【正文】 由于本人知識水平有限，因此在撰寫論文及答辯過程中難免會出現(xiàn)一些差錯，希望老師能夠諒解并及時提出寶貴的意見，真誠的感謝！最后，本文在寫作過程中引用了大量國內(nèi)外專家與學(xué)者的研究成果，在此一并致謝。公司的薪酬管理是讓績效管理落到實處的重要保障，本人雖然進行了探討和嘗試，但是由于設(shè)計面太廣，并且會牽動公司的整體運作，所以沒有進行大膽的嘗試。這些量表已經(jīng)在ZY公司開始應(yīng)用并取得了不錯的效果。季度實得績效工資=(當季完成的合同回款額提成比例)一當季營銷費用③車間人員車間人員實行季度獎金制，車間員工季度實得績效工資=生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量計件工資的提成率④其他臨時人員無績效工資。ZY公司新的薪酬體系工資總額保險崗位工資福利津貼績效工資其他福利保障工資變動工資加班工資醫(yī)療保險特殊津貼年資總經(jīng)理津貼夜班津貼職稱津貼學(xué)歷津貼養(yǎng)老保險生育保險失業(yè)保險工傷保險季度獎金年度獎金 圖54 ZY公司薪酬體系結(jié)構(gòu)其中，保障工資是根據(jù)國家地區(qū)生活水平而設(shè)置的最低保障工資，變動工資是根據(jù)企業(yè)業(yè)績好壞而設(shè)置的可浮動工資，加班工資是為致富延長勞動時間的報酬而設(shè)置的工資，季度獎金是為了實現(xiàn)短期激勵而設(shè)置的工資，年度獎金是為長期和綜合激勵員工成長與業(yè)績提高而設(shè)置的工資。體現(xiàn)了“干什么，評價什么，誰看得清楚就讓誰評價的思路。指標內(nèi)容和權(quán)重的不同體現(xiàn)了不同崗位對任職者的不同要求。通過這張表格我們可以看到，財務(wù)部長的評價指標是完全個性化的。（1）能力指標的設(shè)計能力考核是考核被考評人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需的專業(yè)能力。崗位KPI的制定員工是最了解自己崗位工作的人，有了他們的參與，才能制定有效的篩選指標，對于那些由企業(yè)戰(zhàn)略分解下來的K P I的崗位，通常我們在確定該崗位的KPI時，需要進行篩選。（2）建立部門工作產(chǎn)出的評估指標 在確定了工作產(chǎn)出之后，就需要確定從那些角度去衡量部門各項工作產(chǎn)出。在運用目標矩陣圖確定了各部門的目標后，應(yīng)將這些目標分解成為具體的指標，進行目標分解的典型工具包括因果分析法(魚骨圖)，關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)ふ曳ê湍X筋激蕩法等。（2）調(diào)整和優(yōu)化崗位設(shè)置根據(jù)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)，對崗位做了相應(yīng)調(diào)整，在加強了職能的部門中補充相應(yīng)崗位(如在人力資源部中補充績效管理崗位和資本經(jīng)營崗位)，取消多余的層級和副職，合并工作量不飽和或職責(zé)相近的崗位(如將勞資員、辦事員和材料員合并為綜合輔助崗位)，取消因人設(shè)崗的職位。例如，將企管部重新定位，在加強內(nèi)部管理職能的同時，新增戰(zhàn)略規(guī)劃與資本運營管理職能；加強人力資源管理和新產(chǎn)品研發(fā)職能；將信息中心強化為企業(yè)的“信息集散中心”，負責(zé)收集、匯總各類信息，并對信息進行及時的整理、分析與傳遞等。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過BSC找出驅(qū)動戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的成功關(guān)鍵因素，將所有的這些因素結(jié)合起來，就形成企業(yè)的目標框架。績效成績的利用ZY公司績效成績的利用有六個方面：年底工資調(diào)整，績效薪酬分配，層級晉升和職位調(diào)整，激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。績效管理的工具從模型中可以看到，解決績效管理的工具主要是平衡計分卡(BSC)，因果分析法和量表。對企業(yè)級的考核周期為年度考核，部門級的考核周期是季度考核，員工級的考核周期是月度考核。BSC戰(zhàn)略框架及KPI因果分析法 關(guān)鍵時間法部門KPI副總11副總11副總11副總11部門1部門2部門3部門4部門1部門2部門3崗位KPI量表基于溝通的業(yè)績評價績效成績應(yīng)用工資調(diào)整教育培訓(xùn)績效薪酬分配激活沉淀層級晉升職位調(diào)整指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展年度二級考核年度三級考核董事長/總經(jīng)理總體戰(zhàn)略年度一級考 核圖51 績效管理模型上述模型要求企業(yè)戰(zhàn)略和愿景由董事會來決定，公司在董事會戰(zhàn)略目標和愿景的指引下，按照BSC建立公司級的業(yè)績模型及公司級KPI，然后各職能部門對業(yè)績模型進行分解，形成各部門的KPI，最后各個崗位根據(jù)部門KPI建立自己的考核量表。而薪酬到與績效結(jié)果的掛鉤程度，應(yīng)該占用的比例需要設(shè)計一個績效和薪酬的關(guān)聯(lián)度才能解決以上問題。盡管對每一名中層干部，績效考核部每季進行一次業(yè)績評價，也聽取方方面面意見，但所有干部采用的都有是同一份業(yè)績考察表，缺少針對不同崗位的個性化評價基準，評價的結(jié)果針對性不強。ZY企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是：某些必要的職能缺失或薄弱(如戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務(wù)管理、新產(chǎn)品研發(fā)等)。ZY在人才考核上更多強調(diào)眼前生存問題，對長遠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)、人才培養(yǎng)、基礎(chǔ)管理等方面的關(guān)注顯得不夠?？