，給被考核者一個公正的分?jǐn)?shù)，通過溝通，改善上下級關(guān)系，幫助被考核者學(xué)習(xí)成長。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)成長四個指標(biāo)之間展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡?；趹?zhàn)略的KPIKPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是圍繞戰(zhàn)略制定的，是戰(zhàn)略的量化表現(xiàn)形式，KPI有企業(yè)KPI、部門KPI、崗位KPI和部門KPI是從企業(yè)KPI分解出來的，崗位KPI從部門KPI分解，但并不是所有部門和崗位都有KPI。原因有兩個：（1）員工是具體工作的執(zhí)行者，必須加強對員工工作的監(jiān)控和指導(dǎo)，在最短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，及時糾偏。績效考核周期不同層面的考核周期是不同的。即，董事會對公司的考核采用BSC，公司對各職能部門的考核采用KPI，部門對基層員工的考核采用考核量表。本人將采用平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的方式重新設(shè)計績效管理模型。第5章 ZY機械制造公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計針對ZY公司的整體績效模型，在充分借鑒和保留原企業(yè)考核體系中的有益部分的基礎(chǔ)上，進行完善和優(yōu)化。如果考核結(jié)果不同員工的績效薪酬掛鉤，對員工的激勵作用勢必大大降低，績效管理也就失去了意義?？冃Э荚u，是以業(yè)績考評為主但同時也兼有考評干部的工作能力和態(tài)度，不同崗位，業(yè)績目標(biāo)不同，實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的難易程度不同，對干部的能力和態(tài)度要求也不同，而ZY公司現(xiàn)行績效考評制度中，一個營銷部長和一個檔案處長長使用的是一個業(yè)績考察表，盡管通過采取了多角度評價體系在一定程度，可減少評價的不公正性，但在不同角度，由于缺少針對本崗位的評價基準(zhǔn)，評價的主觀性、隨意性都比較強，降低了績效考評的有效性。某些部門崗位設(shè)置不合理，存在因人設(shè)崗和冗員現(xiàn)象。某些部門或崗位的職責(zé)劃分不清，匯報關(guān)系混亂，部門或崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象突出。組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)分工合作的結(jié)構(gòu)體系，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要載體，并應(yīng)該隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系。表現(xiàn)為，在經(jīng)營戰(zhàn)略上，為完成訂貨合同指標(biāo)，重視訂貨量，但對潛在市場的發(fā)掘、對長遠(yuǎn)市場戰(zhàn)略的規(guī)劃、對產(chǎn)品的邊際貢獻率、對合同的執(zhí)行能力等情況關(guān)注不夠；在技術(shù)上，重視眼前技術(shù)服務(wù)，但對長遠(yuǎn)的技術(shù)開發(fā)、傳統(tǒng)產(chǎn)品的改造注意不夠：在人才培養(yǎng)上，為保眼前經(jīng)營指標(biāo)，在人員使用上，用熟手，不愿意培養(yǎng)新人，一些年輕人因業(yè)務(wù)不熟還被閑置，造成人才斷檔；在基礎(chǔ)管理上，由于強調(diào)眼前任務(wù)，忽視企業(yè)的綜合管理，忽視企業(yè)的基礎(chǔ)管理，應(yīng)付臨時指令的多，考慮長遠(yuǎn)規(guī)劃的少。ZY公司的整體績效模型簡單，所有員工使用的都是同一種績效考核指標(biāo)，沒有針對不同的群體采用不同的績效考核指標(biāo)。兌現(xiàn)獎懲。業(yè)績評價。制度包括以下幾方面內(nèi)容：l、業(yè)績報告。因此本文側(cè)重從中層干部這個層次研究ZY機械制造公司的績效管理體系。本公司主要生產(chǎn)冷熱軋鋼機、木工帶鋸機、制砂機、砂石料生產(chǎn)線、石料生產(chǎn)線、鄂式破碎、反擊破碎、雷蒙磨、球磨機、磁選機、浮選機、烘干機等礦山設(shè)備。河南中遠(yuǎn)重型礦山設(shè)備制造公司：是生產(chǎn)選礦設(shè)備的專業(yè)廠家，已有三十多年歷史。細(xì)鄂式破碎機、反擊式破碎機、雙輥破碎機、烘干機、免燒磚機組、制砂機流水線等選礦設(shè)備。第4章 河南ZY機械制造公司績效管理現(xiàn)狀與分析河南中遠(yuǎn)重型礦山設(shè)備制造公司，是國家機械工業(yè)部選礦設(shè)備，冶金機械，建材設(shè)備，指定的生產(chǎn)廠家，專業(yè)生產(chǎn)機械產(chǎn)品已有30多年的歷史。其三，利用魚骨圖法，頭腦風(fēng)暴法將各個部門的目標(biāo)分解為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)。針對關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計分卡各自的特點，綜合運用這兩種方法，為企業(yè)建立績效目標(biāo)及績效指標(biāo)體系的步驟如下：首先，利用平衡計分卡為企業(yè)建立目標(biāo)框架和指標(biāo)。他的不足之處是，平衡計分卡提出的方法模型主要針對經(jīng)營實體，即，只是將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為企業(yè)層四個角度的目標(biāo)及指標(biāo)，但在業(yè)務(wù)單位及各個崗位如何應(yīng)用平衡計分卡及能否實現(xiàn)部門及崗位層平衡計分卡與企業(yè)平衡計分卡的鏈接還沒有形成完善的理論框架。他需要全體成員參與，使每個部門，每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)實施難度很大。實施的成本方面。大多數(shù)情況結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。財務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立和量化是比較容易的，其他三個方面的指標(biāo)就需要管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌，例如員工受激勵程度方面的指標(biāo)，需要收集大量的信息，并且經(jīng)過加工后才有實用價值。