【文章內(nèi)容簡介】 ，無外乎銷售、生產(chǎn)、采購三大職能驅(qū)動原輔材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換，再加上庫存和財務(wù)兩大職能展示物料的狀態(tài)和價值。如圖18所示?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　D18 企業(yè)運作流程 　　這個企業(yè)流程看似簡單，可是當(dāng)我們要對這個流程中每時每刻發(fā)生的事都進行記錄時，就會變得相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，而這種記錄正是企業(yè)管理所要求的，因為每一步管理操作都意味著一種責(zé)任，都與企業(yè)核算息息相關(guān)。在手工管理狀態(tài)下，管理者們?yōu)榱擞涗涍@些內(nèi)容，用了成百上千種表單，并且這些表單每時每刻都會在不同的部門中產(chǎn)生，它記錄著企業(yè)管理中的每一步操作。對于有一定規(guī)模的企業(yè)，或許每天都有上千張這樣的表單?？梢栽O(shè)想：這些表單確實記錄了企業(yè)管理的各種業(yè)務(wù)操作過程和責(zé)任人，但是這樣多的表單使得統(tǒng)計工作變得十分繁瑣，以致于很多企業(yè)都只能對這種統(tǒng)計工作進行簡化，而簡化的結(jié)果就是使得數(shù)據(jù)分析工作的價值大大降低，甚至很多分析工作都無法進行。例如：企業(yè)可能每天都有幾十張入庫單，然而，在手工管理狀態(tài)下，財務(wù)不可能為每一張入庫單都做一張憑證，甚至都不可能為每天的入庫單做一張憑證。結(jié)果只能簡化為每周的入庫單匯總做一張憑證，甚至每月的入庫單匯總做一張憑證。這樣一來就極大地降低了憑證數(shù)據(jù)的分析統(tǒng)計作用，特別不利于企業(yè)對單品進行成本核算。這就是繁瑣的數(shù)據(jù)處理工作對管理的簡化，使管理工作不能細致深入，通常稱之為粗放式管理。 　　企業(yè)實施ERP就是要改粗放式管理為精細化管理。實施ERP從ERP1開始，就意味著首先要解決繁瑣的數(shù)據(jù)記錄及處理問題。實施ERP1完成財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，就是要用計算機系統(tǒng)來記錄企業(yè)管理的每一步操作，代替成百上千種單據(jù)所起的作用，使得財務(wù)對業(yè)務(wù)的反映不是每周一張匯總憑證，而是每時每刻的。這是企業(yè)實施ERP要做到的第一步，也是最基礎(chǔ)的ERP系統(tǒng)。做到了這一步，企業(yè)就走上了信息化管理的道路。對于許多中小企業(yè)來講，甚至這一步就是ERP的全部。這主要是取決于企業(yè)的規(guī)模和所屬行業(yè)，對于規(guī)模較小的企業(yè)并不一定需要一個所謂完整的ERP。所以，ERP1是最初級的ERP系統(tǒng)，它所要完成的財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理將企業(yè)管理中應(yīng)用的成百上千種單據(jù)為計算機管理的方式所取代，使得管理能夠精細化，使得財務(wù)對業(yè)務(wù)能夠?qū)崟r評價，不管是企業(yè)需要什么程度的ERP系統(tǒng)，都只能從ERP1開始實施。如果沒有ERP1的財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理為基礎(chǔ)，更高一個層次的ERP是無法完成的，甚至難以想象沒有做到ERP1的會是什么樣的系統(tǒng)。 　　 從ERP1到ERP2 　　實施ERP1以后，企業(yè)已經(jīng)做到了財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，也就是完成了物流和資金流的統(tǒng)一。