【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 年之后，隨著公司從“解決方案提供者”轉(zhuǎn)型到“軟件與服務(wù)外包”，公司的核心價(jià)值觀演變成“品質(zhì)、效益、創(chuàng)新、責(zé)任”。公司的員工構(gòu)成，也因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)生著變化。員工規(guī)模不斷增加，外包員工在總員工中所占比例越來(lái)越大。外包員工通常由軟件與服務(wù)外包公司直接招聘，人事關(guān)系落在軟件與服務(wù)外包公司，工資由軟件與服務(wù)外包公司發(fā)放，作為軟件與服務(wù)外包公司的正式員工，由公司派往客戶現(xiàn)場(chǎng)工作，工作任務(wù)由客戶安排。這種工作方式，決定了外包員工具備以下特點(diǎn)：首先，相對(duì)于非外包員工，跟公司之間的心理紐帶相對(duì)薄弱，缺少歸屬感。員工的招募要參考客戶的意見，可能要最終由客戶所決定，工作地在客戶現(xiàn)場(chǎng)，員工的工作任務(wù)由客戶安排，與之相對(duì)應(yīng)的工作評(píng)價(jià)也主要由客戶給出。因此，員工的招聘、晉升、調(diào)薪雖然由外包公司最終決策，但客戶在其中有較大的影響力。其次，在客戶現(xiàn)場(chǎng)難以找到歸屬感。外包員工雖然在客戶現(xiàn)場(chǎng)工作，但因?yàn)椴皇强蛻舻恼絾T工，不可能享受客戶的正式員工的福利待遇，會(huì)有“二等公民”的感覺(jué)，因此對(duì)自己所屬的外包公司有期望，希望能夠得到公司的關(guān)注、關(guān)懷和培養(yǎng)。第三，能力難以得到系統(tǒng)性的提升。外包員工因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)主要由客戶安排，而客戶通常會(huì)基于自身的需求安排工作，不會(huì)考慮外包員工的成長(zhǎng)需求，因此，外包員工相對(duì)于公司自有的技術(shù)人員，工作內(nèi)容較單調(diào)，更難通過(guò)“干中學(xué)”的模式系統(tǒng)性的提高技術(shù)能力。同時(shí)，轉(zhuǎn)入管理職能崗位的機(jī)會(huì)也比較少，因此職業(yè)發(fā)展會(huì)有一定的局限。為補(bǔ)償職業(yè)發(fā)展方面的損失，外包員工通常會(huì)要求更高的薪酬。隨著外包員工比例的逐漸增大，對(duì)A公司的人力資源管理也提出了新的要求和挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)與支持業(yè)務(wù)發(fā)展，公司啟動(dòng)了人力資源管理變革，按時(shí)間順序，變革分為人力資源政策與體系的改革、共享服務(wù)的改革、人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整三個(gè)階段完成。 政策與體系的改革前文提過(guò)，A公司自2006年進(jìn)入快速增長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)連續(xù)多年保持超過(guò)100%的發(fā)展速度。公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張給人力資源管理帶了了巨大的挑戰(zhàn)。至2008年，人力資源戰(zhàn)略和發(fā)展已明顯落后于業(yè)務(wù)，不能適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略需求。人力資源管理的滯后發(fā)展主要表現(xiàn)在：公司未進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估和崗位職級(jí)設(shè)置，崗位管理粗放。公司的崗位是基于2002年版本的崗位表進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充。公司轉(zhuǎn)入外包行業(yè)后，增加了很多新的技術(shù)職位，而且，隨著公司管理的完善，職能類職位也越來(lái)越多，職位的新增完全是自生狀態(tài)。缺少崗位體系規(guī)劃，崗位職責(zé)不清晰，缺乏任職資格定義，崗位配置、聘用、調(diào)整原則不明確等問(wèn)題越來(lái)越凸顯。而且，崗位職級(jí)體系是人力資源管理的基礎(chǔ)，它的缺失會(huì)引起一系列人力資源管理的問(wèn)題。在薪酬體系方面，公司薪酬結(jié)構(gòu)單一，管理不夠規(guī)范、靈活，薪酬確定以及調(diào)薪原則不明確。同時(shí)，薪酬與崗位、職責(zé)和績(jī)效之間的脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，沒(méi)有體現(xiàn)獎(jiǎng)懲原則，也不能有效激勵(lì)員工工作積極性?？?jī)效體系也面臨著嚴(yán)重挑戰(zhàn)。