【正文】 (1)領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)估，其中P量表（包括十個(gè)問(wèn)題）主要用于測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平、工作的計(jì)劃性以及依據(jù)計(jì)劃和規(guī)章制度對(duì)下級(jí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個(gè)問(wèn)題）主要測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對(duì)工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。關(guān)于此報(bào)告表中所涉及項(xiàng)的說(shuō)明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門(mén)基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門(mén)管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級(jí)以上管理者所使用。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果(略)。這提示BZ公司一方面較缺乏績(jī)效目標(biāo)管理、管理缺乏計(jì)劃性，沒(méi)有建立完善的公司規(guī)章制度來(lái)約束組織和員工的行為；另一方面BZ公司未形成良好的團(tuán)體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差。此類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來(lái)規(guī)范公司的管理。對(duì)于P、M不理想的部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，公司應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)來(lái)加強(qiáng)他們?cè)诳?jī)效目標(biāo)管理和團(tuán)體維系這兩方面的知識(shí)和技能，以提高他們的管理水平。 績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì) 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的思路和原則對(duì)此次績(jī)效管理體系所涉及的崗位進(jìn)行了工作分析，編制了職位說(shuō)明書(shū)后，我們對(duì)這些崗位的工作范圍、工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都有了一定的了解。任務(wù)績(jī)效與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接聯(lián)系，是活動(dòng)的結(jié)果。員工和管理者進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通的目的主要有以下3點(diǎn)：（1）通過(guò)持續(xù)的績(jī)效溝通對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。只有通過(guò)績(jī)效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績(jī)效狀況，才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達(dá)到有效改進(jìn)績(jī)效的目的。表3－3 績(jī)效考核內(nèi)容 員工特征員工行為工作結(jié)果工作知識(shí)眼手協(xié)調(diào)能力商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠(chéng)誠(chéng)實(shí)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力潛能完成任務(wù)服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備維護(hù)記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤提交建議不吸煙銷(xiāo)售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備維修服務(wù)的客戶(hù)數(shù)量客戶(hù)滿意程度雖然在確定績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)有許多項(xiàng)目可供選擇，但績(jī)效管理作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)構(gòu)成要素，它不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來(lái)傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。更為嚴(yán)重的是由于管理者的思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內(nèi)部員工矛盾重重，給公司的生存帶來(lái)了嚴(yán)重的危機(jī)。例如，車(chē)間主任的主要工作職責(zé)有： （1）負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車(chē)間的工作計(jì)劃和目標(biāo)并組織實(shí)施，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；（2）負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度（3）負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)（4）合理組織好對(duì)生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作（5）負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)（6）負(fù)責(zé)車(chē)間的安全生產(chǎn)和消防管理 （7）負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生 了解了車(chē)間主任的主要職責(zé)后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。它通過(guò)上級(jí)和員工共同參與，就員工績(jī)效期間的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、上級(jí)提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。不但績(jī)效實(shí)施與管理是耗時(shí)最長(zhǎng)的活動(dòng)，而且績(jī)效計(jì)劃是否能夠落實(shí)和完成要依賴(lài)于績(jī)效實(shí)施與管理，績(jī)效考核的依據(jù)也來(lái)自于績(jī)效實(shí)施與管理的過(guò)程中，所以績(jī)效實(shí)施與管理是一個(gè)重要的中間過(guò)程，這個(gè)過(guò)程做得怎么樣直接影響著績(jī)效管理的成敗。同時(shí)為了避免傳統(tǒng)等級(jí)鑒定法由于對(duì)等級(jí)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)表述得比較抽象和模糊，使得在考核時(shí)令人產(chǎn)生歧義，造成不同的人在考核時(shí)標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)不統(tǒng)一的現(xiàn)象，所以在定義等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不僅對(duì)不同等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)的定義和描述，同時(shí)對(duì)不同等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又都給出了詳細(xì)的指征。例如：對(duì)下屬的考核：（5分）① 在公司規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成考核；（1分）② 制定考核指標(biāo)有下。同時(shí)為了避免各級(jí)管理者陷入日?