ERP1實際上也意味著企業(yè)已經(jīng)建成了初級的ERP系統(tǒng)，這個系統(tǒng)使得企業(yè)可以用信息化的手段對企業(yè)經(jīng)營進行精打細算，比之于手工管理的粗放型，它為企業(yè)帶來了精打細算的好處。然而對于具有一定規(guī)模的企業(yè)，特別是對生產(chǎn)企業(yè)來講，僅僅能夠精打細算是不夠的。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品種類較多時，銷售、生產(chǎn)、采購之間的協(xié)調(diào)管理才是最能為企業(yè)節(jié)約費用的所在。要做好這三者之間的協(xié)調(diào)，惟有通過計劃管理來實現(xiàn)。而加入計劃管理之后，ERP1就上升為ERP2，也就是說，ERP2實際上是包含ERP1的，它是在ERP1的基礎(chǔ)上加上了計劃管理的要素，是由ERP1升級來實現(xiàn)的。對于實施ERP的企業(yè)來講，ERP2并不是做一種重新投入，而是在ERP1的基礎(chǔ)上增加計劃要素的投入。過去對ERP1的投入是完全保留的，所以把ERP1稱為企業(yè)分步實施ERP的第一步就是因為它是ERP2的一個基礎(chǔ)，如果沒有財務(wù)業(yè)務(wù)的同步管理，信息化的計劃管理也是無法實現(xiàn)的，具體可由ERP1和ERP2的簡圖(圖19和圖110)來表明。 從圖中就可以清楚地看到ERP2是包含ERP1的，它所增加的計劃要素主要通過三個模塊來體現(xiàn)，即物料清單、需求規(guī)劃和生產(chǎn)訂單。其中物料清單主要用來描述產(chǎn)品構(gòu)成；需求規(guī)劃就是按照銷售計劃和產(chǎn)品構(gòu)成，將銷售計劃展開成生產(chǎn)計劃和采購計劃；生產(chǎn)訂單是貫徹生產(chǎn)計劃規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)的下達方式，同時也是生產(chǎn)領(lǐng)料的一種依據(jù)。ERP2完全保留了ERP1所完成的管理內(nèi)容，它是在ERP1的基礎(chǔ)上的管理功能追加，而不是重新投入。它是在精打細算基礎(chǔ)上用計劃方法解決銷售、生產(chǎn)、采購之間的協(xié)調(diào)，既不產(chǎn)生庫存積壓，也不出現(xiàn)停工待料的精準(zhǔn)管理，是企業(yè)實施高水準(zhǔn)ERP的第二步?；蛟S對于相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)而言，實現(xiàn)了ERP2就實現(xiàn)了ERP的全部?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　D19 ERP1簡圖 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖110 ERP2簡圖 　　　　 從ERP2到ERP3 　　盡管ERP2的實現(xiàn)已經(jīng)使得企業(yè)在信息化管理的追求中達到了較高的層次，然而管理的進步仍然不會就此終止，較大規(guī)模或者產(chǎn)品構(gòu)成較為復(fù)雜的企業(yè)還會有更高的要求。那就是如何以最好的方式將產(chǎn)品生產(chǎn)出來？如何對企業(yè)進行更加規(guī)范和精確的管理？此時，企業(yè)可以進行ERP3的實施。同理，ERP3并不是重新實施一個ERP系統(tǒng)，它是在ERP2的基礎(chǔ)上增加管理要素，請看圖111所表明的ERP3的功能?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　D111 ERP3簡圖 　　從圖111中可以看出ERP3所增加的管理模塊有主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)能管理、車間管理、質(zhì)量管理等。