平衡記分卡的實施要得到從企業(yè)高層至各業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥之處，平衡計分卡的方法就很難被接納。據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在理性的管理會議上花費近80％的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15％的時間關(guān)注戰(zhàn)略及執(zhí)行問題，過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作，業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞戰(zhàn)略而進行。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但很少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為員工可以理解且必須理解地內(nèi)涵。 溝通和共識上的障礙。那種給四個方向賦予權(quán)重的方法視違背這個原理的，如將平衡計分卡四個方向賦以40％、25％、20％、15％的權(quán)重，假設(shè)三個方向得高分，最后一個方向得分近與0，最后總分為80分。比如～般的小企業(yè)沒有業(yè)務(wù)流程方向，金融類企業(yè)會增加風(fēng)險控制方向，集團公司中的子公司可能會增加信息傳遞方向，多數(shù)連鎖店會增加品牌形象方向。它迫使高層經(jīng)理將所有的重要績效測評指標(biāo)放在一齊綜合考慮，從而使其注意到，某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價，提高了公司發(fā)展的整體協(xié)調(diào)性。它不緊克服了傳統(tǒng)考核的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。平衡計分卡是一個基于戰(zhàn)略的績效考核體系，它表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和增強了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡使得為增強競爭力的應(yīng)辦事項中看似迥異的事項同時出現(xiàn)在一份管理報告中：以顧客導(dǎo)向。簡單的說，平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效關(guān)聯(lián)定位和績效測評的工具，它整合了企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，短期利益與長期利益，驅(qū)動指標(biāo)與滯后指標(biāo)，確保企業(yè)持續(xù)性長期發(fā)展。據(jù)說世界500強企業(yè)有80％都有應(yīng)用平衡計分卡這一方法。(BSC)．P．諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)展并推廣的。因為關(guān)鍵績效指標(biāo)只有幾個，不能覆蓋所有工作，導(dǎo)致考核不到的地方就沒有人愿意做。績效考核的結(jié)果并不總是很清晰，特別是對于知識性員工，他們作出的工作不是有形產(chǎn)品，因此不容易象有形產(chǎn)品那樣容易考核。R代表現(xiàn)實性(REALISTIC)指標(biāo)是與工作相關(guān)的，指標(biāo)的結(jié)果可以驗證和觀察到。M代表可衡量(MEZYSURZYBLE)指績效指標(biāo)是可以數(shù)量化或行為化的，驗證這些指標(biāo)的的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立，通常需要專家的指導(dǎo)，公司高級管理者和關(guān)鍵績效指標(biāo)專家一齊，借用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，從而制定公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后在專家的指導(dǎo)下，各部門主管對相應(yīng)部門的指標(biāo)分解，形成部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后再進一步細(xì)化形成崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)。(KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，它體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達成承諾，員工與管理者都可以進行工作期望，工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。第3章 主要績效管理工具與技術(shù)績效管理的方法很多，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段因考核內(nèi)容不同會選擇不同的考核方法。 因此，績效管理對于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，近年來績效管理的顯著特點就是將績效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系。人力資源系統(tǒng)是由人力資源規(guī)劃、企業(yè)使命與文化、績效評估、培訓(xùn)開發(fā)、激勵薪酬等一系列要素形成的有機整體，其中績效管理在人力資源系統(tǒng)中具有核心地位。績效管理可以促進員工成長，通過績效管理，員工對完成工作目標(biāo)可能性心里有底，也了解了獲得績效后會得到什么報酬，因而會努力提高自己的期望值，學(xué)習(xí)新知識，新技能，取得理想的績效，個人得到進步?？冃Ч芾砜梢杂行Ч?jié)約管理者的時間成本，績效管理可以使員工明確自己的工作任務(wù)和目標(biāo)，他們會知道領(lǐng)導(dǎo)希望他們做什么，可以做到什么程度，必須把工作干到什么地步，可以做什么決策，何時需要指導(dǎo)。績效管理可以促進質(zhì)量管理，因為，一個設(shè)計科學(xué)的績效管理過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程達到或超出內(nèi)部、外部客戶的期望，使員工將精力放到質(zhì)量目標(biāo)上。因為績效是管理出來的，而不是考核出來的。 績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工占到了一個對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系。 績效管理有