，嵤轮校砸竺课还芾碚咴谟涗浵聦俚墓ぷ鞅憩F(xiàn)時(shí)采用關(guān)鍵事件記錄法并認(rèn)真、細(xì)致地填寫(xiě)關(guān)鍵事件記錄卡?？?jī)效管理循環(huán)是從制定績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始，經(jīng)過(guò)績(jī)效實(shí)施和管理過(guò)程，然后進(jìn)行績(jī)效考核，最后是績(jī)效反饋面談。這個(gè)過(guò)程是通過(guò)上級(jí)和員工以共同合作的方式達(dá)成目標(biāo)協(xié)議來(lái)保證完成的。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通過(guò)被考核人的主要職責(zé)，可以看到一個(gè)個(gè)體為哪些內(nèi)外客戶(hù)提供工作產(chǎn)出，以及對(duì)每個(gè)客戶(hù)提供的工作產(chǎn)出分別是什么，以及對(duì)每個(gè)客戶(hù)提供的工作產(chǎn)出分別是什么。此外BZ公司通過(guò)走出去還可以改善企業(yè)的投資環(huán)境，為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的空間。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來(lái)證實(shí)員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。在有的企業(yè)中，不是很重視績(jī)效反饋面談這個(gè)環(huán)節(jié)，往往認(rèn)為填完考核表格，算出績(jī)效考核分?jǐn)?shù)就算績(jī)效考核結(jié)束了。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達(dá)沒(méi)達(dá)到要求，從而增強(qiáng)績(jī)效管理體系的透明度和公平性?，F(xiàn)以車(chē)間主任的職務(wù)說(shuō)明書(shū)為例說(shuō)明：崗位名稱(chēng)；車(chē)間主任直接上級(jí)：公司常務(wù)副總經(jīng)理下屬崗位：班組長(zhǎng)崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車(chē)間的工作管理權(quán)限：對(duì)生產(chǎn)車(chē)間職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的權(quán)力，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)管理責(zé)任：對(duì)所分管的工作全面負(fù)責(zé)主要職責(zé)：，負(fù)責(zé)主持生產(chǎn)車(chē)間的全面工作，組織并督促車(chē)間人員全面完成生產(chǎn)車(chē)間職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作任務(wù)； ，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、調(diào)度、檢查、考核工作，加強(qiáng)與有關(guān)部門(mén)的協(xié)作配合工作；，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度；，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的情況進(jìn)行控制；、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動(dòng)量的統(tǒng)計(jì)工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)；、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作；，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)；，負(fù)責(zé)對(duì)不合格品的處置； ，提出改進(jìn)措施，并組織實(shí)施； ，對(duì)員工進(jìn)行安全操作、安全知識(shí)的教育和培訓(xùn)工作； ，做好文明生產(chǎn)工作； ； 、刀模具的驗(yàn)收工作； ； ，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)質(zhì)量器具檢驗(yàn)、維護(hù)工作； 、技改及新技術(shù)研究、引進(jìn)和產(chǎn)品制樣等方面的工作； ； 、考核、激勵(lì)； 、評(píng)價(jià)權(quán)； ；。“系列2”處于低P、中M區(qū)域，說(shuō)明辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度不夠，在團(tuán)體維系方面做得一般。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強(qiáng)烈的以制度來(lái)進(jìn)行管理的主觀愿望，在實(shí)際工作中喜歡用制度來(lái)規(guī)范組織和員工的行為，但在績(jī)效目標(biāo)管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標(biāo)的時(shí)候效果不好，因此，在此次問(wèn)卷回答中，對(duì)涉及到這些方面的問(wèn)題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級(jí)在回答問(wèn)題時(shí)有所顧慮，打分有可能偏高。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析（略）。PM4卷為職能部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)公司副總級(jí)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對(duì)下級(jí)制定工作計(jì)劃的指導(dǎo)性、讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計(jì)劃的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘尽⒎治鰡?wèn)題的能力、對(duì)意見(jiàn)的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、在工作中是否給予下級(jí)必要的指導(dǎo)、對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望等。PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。 建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績(jī)效管理體系來(lái)支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績(jī)效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。，使績(jī)效考核流于形式。考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效稱(chēng)為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常被稱(chēng)為是周邊績(jī)效。車(chē)間主任的績(jī)效考核表如表2－1所示?？?jī)效管理應(yīng)該是每位管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。其次，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。在績(jī)效考核之后，管理者需要與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談，將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)和提高計(jì)劃。人力資源部門(mén)則根據(jù)員工目前績(jī)效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。在不同的組織中，對(duì)不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別?？?jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實(shí)施，測(cè)評(píng)與監(jiān)控。