這些模塊的增加分別解決生產(chǎn)排程、生產(chǎn)能力平衡、車間任務(wù)管理及統(tǒng)計等內(nèi)容，這些內(nèi)容的增加就是要追求以最低的成本和最短的時間將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，從而達到更為完美的企業(yè)管理境界，為企業(yè)帶來更大的效益。要說明的是，ERP3的簡圖中并沒有表達出如預(yù)算管理等更精準(zhǔn)的管理內(nèi)容。因為這里主要是通過簡圖反映ERP123的包容性，它是ERP由簡到繁的一種實施步驟。同時也是將企業(yè)管理的復(fù)雜性進行分解完成的一種有效簡化方法。 　　 走向成功實施之路 　　在過去實施ERP失敗的案例中，雖然失敗的原因各有不同，然而有一點卻是相同的，那就是幾乎都會提到“信息孤島”一詞。顯然，ERP對管理而言其最大的優(yōu)勢就是使企業(yè)管理所需的信息在各部門共享，沒有達到這一點，反而形成信息孤島，必然是失敗的。究其原因，最主要的就是片面地理解了ERP實施中所要遵循的分步實施原則，將分步實施理解為分部門實施，如單獨在財務(wù)部實施財務(wù)管理子系統(tǒng)、在銷售部實施銷售管理子系統(tǒng)、在生產(chǎn)部實施生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、在物管部實施庫存管理子系統(tǒng)、在采購部實施采購管理子系統(tǒng)，然后想當(dāng)然地認為各子系統(tǒng)實施完畢之后，再做各子系統(tǒng)之間的接口，然后就完成了整個ERP系統(tǒng)。卻不知這五大管理職能間的密切關(guān)聯(lián)豈是通過做接口可以建立的，其結(jié)果可以在做了幾個接口之后發(fā)現(xiàn)。各部門對于接口的需求幾乎是沒完沒了的，今天需要這個數(shù)據(jù)的接口，明天又會提出另一個數(shù)據(jù)也要做接口。最終根本無法滿足，只得承認各部門相互之間仍然是信息孤島，如圖112所示?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　D112 部門間的信息孤島 　　這就是過去相當(dāng)一段時期內(nèi)ERP失敗的主要原因。這種實施方式既有企業(yè)自行開發(fā)的情況，也有不同管理職能選用不同軟件供應(yīng)商產(chǎn)品的情況。 　　ERP123是真正體現(xiàn)ERP分步實施原則的實施方法論。特別是在強調(diào)ERP123應(yīng)用基礎(chǔ)的條件下，從ERP1開始就始終保持系統(tǒng)的整體性，在根本上就避免了信息孤島的產(chǎn)生。每一步都是一個完整的ERP系統(tǒng)，只是應(yīng)用的范圍和深度有所不同，而這種應(yīng)用范圍和深度的擴大完全是基于同一個基礎(chǔ)，都不需要做任何接口。新的范圍和深度的增加，自然可以做到信息共享，以最簡單的方式逐步完成復(fù)雜的ERP系統(tǒng)，所以，ERP123所規(guī)范的實施ERP方法為需要實施ERP的企業(yè)指出了一條成功之路?！禘RP123》(二)ERP應(yīng)用前的思考 ● ERP是一項復(fù)雜的管理工程 ● ERP會給您帶來歡樂與痛苦 ● 誰都愿意獲取的歡樂多于痛苦 ● 惟有經(jīng)過慎重思考才能如愿以償 　　amp。 您是否需要ERP 　　對于您的企業(yè)而言，是否需要上ERP是必須要考慮的一個問題。或許是外部原因的脅迫，或許是內(nèi)部因素的驅(qū)使，或許根本就不需要ERP來幫助您管理企業(yè)。到底您屬于哪一種情況，不妨從本節(jié)分析的幾個方面作一些定位思考。 　　 考慮競爭對手 　　討論企業(yè)是否要上ERP時，在許多理由當(dāng)中有一個很站得住腳的理由是：重要的不是我們該不該上ERP，而是我們的競爭對手上ERP了沒有。這個理由很好地詮釋了外部環(huán)境在脅迫企業(yè)上ERP的一種態(tài)勢，反映了激烈的市場競爭環(huán)境已經(jīng)使得企業(yè)間的競爭不僅僅在產(chǎn)品上，而是已經(jīng)滲透到內(nèi)部管理手段上的競爭了。