【文章內(nèi)容簡介】 不可能像過去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，就是說中國當今的市場已經(jīng)是一個成熟的市場，已不再富有野性和狼性。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點應該放在培育競爭對手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機會的選擇上。例如科龍電器公司早在1988年就已經(jīng)成為我國冰箱行業(yè)銷售額和經(jīng)濟效益最好的企業(yè)，但是它并沒有象其它企業(yè)那樣對“多元化”情有獨鐘，而是繼續(xù)加強自己在制造規(guī)模、制造技術和生產(chǎn)管理上的資源和能力，直到1997年才開始從事相關產(chǎn)品——空調(diào)和冷柜的銷售。正是因為科龍電器公司采用精致發(fā)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場競爭非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。但是也有相當多的企業(yè)，在利潤的誘惑下，在自身“筋骨”還遠未強健的條件下盲目多元化、過早多元化、過快多元化以及過分多元化，實行粗放式經(jīng)營，使得企業(yè)在多元化的過程中缺乏穩(wěn)定的“根據(jù)地”作為支撐，一旦有什么“風吹草動”，企業(yè)往往是“出師未捷身先死”的命運，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè)“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飛龍的自省”、“三株的喟嘆”。因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。然而，回歸并非回復，重塑也并非“重來”，關鍵在于克服企業(yè)“沖動、浮躁”的性格，建立起“內(nèi)容與形式相統(tǒng)一”的發(fā)展觀，堅持“內(nèi)因與外因相結合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實踐相統(tǒng)一”能動觀。總之，要把企業(yè)塑造成為精致型企業(yè)，必須堅持以下九個原則：第一個原則：不求規(guī)模，但求速度不管在歷史上還是在現(xiàn)實中，我們都看見過各種各樣以小博大的事例。Novell公司和Digital公司在80年代爭奪網(wǎng)絡市場就是一個很好的例證。毋庸置疑，Digital公司是當時小型計算機技術的領頭人。Digital公司計算機的獨特之處是，他們能夠容易地連接成網(wǎng)絡。按理它應該在接下來的時間里，搶占飛速發(fā)展的PC機的網(wǎng)絡市場，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒有抓住這個難得的機遇，她沒有欣然接受PC機的到來，沒有把它的軟件改編成能在PC機上操作的軟件。相反，Novell公司卻根據(jù)市場的變化，迅速將經(jīng)營重點轉到了網(wǎng)絡軟件產(chǎn)品上，結果，一度控制著網(wǎng)絡市場的Digital公司竟讓Novell公司毫不費力地把市場奪了過去。如今，Novell公司已占據(jù)了2/3的網(wǎng)絡市場，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場份額。在我國這種事例也很多。過去一些曾經(jīng)在某些行業(yè)輝煌一時的“巨無霸”，現(xiàn)在已不見了蹤影。相反，在十幾年前才“出生”的一些企業(yè)，今天卻在“龍頭老大”的位置上“過足了癮”。原因何在？速度是重要的一環(huán)?！　]有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必然“長壽”。當前，一些企業(yè)的“井噴”故事以及另一些所謂“巨人”們的“彷徨”就清楚地說明了這一點。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會有戰(zhàn)斗力。　　一般，我們總認為規(guī)模和速度是“魚”和“熊掌”的關系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必然越慢。其實這種思想犯了形而上學的毛病。如果真的是這樣的話，那么從速度上而言，火車肯定比不上飛機，飛機肯定比不上汽車。然而，事實卻剛好相反。當然我們也能舉出一些相反的例子。究竟規(guī)模和速度的關系如何，關鍵取決于其載體的“引擎”。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的發(fā)動機”。企業(yè)的發(fā)動機就是企業(yè)的決策者。它的動力和質(zhì)量如何直接影響了整個企業(yè)的運行狀況。其中最重要的就是決策速度。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運動”。據(jù)河北省的一項調(diào)查表明，全省4303家國有企業(yè)的廠長或經(jīng)理經(jīng)營中夠得上合格的只占15%，%。如此多的“垃圾發(fā)動機”企業(yè)，當然跑不過裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動機”的企業(yè)。這種“黃牛拉破車”的狀況越嚴重，企業(yè)“拋錨”的可能性就越大，更不用說趕超“英美日德和世界500強”了。但是，中國的有些企業(yè)卻偏偏不信這個邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素質(zhì)的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個“雞飛蛋打”的下場。當然，中國也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動機，總算給中國企業(yè)一丁點兒驕傲的資本和希望。然而，中國人更多的期盼是“星星之火”何時才能“燎原”？當今，中國的一些企業(yè)家們，手握著已點燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽政”，有時還不得不重新“披掛上陣”。有人說，中國的企業(yè)家難做。確實如此，要成為具有中國特色的企業(yè)發(fā)動機，除了要具有國外企業(yè)家同樣的素質(zhì)外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動”起來。一個是處理與政府關系的能力。1996年中國企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調(diào)查結果表明，%的國有企業(yè)經(jīng)營者最關注的是來自上級主管部門的評價。