所謂“效標(biāo)”，就是衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)。薪酬因素對(duì)于保留員工來(lái)說(shuō)僅僅是一種保健因素，也就是說(shuō)這方面不足的話員工會(huì)產(chǎn)生不滿意，而有了也不會(huì)讓員工感到特別滿意。因此上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效反饋面談可以與下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃面談合并在一起進(jìn)行。通過(guò)績(jī)效反饋面談，使下屬了解管理者對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司指導(dǎo)。 我們?cè)诳紤]整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的時(shí)候，往往把比較多的注意力放在對(duì)績(jī)效的考核上，力圖做到客觀、公正?？?jī)效計(jì)劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開(kāi)展會(huì)根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平。而且，缺乏績(jī)效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無(wú)法知道績(jī)效是不是有了提高。對(duì)于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來(lái)完成工作，對(duì)他們的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。（3）管理者也需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。績(jī)效管理恰恰是解決上述問(wèn)題的有效途徑。首先績(jī)效管理能為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵(lì)提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵(lì)員工。績(jī)效管理將績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)認(rèn)識(shí)。它只能通過(guò)一段時(shí)間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來(lái)評(píng)價(jià)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜：市場(chǎng)的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動(dòng)性。從國(guó)際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化。BZ公司績(jī)效管理體系研究與設(shè)計(jì)目錄前 言 1第一部分 績(jī)效管理的理論研究 3 績(jī)效管理概述 3 績(jī)效的意義 3 績(jī)效管理的含義 3 績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的 4 績(jī)效管理的重要性 6 績(jī)效管理的內(nèi)容 9 績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作 9 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定 10 績(jī)效計(jì)劃 11 績(jī)效實(shí)施與管理 11 績(jī)效考核 12 績(jī)效反饋面談 12 績(jī)效考核結(jié)果利用 13 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系 14 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位 16 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位 16 績(jī)效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 17 績(jī)效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問(wèn)題 18 績(jī)效管理的關(guān)鍵要素 18 績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題 19第二部分 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià) 21 公司現(xiàn)狀 21 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià) 21 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀 21 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià) 22第三部分 BZ公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 25 項(xiàng)目流程 25 企業(yè)基本情況診斷 26 “PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”分析 26 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果 27 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 34 工作分析 35 績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì) 37 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的思路和原則 37 BZ公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案 39第四部分 BZ公司績(jī)效管理體系運(yùn)行評(píng)估和總結(jié) 55 BZ公司原有績(jī)效考核體系和新績(jī)效管理體系對(duì)比 55 對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行明確的定位 55 績(jī)效指標(biāo)體系更具科學(xué)性 55 明確考核關(guān)系 55 加強(qiáng)績(jī)效考核與其前后工作的銜接 56 BZ公司現(xiàn)行績(jī)效管理體系評(píng)價(jià) 56 BZ公司績(jī)效管理體系實(shí)施中的啟示 57結(jié)束語(yǔ) 59參考文獻(xiàn) 60附錄 61前 言隨著又一個(gè)千年的到來(lái)，新世紀(jì)曙光初露，以知識(shí)、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正向我們走來(lái)，顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)和沖擊。企業(yè)管理從根本上來(lái)講就是對(duì)人的管理。我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)是源自于國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。組織的人力資源對(duì)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素② 鄭曉明：《 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年?？?jī)效管理從廣義上說(shuō)包括：績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋績(jī)效考核結(jié)果利用從狹義上說(shuō)績(jī)效管理通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的周期通常分為4個(gè)步驟，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核與績(jī)效反饋面談。 績(jī)效管理的重要性無(wú)論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績(jī)效管理都能給我們帶來(lái)益處。一方面，通過(guò)人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方