【正文】 上級(jí)、下級(jí)同級(jí)上級(jí)下級(jí)下級(jí)上級(jí)、下級(jí)上級(jí)上級(jí)、下級(jí)態(tài)度20%1. 全局意識(shí)2. 成本意識(shí)3. 責(zé)任感4. 培育下屬意識(shí)5. 自律性小計(jì)1515252025100上級(jí)、下級(jí)上級(jí)、下級(jí)同級(jí)上級(jí)下級(jí)下級(jí)最終得分說明：評(píng)價(jià)表中某項(xiàng)具體評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)際得分(即平均得分)，是該指標(biāo)上所有參與評(píng)價(jià)的主體賦分的算術(shù)平均值。被評(píng)價(jià)者的最終個(gè)人績效評(píng)價(jià)得分是業(yè)績、能力和態(tài)度三個(gè)維度折合分?jǐn)?shù)之和。通過這張表格我們可以看到，財(cái)務(wù)部長的評(píng)價(jià)指標(biāo)是完全個(gè)性化的。對(duì)工作業(yè)績的評(píng)價(jià)，由于其擔(dān)任崗位所從事的工作及所承擔(dān)的職責(zé)各不相同，它的工作業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重各不相同。對(duì)工作能力的評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)部長有7項(xiàng)指標(biāo)，而且各項(xiàng)指標(biāo)的具體內(nèi)容不同，而財(cái)務(wù)部長突出對(duì)業(yè)務(wù)能力與培養(yǎng)部下能力的考評(píng)。對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)部長有5項(xiàng)，財(cái)務(wù)部長重點(diǎn)突出對(duì)責(zé)任感和自律性的考評(píng)。指標(biāo)內(nèi)容和權(quán)重的不同體現(xiàn)了不同崗位對(duì)任職者的不同要求。此外，針對(duì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，設(shè)置的評(píng)價(jià)主體也不同，這樣就保證了讓對(duì)指標(biāo)最清楚的主體來進(jìn)行評(píng)價(jià)。體現(xiàn)權(quán)重的不同體現(xiàn)了不同崗位對(duì)任職者的不同要求。此外，針對(duì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，設(shè)置的評(píng)價(jià)主體也不同，這樣就保證了讓對(duì)指標(biāo)最清楚的主體來進(jìn)行評(píng)價(jià)。體現(xiàn)了“干什么，評(píng)價(jià)什么，誰看得清楚就讓誰評(píng)價(jià)的思路?！边@種個(gè)性化的績效評(píng)價(jià)方法會(huì)使中層干部的績效評(píng)價(jià)工作更有針對(duì)性，也更加客觀公正?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用重要內(nèi)容之一是績效薪酬的分配，如果考核結(jié)果不同員工的績效薪酬掛鉤，對(duì)員工的激勵(lì)作用勢(shì)必大大降低，績效管理也就失去了意義。而薪酬到底多大程度上與績效結(jié)果掛鉤，是全部掛鉤還是部分掛鉤，如果是部分掛鉤，這一部分應(yīng)該占多大的比重，需要設(shè)計(jì)一個(gè)績效和薪酬的關(guān)聯(lián)度才能解決以上問題。ZY公司新的薪酬體系工資總額保險(xiǎn)崗位工資福利津貼績效工資其他福利保障工資變動(dòng)工資加班工資醫(yī)療保險(xiǎn)特殊津貼年資總經(jīng)理津貼夜班津貼職稱津貼學(xué)歷津貼養(yǎng)老保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)季度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金 圖54 ZY公司薪酬體系結(jié)構(gòu)其中，保障工資是根據(jù)國家地區(qū)生活水平而設(shè)置的最低保障工資，變動(dòng)工資是根據(jù)企業(yè)業(yè)績好壞而設(shè)置的可浮動(dòng)工資，加班工資是為致富延長勞動(dòng)時(shí)間的報(bào)酬而設(shè)置的工資，季度獎(jiǎng)金是為了實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)而設(shè)置的工資，年度獎(jiǎng)金是為長期和綜合激勵(lì)員工成長與業(yè)績提高而設(shè)置的工資。學(xué)歷津貼是為鼓勵(lì)員工取得高學(xué)歷而設(shè)置的，職稱津貼是專門為技術(shù)人員設(shè)置的一種補(bǔ)償性的福利，鼓勵(lì)大家取得更高的技術(shù)職稱，夜班津貼是對(duì)非正常工作時(shí)間加班的一種補(bǔ)貼，年資是為鼓勵(lì)員工長期甚至終身為企業(yè)服務(wù)而設(shè)置的，五大保險(xiǎn)是國家的強(qiáng)制性保險(xiǎn)，主要為了保障員工的醫(yī)療。生育、失業(yè)、工傷和退休養(yǎng)老而設(shè)置的?？