一些民營企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。正因為如此,一些企業(yè)的經(jīng)營者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場中的政治”炒了魷魚，使得好端端的一個企業(yè)“落了馬”。另一個就是防腐能力。“59歲現(xiàn)象”絕不是“泊來品”，與國外經(jīng)營同等企業(yè)經(jīng)營者的年薪相比，中國企業(yè)家難免“英雄氣短”。其二就是中國的管制特別多，國家管、部門管、地方政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。在現(xiàn)實中，一些原本經(jīng)營得很好的企業(yè)，由于經(jīng)營者不具備特強的防腐能力，而使企業(yè)“敗走麥城”。其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。企業(yè)的組織結構狀況如何直接影響到信息的傳遞效果和效率，不僅影響到“發(fā)動機”性能的發(fā)揮，而且還會影響到?jīng)Q策的執(zhí)行效率和速度。傳統(tǒng)的組織結構往往依據(jù)“讓員工正確的做事”而建立，這樣，不可避免的就會發(fā)生信息在油路系統(tǒng)“跑、冒、滴、漏”，嚴重時，企業(yè)也會“拋錨”。前一陣子，在中國的企業(yè)中興起了一股集團化的熱潮。在有一些集團公司當中確確實實建立起了具有國際先進水平的組織結構，按理企業(yè)經(jīng)營者在決策、管理以及調(diào)配資源時“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩——中看不中用”，發(fā)揮不了效果。原因就是集團在實際運營中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。其實，一個企業(yè)的組織結構是否有效，并不在于它有多么“先進”，而在于它否能夠促進企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。因而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始依據(jù)“讓員工作正確的事”來建立組織結構，以圖充分發(fā)揮企業(yè)效能。再次要有“高質(zhì)量的加油站”。俗話說，“磨刀不誤砍材功”。任何一把鐮刀，一旦使用總會“鈍”的，因而要不斷的磨刀。企業(yè)也是如此。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的改變，企業(yè)也會出現(xiàn)各種各樣的問題使企業(yè)慢下來，因而要不斷地給企業(yè)“加油”。其主要方法就是企業(yè)要不斷地學習，建立有效的員工培訓制度，這樣才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點，要不就密密麻麻在一處建立許多“加油站”，在培訓和學習上搞“村村點火，戶戶冒煙”，要不就幾千公里才有一個“加油站”，使培訓和學習起不到應有的效果。高質(zhì)量的加油站應該是：l品種多樣化。要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也影響汽車性能的正常發(fā)揮。l要有高質(zhì)量的油可加。什么樣的汽車就需要加什么標準的油，高質(zhì)量的汽車就需加要高質(zhì)量的油?？梢哉f油的質(zhì)量決定著汽車的速度和壽命的長短。l要進出有序。要有進的通道和制度，又要有出的通道和制度。這樣，即使是小的加油站也能確保暢通無阻，否則即使是大的加油站也會顯得“擁擠不堪”，該進的進不去，該出的出不來。l成為司機向往的地方。要達到這個目的，必須是加油后，確實能給司機帶來很高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進“修理廠”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進這樣的加油站。第四要有“康莊的大道”。再好的汽車，如果只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。那么企業(yè)的大道是什么？首先是“人道”。所謂人道就是能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資本作用的舞臺。隨著人力資本在企業(yè)中的作用日益凸顯，控制只能使人道變得狹窄，當前越來越多的企業(yè)開始構建“學習型組織”、“團隊型組織”、“創(chuàng)新型組織”等，其根本目的就是拓寬人道。其次是“市道”。所謂市道指的是企業(yè)對市場與消費者對市場的認知價值的一致程度。程度越高，則市道越寬。如果一個企業(yè)的規(guī)模和行為不合市道，不論怎樣這個企業(yè)是絕對快不了的?，F(xiàn)在，許多企業(yè)所提倡的“關系營銷”、“定制生產(chǎn)”、提高消費者的“滿意度”和“忠誠度”，最終就是為了拓寬市道。再次是“非常道”。當前，有一些企業(yè)不乏人道，也不乏市道，在經(jīng)營上卻仍然難以有所作為，其關鍵是缺乏“非常道”。所謂非常道就是企業(yè)在經(jīng)營上所采取的不同于其他企業(yè)的有價值的獨特之道。例如麥當勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經(jīng)營之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等都是非常道。誰擁有了非常道，誰就有了成功的希望，然而，要使這個希望變成現(xiàn)實，必須“三道合一”。前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，都是三道合一的典范。只有三道合一，才能鋪就企業(yè)持續(xù)發(fā)展的康莊大道。表1規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較規(guī)模制勝觀速度制勝觀基本假設企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受規(guī)模的影響和限制，即規(guī)模經(jīng)濟性是企業(yè)制勝的關鍵；產(chǎn)品總能賣出去；誰獲得了規(guī)模，誰就掌握了主動權基本假設企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受企業(yè)對市場的反應能力強弱的影響和限制，即速度經(jīng)濟性是企業(yè)制勝的關鍵；只有適合市場需要的產(chǎn)品才能有生命力；誰擁有了速度，誰就獲得了主動權戰(zhàn)略思維模式機會帶動經(jīng)濟增長；我所做的是給定你做什么,我所能做的最好的戰(zhàn)略思維模式能力帶動經(jīng)濟增長。