當(dāng)今社會生產(chǎn)技術(shù)的高速發(fā)展，已經(jīng)使得產(chǎn)品的技術(shù)差異變得很小，企業(yè)間的差異更多地體現(xiàn)在運作模式上，而企業(yè)的內(nèi)部管理方式就是企業(yè)運作模式的一個重要方面。特別在面對國際競爭的時候，已經(jīng)出現(xiàn)了以是否上了ERP來決定你能否成為供應(yīng)商的情況，這是信息化時代帶給企業(yè)運作模式的最直接的變化。 　　從電腦的產(chǎn)生到普遍應(yīng)用，被稱之為一次信息革命。這次革命跟以往的工業(yè)革命的最大區(qū)別在于，以往的工業(yè)革命實際上都是對人類體力的放大。而信息革命則是對人類腦力的放大。所以她幾乎改變了人們生活和工作方式的所有方面，她對世界的影響力遠遠超過以往任何一次工業(yè)革命。當(dāng)人們有了這個對腦力進行放大的工具時，有誰會在渴望取勝的競爭中棄她而不用呢？所有的企業(yè)管理者都希望自己經(jīng)營的企業(yè)能有較強的競爭力，至少他們不愿意忍受其他對手的腦力被放大，而自己卻沒有。 　　ERP是信息革命帶給企業(yè)管理者的一個工具，如同人們不會拒絕使用互連網(wǎng)和電腦一樣，企業(yè)管理者應(yīng)該不會拒絕接受ERP，特別是當(dāng)您的競爭對手已經(jīng)上了ERP的時候。 　　 企業(yè)規(guī)模定位 　　回顧有史以來的企業(yè)發(fā)展歷程，其實就是一個規(guī)模化和專業(yè)化的演進史?？纯唇裉毂皇廊斯J的優(yōu)秀企業(yè)，幾乎無一不是規(guī)?；蛯I(yè)化的典范。管理者對內(nèi)部管理的要求，就是要不斷地適應(yīng)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展的要求。規(guī)?；鸵馕吨髽I(yè)管理范圍的擴大，專業(yè)化則意味著企業(yè)管理的深度或者是精細程度。 　　為了認識規(guī)?；蛯I(yè)化是如何演進的，不妨做一個企業(yè)發(fā)展的進程推演：某企業(yè)開始創(chuàng)業(yè)時，只有不到十個人。此時企業(yè)的老板對企業(yè)的方方面面都是清清楚楚的，他的客戶是誰、他的供應(yīng)商是誰、他的產(chǎn)品是如何構(gòu)成的、客戶還欠他多少錢、他欠供應(yīng)商多少錢、他每賣出一個產(chǎn)品能賺多少錢等。后來這個企業(yè)發(fā)展到了百人以上，銷售區(qū)域也擴大到若干地方。老板發(fā)現(xiàn)他再也記不住這些數(shù)據(jù)了，于是他成立了財務(wù)部門專門管理財務(wù)數(shù)據(jù)，成立銷售部門專門管理銷售數(shù)據(jù)，成立生產(chǎn)部門專門管理生產(chǎn)數(shù)據(jù)，成立供應(yīng)部門專門管理采購數(shù)據(jù)。此時他對企業(yè)的掌握在很大程度上是依賴于部門的匯報。而部門間的責(zé)任與協(xié)調(diào)則要通過數(shù)百種單據(jù)。再后來該企業(yè)發(fā)展到上千人，市場擴大到若干省甚至國外。此時由于規(guī)模的擴大，部門經(jīng)理都無法記住本部門的數(shù)據(jù)，更不用說老板了。于是有了更進一步的專業(yè)化要求，部門中又再分為子部門，所有管理人員之間的責(zé)任與協(xié)調(diào)要通過數(shù)千種單據(jù)來進行。 　　規(guī)?；蛯I(yè)化的演進結(jié)果給企業(yè)帶來了一個負面的影響，那就是管理的分散化，特別在手工管理狀態(tài)下，無論你的專業(yè)化管理做得有多到位，你的數(shù)據(jù)始終分散在數(shù)千種單據(jù)中。很少有企業(yè)能夠每天對這些單據(jù)進行匯總統(tǒng)計，而幾乎每一個企業(yè)管理者又總是想在最短的時間里掌握企業(yè)的各種狀態(tài)。此時，除了ERP之外，還有什么更好的解決方法嗎？如果我們把規(guī)?；瘜I(yè)化推演過程中的初始狀態(tài)稱為一種自然的集中管理的話，那么，ERP的意義就在于使企業(yè)在規(guī)?