己瞬扛鶕?jù)干部業(yè)績報告情況，辦公室對職能處室的考核意見，以及日常對干部工作態(tài)度、管理水平和工作能力的考察，對干部季度業(yè)績完成情況進行考核，并按優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次進行評價。 ZY公司績效管理制度從企業(yè)中層員工績效考評角度，ZY公司建立了《中層干部業(yè)績報告制度》。專業(yè)定點生產(chǎn)51000噸/日系列選礦設(shè)備，產(chǎn)品連年來經(jīng)國家礦山機械質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心按國家標準測試均達到合格。公司建廠至今，企業(yè)逐年發(fā)展壯大，產(chǎn)品不斷更新求精，并以先進的加工設(shè)備，精湛的工藝，嚴格的管理及檢驗測試保證向客戶提供精良，信賴認可的產(chǎn)品，所售的產(chǎn)品遠銷國內(nèi)國外市場。最后，發(fā)動各個部門的員工根據(jù)部門目標和崗位職責(zé)制定崗位目標和關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標法對績效管理的最大貢獻是它把企業(yè)戰(zhàn)略目標從上至下的分解為各個部門和崗位的指標，不足在于并沒有象平衡計分卡那樣為企業(yè)建立全面立體的目標框架和指標體系。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長方面考慮戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并為各個方面制定詳細和明確的目標和指標。平衡計分卡要確定結(jié)果與驅(qū)動因素方面的關(guān)系。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。組織與管理系統(tǒng)方面的障礙?？雌饋磉€可以，但實際上缺少了15％這個方向，企業(yè)可能就面臨,嚴重危機了，其他三個角度得分再高也沒用。卡普蘭提出的四個角度是針對一般企業(yè)，這類企業(yè)有一定的規(guī)模，經(jīng)營狀況比較穩(wěn)定，以盈利為目標，但對具體的企業(yè)，卡普蘭的四個方向都有可能發(fā)生變化，或增加減少一個方向。平衡計分卡是考核體系和控制體系的完美結(jié)合。與傳統(tǒng)考核方法比較，平衡計分卡的優(yōu)勢在以下幾個方面平衡計分卡打破了傳統(tǒng)績效考核方法財務(wù)指標一統(tǒng)天下的局面，從四個角度來設(shè)計績效考核體系，消除了單一考核指標的局面。該方法不但完全改變了企業(yè)績效測評思想，而且還推動企業(yè)自覺地去實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得全方位的成功。對于生產(chǎn)型和銷售型工作，比較容易設(shè)定量化的考核指標，但對于某些職位，如研發(fā)門，由于工作結(jié)果需要在幾個月后甚至幾年后才有效果，所以進行KPI的設(shè)計比較難。A代表可達到性(ATTAINABLE)指指標和標準經(jīng)過努力是可以達到的，要避免設(shè)置太低或太高的目標。KPI類型分為：數(shù)字型、時限型、項目型和混合型。企業(yè)戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望的實現(xiàn)要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績效要求，通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)，因此，績效管理的系統(tǒng)己成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強，越來越多的企業(yè)認識到人力資源優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具?？冃Ч芾砟軌蛴行У谋苊鉀_突，但員工認識到績效管理是一個幫助而不是責(zé)備的過程時，他們會積極合作和坦誠相待。 實踐證明，提高績效的有效方法是進行績效管理。 績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性的看待問題，有效的規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。另一方面績效管理與績效考核又是一脈相承、密切相關(guān)的，績效考核是績效管理的一個不可或缺的部分?？冃Ч芾硗ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種管理活動。 本文第四部分介紹了重構(gòu)河南ZY機械制造公司績效管理體系的方案，也是本論文的重點，首先介紹了建立ZY公司績效管理目標體系的過程，包括公司新的戰(zhàn)略績效管理模型的設(shè)計，基于平衡計分卡的績效管理目標體系的建立及目標分解的主要方法和工具。本文第二部分重點介紹了平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標這兩個在當今國內(nèi)外理論界和企業(yè)界比較流行的績效管理工具，通過比較它們各自的優(yōu)缺點和適用范圍，詳細闡述了企業(yè)在使用這些工具中要注意的事項，并為企業(yè)設(shè)計了綜合運用平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標的步驟和方法。本文以ZY機械制造公司為研究對象，針對其績效管理體系中存在的問題，研究改進措施，提出改進方案。能否成功地實施基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理， 在今后十年里將是優(yōu)秀與平庸企業(yè)的分水嶺?？冃Ч芾硎侵袊髽I(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法，建立、實施并不斷完善企業(yè)