我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的基本戰(zhàn)略重價值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)?；緫?zhàn)略重份額，但更重價值；重規(guī)模，但更重能力顧客定位所有顧客都將是企業(yè)利潤的來源；以占有顧客為主顧客定位有價值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強調(diào)創(chuàng)造和保持顧客產(chǎn)品定位適于大量生產(chǎn)、流水作業(yè)的產(chǎn)品；強調(diào)標準化、產(chǎn)品差別化產(chǎn)品定位只生產(chǎn)適合市場需要的對企業(yè)有價值的產(chǎn)品，實行定制作業(yè)；強調(diào)獨特性、顧客差別化企業(yè)定位有生存，才會有發(fā)展企業(yè)定位沒有發(fā)展，就談不上生存企業(yè)文化強調(diào)正確地做事型的控制和服從文化、讓市場否定自己企業(yè)文化強調(diào)作正確的事型的自主性、團隊性和學習性服務文化、讓自己否定自己營銷機制關心交易、推銷，促銷、價格競爭營銷機制關心關系、服務，通過提高滿意度和忠誠度增加顧客的認知價值創(chuàng)新機制重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新和市場創(chuàng)新創(chuàng)新機制重管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策略創(chuàng)新以及服務創(chuàng)新第二個原則：不求所有，但求所用　　2001年4月，當我在安慶市參加該市民營企業(yè)懇談會時，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當時，我給他們講了一個我在中學時就學過的故事《守財奴》。之后，他們似有所悟——不求所有，但求所用。然而，當前有許多企業(yè)對此并不理解，表現(xiàn)出各種各樣的“守財奴”行為。其實，最根本的一點就是他們顛倒了所有與所用的因果關系。只有所用才能最終所有。在社會發(fā)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。但是隨著資本彈性的提高和人力資本彈性的下降，所有與所用日益分離，主要表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)權由一元化向多元化方向發(fā)展，從而使得企業(yè)的經(jīng)營模式和管理模式發(fā)生了根本上的變化。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，在企業(yè)規(guī)模上由積累式擴張向集聚式擴張轉變。在企業(yè)發(fā)展的早期，由于資本的彈性很低，資本市場不完善，人們的收益水平不高以及投資意識不強，從而使得企業(yè)的擴張主要是靠自身積累來完成和實現(xiàn)。但是隨著社會的發(fā)展，技術水平的提高，特別是信息技術水平的提高以及資本市場的完善，為資本迅速集中提供了條件，從而使得企業(yè)的資本擴張日益由內(nèi)涵式擴張向外延式擴張轉變，這一轉變也使得資本能夠從民眾所有向為企業(yè)所用發(fā)展。例如，當前一些企業(yè)通過證券市場融資或者通過兼并、收購、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴張，迅速做大了企業(yè)。這些企業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“一年一個樣，三年大變樣”的愿景，最為根本的一條就是堅持了不求所有，但求所用的資本運營觀。第二，在人才使用上由“資本雇用勞動”向“勞動占有資本”方向發(fā)展。隨著人力資本日益作為獨立的生產(chǎn)要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱。雖然目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，但是仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能夠為企業(yè)所用，當然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特別是在當前人才競爭十分激烈的時代，有的企業(yè)高薪聘請而不得。其實，只要我們換一個角度思考這個問題就簡單化了?！八小比瞬胖皇鞘侄危八谩比瞬挪攀悄康?。既然目的是“所用”，那么只要能夠?qū)崿F(xiàn)這個目的的手段都是可行的，“所有”僅僅是其中的一種。因而真正的人才使用觀應該是：重所有，更重所用；不能所有，照樣所用；所有無為，不如不用?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)認同并用活了這一觀點。例如，當前日益受到重視的“業(yè)務外包”和“特許經(jīng)營”就是新型人才使用觀的極好寫照。前者強調(diào)的是“別人干得比我更好，就讓別人為我干”，而后則強調(diào)的是“自己能干，但干不過來或速度太慢，就讓別人為我干”。雖然兩者的形式不同，但本質(zhì)之一都是“不求所有，但求所用”人才觀。隨著社會的發(fā)展，未來企業(yè)的生產(chǎn)模式將發(fā)生根本上的改變?！爱a(chǎn)、供、銷”一條龍自給自足的經(jīng)營方式將萎縮，代之而起的將是包含產(chǎn)品供應體系（PSS）和知識供應體系（KSS）兩條主線的新型經(jīng)營模式。這一變化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未來的一種發(fā)展趨勢。第三，在權力運用上由“集權”向“授權”方向發(fā)展。發(fā)生這一根本轉變的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：其一是資本所有者和人力資本所有者的地位發(fā)生了重要變化?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　‰S著社會的發(fā)展，勞動者的素質(zhì)越來越高，其專用性越來越強，特別是經(jīng)營者日益成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，加上經(jīng)營者市場很不完善，不容易找到替代者，而此時資本市場卻越來越完善，可獲得性和替代性越來越強，因此，經(jīng)營者逐漸替代資本要素而成為企業(yè)增