冃匠甑挠?jì)算表53 為ZY公司部門及員工設(shè)計(jì)的績效工資計(jì)算方法影響方式操作條件計(jì)算方法發(fā)放周期根據(jù)績效成績直接計(jì)算工資績效成績是直接的量化分?jǐn)?shù)計(jì)件、計(jì)時(shí)、目標(biāo)績效工資，可上不封頂與崗位工資直接掛鉤績效排名，績效工資與排名對(duì)應(yīng)所有員工進(jìn)行公開公正的量化考核，按考核成績進(jìn)行排名和分檔次既定的績效獎(jiǎng)金與崗位工資直接掛鉤可按月、季、年進(jìn)行以協(xié)議、績效合同確定績效獎(jiǎng)金預(yù)測(cè)績效范圍沒有太大的變化目標(biāo)績效、年薪制、可上不封頂按合同期進(jìn)行，或按年核算團(tuán)隊(duì)績效個(gè)人績效由企業(yè)、部門績效體現(xiàn)，由此決定個(gè)人績效薪酬按團(tuán)隊(duì)績效，由上級(jí)向團(tuán)隊(duì)分配獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)再依個(gè)人績效或職位進(jìn)行二次分配可按月、季、年、項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)算(l)部門季度績效薪酬的計(jì)算方法部門季度績效薪酬實(shí)得總額=當(dāng)季公司業(yè)績系數(shù)當(dāng)季部門績效系數(shù)當(dāng)季標(biāo)準(zhǔn)績效工資總額(2)高級(jí)管理人員年度績效工資計(jì)算方法年度實(shí)得績效工資=合同績效年薪年度考核系數(shù)(3)部門經(jīng)理季度績效工資計(jì)算方法：經(jīng)理季度實(shí)得績效工資=當(dāng)季公司績效系數(shù)當(dāng)季部門績效系數(shù)經(jīng)理級(jí)標(biāo)準(zhǔn)績效工資①每季度第一、第二月經(jīng)理實(shí)得績效薪酬為月度標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬②每季度第三個(gè)月經(jīng)理實(shí)得績效薪酬=3經(jīng)理月度標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬部門績效系數(shù)—2經(jīng)理月度標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬(4)一般部門員工績效工資計(jì)算方法①一般部門員工 每季度第2個(gè)月員工實(shí)得績效薪酬為月度標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬； 每季度第3個(gè)月的員工績效薪酬工資計(jì)算公式： 員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬比值系數(shù)員工個(gè)人績效考核分?jǐn)?shù)注：員工績效薪酬比值系數(shù)是指員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬與部門內(nèi)最低標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬比值②銷售人員銷售人員實(shí)行季度獎(jiǎng)金制。季度實(shí)得績效工資=(當(dāng)季完成的合同回款額提成比例)一當(dāng)季營銷費(fèi)用③車間人員車間人員實(shí)行季度獎(jiǎng)金制，車間員工季度實(shí)得績效工資=生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量計(jì)件工資的提成率④其他臨時(shí)人員無績效工資。結(jié) 論本人在實(shí)習(xí)過程中，結(jié)合ZY機(jī)械制造公司的實(shí)際情況，對(duì)公司績效管理進(jìn)行了較為深入的研究和實(shí)踐，在完成本論文時(shí)，對(duì)平衡計(jì)分卡的研究成果進(jìn)行了仔細(xì)的整理分析。通過結(jié)合ZY公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)的績效管理方案，使筆者對(duì)平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法有了系統(tǒng)的理解和操作實(shí)踐。設(shè)計(jì)的績效管理方案包括基于戰(zhàn)略的績效管理模型，企業(yè)層面的目標(biāo)框架，KPI指標(biāo)的分解，績效管理流程，績效考核結(jié)果的應(yīng)用，并針對(duì)ZY公司職位設(shè)置設(shè)計(jì)了部分職位說明書，績效考核量表，員工面談表等。這些量表已經(jīng)在ZY公司開始應(yīng)用并取得了不錯(cuò)的效果。由于本人的理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的不足，在完成本論文的過程中，筆者也深感其中尚有不足和在后續(xù)的學(xué)習(xí)和工作中要深入探討的問題，需要深入探討的問題主要體現(xiàn)在以下方面。l、在為ZY企業(yè)構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)體系和績效管理流程體系的過程中，并沒有充分利用平衡計(jì)分卡這一重要的戰(zhàn)略執(zhí)行和績效評(píng)價(jià)工具，而只是采取了其中的一些原理和方法。在企業(yè)層面建立平衡計(jì)分卡的目標(biāo)框架，尚沒有在部門和崗位層面使用，這也是自己感到十分遺憾的地方。公司的薪酬管理是讓績效管理落到實(shí)處的重要保障，本人雖然進(jìn)行了探討和嘗試，但是由于設(shè)計(jì)面太廣，并且會(huì)牽動(dòng)公司的整體運(yùn)作，所以沒有進(jìn)行大膽的嘗試。但是這一工作是必須要做的，而且一定要得到公司高層的支持和承諾。尚沒有在公司建立完善的任職資格責(zé)任體系和培訓(xùn)體系及員工績效改善體系，這些都需要在今后的工作中進(jìn)一步努力，根據(jù)公司實(shí)際情況建立適合公司的績效管理制度。參考文獻(xiàn)[1] [M]. 內(nèi)蒙古：內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)出版社,.[2] 績效評(píng)估研究的現(xiàn)狀及其反思[M].北京：北京師范大學(xué)學(xué)報(bào)（人交社會(huì)科學(xué)版）,.[3] [美] 巴克沃著(Boral R) 績效管理[M].北京：中國標(biāo)準(zhǔn)出版社,.[4] Michal Aromas rongandAngelaBaron1. 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