；蛯I(yè)化之后，借助電腦系統(tǒng)回歸到了集中管理狀態(tài)。 　　因此，在考慮您是否要上ERP時，請確定您企業(yè)的規(guī)模大小，您是否還基本能夠做到集中管理，或者您是否還能夠忍受分散管理給您帶來的種種不便。 　　 數(shù)據(jù)使您煩惱 　　在您經(jīng)營企業(yè)的過程中肯定經(jīng)常需要了解各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，比如您想了解您的產(chǎn)成品庫存是多少？您首先想到的是找到成品庫管理者，成品庫管理者告訴您目前倉庫里的產(chǎn)成品數(shù)。此時也許您想通過財務(wù)證實一下，于是您又找到您的財務(wù)主管，財務(wù)主管立刻翻了賬本后告訴了您目前的產(chǎn)成品數(shù)，結(jié)果您發(fā)現(xiàn)這個數(shù)怎么比倉庫管理者給您的數(shù)要大一些。帶著一些懷疑，您又想到銷售肯定知道產(chǎn)成品數(shù)，于是又找到了銷售主管，結(jié)果銷售主管告訴您的數(shù)量又比財務(wù)主管的還要大。這就是數(shù)據(jù)給您帶來的煩惱，如果常常有類似的情況發(fā)生，那么，可以肯定您需要一個ERP系統(tǒng)來幫助您進行企業(yè)管理。 　　其實，您的倉庫管理者、財務(wù)主管、銷售主管都沒有錯，也許他們都是盡職盡責(zé)的優(yōu)秀下屬。倉庫管理者告訴您的是目前倉庫里實實在在的有多少產(chǎn)成品。財務(wù)主管告訴您的是目前賬面上真實的產(chǎn)成品數(shù)，這個數(shù)之所以比倉庫里的數(shù)大一些，是由于一部分發(fā)出產(chǎn)成品還沒有登賬，也許是還沒有開票，仍然做為產(chǎn)成品庫存在賬面上。而銷售主管給您的數(shù)更大一些則是由于您的銷售主管掌握的是所有沒有收到款的產(chǎn)成品，包括在庫的、發(fā)出沒開發(fā)票的、開了發(fā)票沒收款的。顯然這樣的三個數(shù)據(jù)所反映的并不是同一種狀態(tài)，在考慮到時間因素的情況下，手工管理時必然都存在滯后，加之這些狀態(tài)每時每刻都在隨企業(yè)的經(jīng)營過程改變。于是您的煩惱就變成了“永遠也搞不清楚產(chǎn)成品到底有多少？” 　　ERP系統(tǒng)將通過實時管理和財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理來解除類似的煩惱，所以說，如果您有這樣的煩惱，就可以認為您需要ERP系統(tǒng)來幫助您進行企業(yè)管理了。 聽完匯報仍然困惑 　　在沒有進行信息化管理的企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常都是通過匯報這種方式來了解和掌握企業(yè)經(jīng)營情況的，這種匯報方式的最大弊端在于很容易掩蓋了隱患，因為人的本能促使下級對上級匯報時總是報喜不報憂。當(dāng)然，您或許有足夠的能力對下級匯報的情況做出較為客觀的判斷，您或許也有足夠的魄力更換那些夸大成績隱瞞問題的下屬。但是，這樣做以后，您發(fā)現(xiàn)仍然不能使您完全消除困惑。 　　例如您的財務(wù)主管來向您匯報產(chǎn)品成本核算問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在您認為很賺錢的某個產(chǎn)品上其成本居然比售價還要高一些，您認為這樣的產(chǎn)品　　還能繼續(xù)銷售嗎？財務(wù)主管告訴您，他們是嚴(yán)格按照確定的成本核算辦法計算出來的，這應(yīng)該不會有什么錯。那么，難道是您的基本判斷出錯了嗎？其實誰都沒錯，當(dāng)您企業(yè)生產(chǎn)的品種到了幾十個甚至上百個的時候，手工管理已經(jīng)很難將成本精確地核算到每一種產(chǎn)品，甚至每一批產(chǎn)品上去了。特別是不能針對每一種每一批產(chǎn)品準(zhǔn)確計算其變動成本。