公司績(jī)效管理流程與指標(biāo)設(shè)定的體系性不強(qiáng)，不夠規(guī)范，有時(shí)是到了需要應(yīng)用考核結(jié)果時(shí)，才開始制定考核指標(biāo)和規(guī)則，缺乏根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要而設(shè)立的規(guī)范、可操作的指標(biāo)體系、績(jī)效考核與激勵(lì)管理制度上述問(wèn)題的存在，對(duì)員工滿意度、工作效率、公司人工成本管理等都有較大的影響，也無(wú)法有效支持企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，如不盡快調(diào)整，很快將成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。 項(xiàng)目?jī)?nèi)容在2009年，A公司與全球知名的人力資源咨詢公司M公司合作，歷時(shí)6個(gè)月，重新構(gòu)建了人力資源管理體系。此項(xiàng)目幫助A公司建立了崗位職級(jí)體系、薪酬體系和績(jī)效管理體系。首先，建立了規(guī)范、合理的崗位職級(jí)體系。崗位職級(jí)體系建立的基本流程是：基于A公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，澄清和調(diào)整部門職責(zé)，根據(jù)調(diào)整后的部門職責(zé)對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行分析和優(yōu)化，在優(yōu)化崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，運(yùn)用職責(zé)匹配的結(jié)果，形成符合規(guī)范的崗位說(shuō)明書，并運(yùn)用M公司的職位評(píng)估系統(tǒng)，通過(guò)崗位價(jià)值的確定建立崗位等級(jí)，最終建立起工作族群和職業(yè)層級(jí)。在該崗位職級(jí)序列中，對(duì)于外包員工和外包管理員工的職位專門進(jìn)行了定義。基于能力、經(jīng)驗(yàn)等判斷標(biāo)準(zhǔn)，為外包員工建立了單獨(dú)的專業(yè)的序列，用以指導(dǎo)公司的招聘、人員管理等工作；外包人員因?yàn)榇蠖喙ぷ髟诳蛻衄F(xiàn)場(chǎng)，需要一只專門的管理團(tuán)隊(duì)，為外包員工提供必要的支持，了解他們?cè)诳蛻衄F(xiàn)場(chǎng)的狀況，開展員工關(guān)懷，組織現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)等。這只管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于外包人員的保留非常關(guān)鍵。A公司為這些外包業(yè)務(wù)的管理和支持人員建立了單獨(dú)的序列。A公司還基于外包的專業(yè)和管理崗位職級(jí)序列，設(shè)計(jì)了專門的職業(yè)發(fā)展通道，以支持占公司員工總數(shù)半壁江山的外包類員工。建成的崗位職級(jí)體系如下圖。其中，專業(yè)序列共7個(gè)級(jí)別，14個(gè)序列，匹配進(jìn)M公司的全球職位評(píng)級(jí)體系中。圖 5 A公司職位體系示意圖基于崗位職級(jí)體系，A公司建立了科學(xué)有效的薪酬體系。該體系綜合考慮公司的發(fā)展階段，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，市場(chǎng)地位以及地域發(fā)展策略，制定了薪酬策略以及規(guī)范的薪酬結(jié)構(gòu)。同時(shí)，結(jié)合選取的市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，確定合理的薪酬水平，保證關(guān)鍵人才的外部競(jìng)爭(zhēng)力。搭建科學(xué)的薪酬管理機(jī)制與平臺(tái)，使其在合理控制成本的同時(shí)，能夠根據(jù)外部市場(chǎng)和公司發(fā)展情況的不同，靈活進(jìn)行調(diào)整。薪酬體系的結(jié)構(gòu)如下表所示。圖 6 A公司薪酬體系示意圖A公司在績(jī)效管理方面也進(jìn)行了變革?；趰徫宦毤?jí)體系，考慮公司業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，市場(chǎng)地位以及地域發(fā)展策略，重新制定了績(jī)效考核策略。確定合理的績(jī)效考核框架方案，將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬結(jié)構(gòu)中的變動(dòng)薪酬明確關(guān)聯(lián)起來(lái)，有效激勵(lì)關(guān)鍵崗位員工。在績(jī)效管理方案確定后，制定績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則和溝通計(jì)劃，制定績(jī)效考核過(guò)渡方案，以保證績(jī)效改革的穩(wěn)妥落地。在新的績(jī)效考核體系中，針對(duì)外包員工，設(shè)計(jì)了專門的考核方法、制度與流程。