【正文】 民主氣氛不濃、合作氣氛較差。調(diào)查統(tǒng)計結果分析（略）。PM4卷為職能部門負責人對副總級管理者團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：副總能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔責任、對下級是否有不恰當?shù)呢焸?、能否認真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。PM2卷為職能部門一般員工對部門負責人團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、是否理解下級的處境、工作中的民主作風、與下級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認可、是否支持下級的工作等。調(diào)查統(tǒng)計結果(略)。PM4卷為職能部門負責人對公司副總級管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對下級制定工作計劃的指導性、讓下級理解公司方針和設想的努力程度、在工作計劃的實施上是否重點明確、是否嚴格要求下級完成工作任務、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當?shù)闹甘?、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應的知識技能、在工作中是否給予下級必要的指導、對新事物的挑戰(zhàn)欲望等。PM2卷為職能部門一般員工對部門負責人工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負責人是否要求下級做工作進展報告、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、在業(yè)務方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應的知識技能、工作中的應變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工回答此題的平均分；標準差（σ）表示樣本點σ偏離平均值的程度。關于此報告表中所涉及項的說明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級以上管理者所使用。PM理論認為，企業(yè)領導者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團體職能。所謂PM是指團體職能概念，任何一個團體都具有二種職能：一種是團體目標實現(xiàn)職能，另一種是團體維系職能。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。 “PM組織測評系統(tǒng)”分析1.“PM組織測評系統(tǒng)”說明本調(diào)查采用“PM組織測評系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構成，用于三個方面的評估：(1)領導行為評估，其中P量表（包括十個問題）主要用于測量領導為完成生產(chǎn)任務而執(zhí)行的領導職能，主要考擦領導的專業(yè)知識水平、工作的計劃性以及依據(jù)計劃和規(guī)章制度對下級實施領導的效能；M量表（包括十個問題）主要測量領導為完成工作任務而表現(xiàn)出的對工作集體的關心與維系，即領導的組織和協(xié)調(diào)的效能。 建立一套科學的、追求實效的績效管理體系來支持企業(yè)的運轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張打好基礎。建立詳細的部門職責說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎。針對目前公司組織機構上存在的問題，對BZ公司組織機構進行調(diào)整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點的、高效的組織結構，提高公司的工作績效。采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進行調(diào)查和分析，并對管理人員及關鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機構調(diào)整提供依據(jù)。，使績效考核流于形式。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作?？己岁P系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權。通常來說，獲得不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。特別是對管理者的考核，僅僅從經(jīng)營指標去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達到了任職資格。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。BZ公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。車間主任的績效考核表如表2－1所示。為了適應市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機構進行調(diào)整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴張做好準備。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的浪潮，特別是中國加入WTO所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進出口包裝有限公司改制而成，注冊資金68萬元。績效管理應該是每位管理者，甚至是每個人的職責。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設定績效目標和績效考核的重點。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。另外，在績效管理體系的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效考核的結果。其次，在績效管理體系的設計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標準設定方法。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。在績效考核之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效考核的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高計劃。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解和承諾?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標導向性，關注的都是員工在工作目標范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標之外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能”部分所進行的，側重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（Pay for position）、以績效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機結合。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行考核的關鍵績效指標，按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。圖1－4 績效管理在人力資源管理中的定位⑦ 武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關系 工作分析是績效管理的重要基礎?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。 績效管理在人力資源管理中的定位 績效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標的一系列行動，那它的實施必須落實到具體的行動主體，即所有員工。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實施，測評與監(jiān)控。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓沒有達到預期的效果。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實際的績效考核結果確實很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結果有問題。所謂“效標”，就是衡量某個事物有效性的指標。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓和發(fā)展的空間。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任。對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例不同。這是績效考核結果的一種非常普遍的用途?？冃Э己说哪康囊彩菫榱烁倪M和提高員工的績效。薪酬因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面不足的話員工會產(chǎn)生不滿意，而有了也不會讓員工感到特別滿意。很顯然，這種做法是片面的。很多績效考核的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結果應用的問題。這樣既能有的放矢地使員工的績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。因此上一個績效周期的績效反饋面談可以與下一個績效周期的績效計劃面談合并在一起進行。在雙方對績效考核的結果達成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進計劃。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的方面。當一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認和肯定。對同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會有不同的看法。通過績效反饋面談，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司指導。 績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分數(shù)就結束了。 績效考核 在績效期結束的時候，依據(jù)預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。所以在績效實施與管理的過程中就一定要對被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。 我們在考慮整個績效管理循環(huán)的時候，往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)。俗話說：“計劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。 績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展會根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。 績效實施與管理 制定了績效計劃之后，被考核者就開始按照計劃開展工作。，并且明確管理者所提供的支持和幫助。，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標和工作職責。 績效計劃 績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。由于卓越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了識別角色榜樣。卓越標準是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平?；緲藴实淖饔弥饕怯糜谂袛啾豢己苏叩目冃欠衲軌驖M足基本的要求。這種標準是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。在設定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準與卓越標準。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。因此如果沒有績效指標，就無法得知什么是所期待的目標，無法對目前的狀況進行評估，也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結果。 績效指標的設定對于管理者來說，設定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。工作分析是指運用系統(tǒng)的方法收集有關工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務、權限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關聯(lián)關系，對任職者的基本要求等。對于那些較為穩(wěn)定的基礎性職位，他們的工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據(jù)工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就需要依據(jù)工作的核心職責。 職責是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。 其次對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由他的關鍵職責決定的。處于最外層的職位描述是直接影響