明確了客戶與A公司在外包員工績(jī)效考核中的職責(zé)分工與協(xié)作，設(shè)計(jì)了簡(jiǎn)單、可操作、有效的績(jī)效考核過(guò)程和表單模板，明確了對(duì)外包部門的管理人員在績(jī)效管理方面的執(zhí)行規(guī)范，明確了考核結(jié)果對(duì)于外包員工的晉升、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)方面的應(yīng)用規(guī)則。新的績(jī)效管理體系如下圖所示。圖 7 A公司績(jī)效管理體系示意圖 項(xiàng)目收益項(xiàng)目結(jié)束后，A公司在以下方面得到了提升：建立了規(guī)范、合理的崗位職級(jí)體系，為規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。專業(yè)化人才是公司取勝的關(guān)鍵，而可實(shí)現(xiàn)的、適合的職業(yè)發(fā)展路徑是專業(yè)化人才保留的關(guān)鍵因素。A公司的新的職業(yè)發(fā)展路徑既覆蓋非外包員工，也覆蓋外包員工，因此，崗位職級(jí)體系實(shí)施后，在人員吸引與招募，人員保留方面，發(fā)揮了重要作用。A公司的薪酬體系實(shí)施后，公司薪酬的“內(nèi)部公平性”和“外部競(jìng)爭(zhēng)性”得到了改善和提高。而浮動(dòng)薪酬概念的引入，配合以新的績(jī)效考核體系的實(shí)施，一方面激勵(lì)了績(jī)優(yōu)員工，也約束了表現(xiàn)不佳的員工。新的薪酬和激勵(lì)體系確保A公司在保持成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，有效的吸引、激勵(lì)和保留人才，以更好地配合公司國(guó)際化發(fā)展和擴(kuò)張的策略。 共享服務(wù)的改革作為一家在美國(guó)上市的公司，上市后，對(duì)公司管理的進(jìn)一步規(guī)范提出了更高的要求，需要展現(xiàn)出嶄新的公司形象。薩班斯法案是在美國(guó)上市的公司必須遵照的法案，簡(jiǎn)稱SOX404。在A公司準(zhǔn)備SOX404審計(jì)過(guò)程中，公司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的人力資源管理的制度流程及法律文書不夠完善，缺乏建設(shè)和管理；部分規(guī)章制度存在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，且生效流程缺失。從用工形式的角度來(lái)看，A公司的管理偏刻板和粗放，也已經(jīng)不適應(yīng)公司多樣的崗位特征及工作性質(zhì)。例如，勞動(dòng)合同種類單一，內(nèi)容涉及缺乏靈活性；工時(shí)種類單一，工時(shí)管理制度刻板，A公司因加班和加班費(fèi)導(dǎo)致的人工成本和風(fēng)險(xiǎn)成本居高不下。前文也提到，A公司有相當(dāng)一部分員工長(zhǎng)期工作在客戶現(xiàn)場(chǎng)，公司有一只專門的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)這些人員的支持、關(guān)懷和培訓(xùn)等工作。因?yàn)殚L(zhǎng)期分散管理，這些外包管理和支持人員的能力差異比較大，工作方式方法不統(tǒng)一，管理和服務(wù)質(zhì)量非常不穩(wěn)定。基于以上種種原因，A公司在2010年實(shí)施了人力資源共享服務(wù)建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目?jī)?nèi)容包含三部分：（一） 將入、離、調(diào)、轉(zhuǎn)、payroll等人事運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行了優(yōu)化與統(tǒng)一管理。項(xiàng)目的目標(biāo)分兩個(gè)層面進(jìn)行了設(shè)定，從公司的角度，希望能夠通過(guò)人事基本流程的集中管理，統(tǒng)一服務(wù)界面，降低運(yùn)營(yíng)成本，節(jié)約人員成本 ，提高效率水平。HR團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，也期望通過(guò)此項(xiàng)目，能夠?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，提高工作質(zhì)量，提高基礎(chǔ)流程運(yùn)營(yíng)效率，改變?nèi)藛T結(jié)構(gòu)，提升HR核心競(jìng)爭(zhēng)力。（二） 重新梳理和調(diào)整人力資源相關(guān)制度、流程和表單，規(guī)范管理。對(duì)企業(yè)的用工形式進(jìn)行了規(guī)劃，按照新規(guī)劃的用工形式和變革階段一所建立的職位、薪酬體系，修訂勞動(dòng)合同模版和崗位聘用函。根據(jù)崗位性質(zhì)，制定工時(shí)制度和工作紀(jì)律規(guī)范，考勤制度和操作細(xì)則。（三） 統(tǒng)一外包員工管理流程、方法和工具。在全公司范圍內(nèi)推廣外包員工管理中的成功經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目歷時(shí)約6個(gè)月。至2010年底，人力資源共享服務(wù)中心基本建成。公司的基本人事運(yùn)營(yíng)流程集中操作，共享基礎(chǔ)設(shè)施，統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一流程，形成一致、可比的基礎(chǔ)信息和報(bào)告體系。重新劃分了工作層次，引入操作工，降低人員整體成本。集中控制，統(tǒng)一管理，規(guī)范工作程序。統(tǒng)一服務(wù)界面，建立檢查機(jī)制，提高了服務(wù)水平。與此同時(shí)，人力資源相關(guān)制度、流程和表單重新修訂完畢，推出了新的用工形式。在外包人員管理方面，外包管理和服務(wù)人員的職位統(tǒng)一納入到崗位職級(jí)體系的“外包管理序列”，此序列內(nèi)的任職人員參加了公司的“外包人員管理制度”的培訓(xùn)，新的外包員工管理流程全面實(shí)施。至此，外包員工管理和服務(wù)的水平得到了保證。人力資源共享服務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施，幫助A公司在人力資源管理方面，建立了扎實(shí)的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。 人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整人力資源管理變革的前兩個(gè)階段完成后，A公司的人力資源管理實(shí)現(xiàn)了根本的提升。人力資源的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工也悄然發(fā)生了變化。為了匹配新的人力資源管理流程，在2010年底，A公司的人力資源組織進(jìn)行了一次全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容包括：1）集團(tuán)人力資源部門正式劃分為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是人力資源戰(zhàn)略部，一個(gè)是共享服務(wù)中心。其中，人力資源戰(zhàn)略部主要負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略、政策制定，集團(tuán)人力規(guī)劃制訂與執(zhí)行監(jiān)督，人力資源內(nèi)審。共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)人事流程的統(tǒng)一處理，負(fù)責(zé)設(shè)立新的城市服務(wù)平臺(tái)，指導(dǎo)現(xiàn)有城市員工服務(wù)平臺(tái)；2）正式明確HR Partner團(tuán)隊(duì)的職責(zé)與授權(quán)。在每一個(gè)事業(yè)群設(shè)立專門的HR Partner團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)線管理人員密切合作，為業(yè)務(wù)線管理人員提供組織發(fā)展與變革、薪酬管理、績(jī)效管理、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等方面的咨詢和實(shí)施服務(wù)；3）正式明確城市員工服務(wù)平臺(tái)的職責(zé)與授權(quán)。在每一個(gè)城市設(shè)立專業(yè)的城市員工人力資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)，提供貼近員工的HR服務(wù)，包括培訓(xùn)組織、員工關(guān)懷等；4）CHO統(tǒng)一管理集團(tuán)、事業(yè)群和城市的人力資源管理工作；5）公司設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力及員工發(fā)展委員會(huì)，對(duì)人力資源方面的重大問(wèn)題，定期進(jìn)行討論和決策。人力資源組織的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖 8 A公司人力資源組織結(jié)構(gòu)示意圖圖 9 A公司人力資源組織結(jié)構(gòu)示意圖至此，A公司在人力資源管理方面的基礎(chǔ)變革全面完成，人力資源管理體系與公司的匹配度得到了根本性的改善，也為下一步的高管考核與激勵(lì)改革積累了變革經(jīng)驗(yàn)和管理基礎(chǔ)。第5章 A公司考核與激勵(lì)的發(fā)展歷程眾所周知，有效的績(jī)效考核與激勵(lì)管理能夠保證公司取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核與激勵(lì)管理，更是績(jī)效考核與激勵(lì)管理的重中之重。自2011年開始，績(jī)效考核與激勵(lì)管理，特別是高管績(jī)效考核與激勵(lì)管理，成為A公司管理層關(guān)注的重點(diǎn)和人力資源部的工作重點(diǎn)。為了清晰說(shuō)明A公司的高管考核與激勵(lì)改革，首先對(duì)A公司的績(jī)效管理進(jìn)行回顧。 2006年以前的績(jī)效考核與激勵(lì)管理公司從創(chuàng)立之初即設(shè)有基本的績(jī)效管理框架和流程。按照考核主體，區(qū)分為管理人員和非管理人員。最初，每年年底，人力資源部發(fā)起績(jī)效考核，要求考評(píng)人從工作量、工作質(zhì)量、能力態(tài)度這三個(gè)角度，對(duì)被考核人進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)。在2004年，開始強(qiáng)調(diào)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效回顧，要求考核人對(duì)被考核人上一年度的工作進(jìn)行回顧，并根據(jù)被考核人的職責(zé)，設(shè)定當(dāng)期的工作任務(wù)和改進(jìn)點(diǎn)?？?jī)效考核的結(jié)果用以指導(dǎo)晉升，調(diào)薪等過(guò)程，但沒(méi)有明確的應(yīng)用規(guī)則。 2006 – 2010的績(jī)效考核與激勵(lì)管理自2006年開始，公司的績(jī)效管理開始深化，公司成立了績(jī)效管理委員會(huì)與績(jī)效管理部，專門負(fù)責(zé)績(jī)效體系的建設(shè)，推行績(jī)效文化。而且，隨著A公司職位、薪酬體系的建設(shè)，績(jī)效考核的實(shí)施有了堅(jiān)實(shí)的支撐。體現(xiàn)在以下方面：考核主體按照崗位職級(jí)進(jìn)行了細(xì)分；薪酬結(jié)構(gòu)中新增加的“績(jī)效工資”的浮動(dòng)直接受績(jī)效考核結(jié)果的影響；建立了參考績(jī)效考核結(jié)果的調(diào)薪矩陣；設(shè)計(jì)了用于獎(jiǎng)金計(jì)算的績(jī)效曲線。而且，隨著職位管理等其他人力資源管理模塊的實(shí)施，考核結(jié)果也成為公司員工晉升、職位調(diào)整、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。在這個(gè)時(shí)期，績(jī)效考核的過(guò)程管理也得到加強(qiáng)。基于內(nèi)部調(diào)研與分析，A公司人力資源部定位以下問(wèn)題是公司績(jī)效考核過(guò)程的重點(diǎn)，一是指標(biāo)的設(shè)置與考核，一是績(jī)效面談。為此，采取了一系列措施加強(qiáng)過(guò)程管理。包括：引入平衡計(jì)分卡，建立績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，逐年提升對(duì)績(jī)效面談比例的要求，提供績(jī)效面談工具與模板，加強(qiáng)人力資源部對(duì)績(jī)效面談的抽查。 績(jī)效管理人員也對(duì)公司和業(yè)務(wù)的理解也越來(lái)越深。A公司的績(jī)效管理人員會(huì)定期參加公司的業(yè)務(wù)會(huì)議，了解公司業(yè)務(wù)的重大進(jìn)展和調(diào)整策略，與公司的財(cái)務(wù)預(yù)算部門也保持密切的溝通。到2010年，“績(jī)效文化”在A公司內(nèi)已經(jīng)基本建成，各級(jí)管理人員和員工熟悉公司的績(jī)效管理流程，能夠按照公司的績(jī)效管理日歷開展工作。 2010后的績(jī)效考核與激勵(lì)管理2010年之后，隨著A公司的公開上市，單一的增長(zhǎng)已逐漸不是公司的主旋律。資本市場(chǎng)對(duì)公司的規(guī)模、增長(zhǎng)性、盈利性、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面提出了更加系統(tǒng)，更加嚴(yán)格的要求。既要保持增長(zhǎng)，又要提高效率，“發(fā)展中的問(wèn)題只能在發(fā)展中解決”，公司的新一輪業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提上日程。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是一種變革，變革具備很強(qiáng)的不確定性，而人們對(duì)于不確定性會(huì)自然的產(chǎn)生排斥，即使是變革的收益人，如不很好的加以引導(dǎo)，也會(huì)對(duì)變革有抵觸情緒。公司的高管是轉(zhuǎn)型的帶頭人，如何激勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)，讓他們有動(dòng)力，有意愿參與到公司的轉(zhuǎn)型大潮中，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和人力資源部當(dāng)時(shí)所面臨的一個(gè)難題。在A公司，核心管理團(tuán)隊(duì)約10人，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)約70人（以下統(tǒng)稱為高管團(tuán)隊(duì)）。在2010年的高管團(tuán)隊(duì)考核中，突顯出很多問(wèn)題。表現(xiàn)在以下方面：（一） 績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定中存在的問(wèn)題A公司的績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)計(jì)比較粗放。每年