【文章內(nèi)容簡介】 部下的心目中具有權(quán)威。人們知道他的職權(quán)范圍，看不到他玩弄權(quán)術(shù)，或明明沒有卻假裝有權(quán)。人們也不會發(fā)現(xiàn)他經(jīng)常不斷地把上級掛在嘴上，“好吧，我會去找老板，請他批準?！?　　行動 　　清理一下你的職權(quán)范圍。首先與上司談談，在哪些地方你覺得多給點權(quán)力更好些。然后考慮一下你分派給下屬的權(quán)力。假如你覺得需要更多的權(quán)力來做好你的那份工作，那么你也應該設身處地想到，這對你的下屬來說也是一樣的。因此，按你的主張去做：如果你要你的上司給你更多權(quán)力，你也必須給你部下更多的權(quán)力。你應當言行一致。 　　記住　　優(yōu)秀經(jīng)理從來不會缺少職權(quán)。 九、意識只有意識到問題你才能解決問題。許多經(jīng)理正是因為對問題麻木不仁而一敗涂地。 　　這就是所謂的“象牙塔”綜合癥。在有些組織里，人們會將“七樓”或者“總部”冠以同樣含義。 　　脫離實際的管理人員，將五分之四的時間花在辦公室里，讀讀備忘錄和報告，打電話和接電話，參加無休無止的會議。外面是個真實的世界，遺憾的是他們意識不到。在公司的這個真實世界中，有著抱有各種現(xiàn)實問題的活生生的人。這種現(xiàn)實問題是不能通過閱讀報告或出席會議得到解決的。 　　優(yōu)秀經(jīng)理則對他身邊發(fā)生的事一清二楚。為做到胸中有數(shù)，他依靠的不是送到辦公室的信息，或來敲辦公室門的人們。優(yōu)秀經(jīng)理走出辦公室四處巡視，自己去觀察去傾聽。依據(jù)這種方式，他對問題就會有不同的看法。
比方說，當部下向他匯報新的過濾系統(tǒng)有些問題時，他會親臨現(xiàn)場去了解。他會獲得新的發(fā)現(xiàn)：部下不像通常那樣只會抱怨新的裝備；他們看來的確是在著手處理一個真正的、反復的流動阻塞問題。 　　洞若觀火使優(yōu)秀經(jīng)理處于一種能幫助他人和提供支持的最佳位置。 　　但是，優(yōu)秀經(jīng)理不僅僅意識到一些實際的問題，也注意到雇員間關(guān)系的氣氛。優(yōu)秀經(jīng)理對他部下的感情，他們的切身利益和喜怒哀樂了如指掌。他深入基層，與員工談天，傾聽他們的意見，了解他們的想法。這有助于他防患于未然，及時發(fā)現(xiàn)問題而不致釀成大禍。 　　行動 　　進行一次對班子的意識考查。把直屬班子召集起來，用書寫板或掛圖讓他們每一個人回答，他們部下面臨的最大問題是什么。在進行這種
測驗時，你也要回答同樣的問題。 　　用20分鐘時間，與有關(guān)的負責人員一起到下屬部門走走。每隔一人與他談上幾句，比如：“如果你想告訴我你在工作中遇到的最大問題，那就請講吧！”當場很快記下他的回答，然后是下一個，再下一個。 　　召集你的班子，給他們一份你的調(diào)查結(jié)果。對照一下意識測驗收集的答案，看看測驗說明了些什么。 　　記住 　　優(yōu)秀經(jīng)理不應該忘記，他的部下也必須意識到正在進行的事，并有自己的見解。十、行為　成功的人事管理全在于以身作則。 　　在每個工作日（甚至包括休息日）的每時每刻，人們都在觀察頭頭的一舉一動。這構(gòu)成了周圍的人判斷上司的依據(jù)。 　　上司的行為舉止，包括他穿的衣服和如何穿著；包括他的發(fā)型和指甲修剪；也包括他們說的每句話。以及是否使用拉格菲爾德香水，或是有狐臭。上司的行為舉止還包括辦公室的格調(diào)，以及如何回答電話（不同的回答，如“我是杰基瓊斯”，或“這里是2348”或“瓊斯辦公室”，可以透露許多東西)；另外，還包括他的待人接物，即他是否表現(xiàn)得過分粗魯或者禮貌過度。 　　行為包括上司所做的每一件事。這是此書的立說之本。成就源自行為。 　　優(yōu)秀經(jīng)理完全了解并能控制自己的行為。在各個方面，他都有最高的行為標準。他不會瞪眼怒視抱著歉意破門而入要求緊急簽字的職員，當雇員關(guān)系部經(jīng)理嘮叨不停時，他也不會不斷抬手看表。優(yōu)秀經(jīng)理從不大手大腳胡亂花錢，也不會在正式場合醉酒失態(tài)。他或許會說些笑話，但絕不會令人難堪。他的行為令人尊敬，并鞏固他的權(quán)威。 　　盡管如此，優(yōu)秀經(jīng)理知道他并非盡善盡美，他的行為舉止也不可能總是無可挑剔。但他總是向最高標準看齊，并希望他的班子也這樣去做。 　　行動 　　每時每刻注意自己的行為。當你與他人在一起的時候，要注意自己的每一個眼神。努力控制自己避免嘆氣、搔耳、搖頭或著窗外等習慣性動作。如果你想要向某人表達某種意思；那么就直截了當和客客氣氣地去做。與其不斷地看手表；倒不如打斷別人的發(fā)言，并且說：“對不起，恐怕我不得不在5分鐘內(nèi)結(jié)束這個會議?！?　　從現(xiàn)在開始，嚴格要求自己，自始至終十分注意和控制自己的行為。 　　記住 　　優(yōu)秀經(jīng)理為自己制定的行為準則應成為一個組織內(nèi)的最高準則。 十一、信念　 如果你不相信正確的管理途徑，那么別人也不會相信你。 　　你必須具有一系列的信念，作為你所采取的全部管理行動與決策的依據(jù)。 　　在以往的困難日子里，你也許會有過獨斷專行的信念。作為一個管理者你有權(quán)管理，而手下的人總是照你的吩咐去干。 　　現(xiàn)在，你也許有了較為進步的參與管理的信念。你可能會花相當多的時間與你的部下呆在一起；向他們請教該做些什么，鼓勵他們參與每樁事務。當然，如果大家都不響應，而你的上司又因為你一事無成而踢你的屁股，你也許會開始懷疑你自己的信念。 　　優(yōu)秀經(jīng)理有一整套明確的管理信條。他在多年中吸取自己及他人的經(jīng)驗，接受錯誤的教訓，參加培訓或與其他熱衷于管理事業(yè)者進行探討，由此發(fā)展出自己的信念。 　　他逐步形成了一套他認為在管理過程中最為重要的價值標準。這是一套層次分明的信條，將人員與利潤聯(lián)系起來。舉例說吧，他的基本信條之一是將雇員看成是一種資產(chǎn)而不是一種成本。由此又派生出另一信條，即一種積極主動、相互支持、互為溝通、團結(jié)合作和明確果斷的管理風格必然是最有成效的。 　　這些觀念將成為優(yōu)秀經(jīng)理進行決策的基礎(chǔ)，例如在人員培訓與開發(fā)、招聘職員等各方面。 　　在這種多層次的結(jié)構(gòu)中，他還有另一些信念，如關(guān)于薪金、工作條件或工會組織等等。 　　他的這些信念將共同構(gòu)成一個完整的管理框架，使他能最有效地進行管理。這個基本框架事實上也是本書的基本結(jié)構(gòu)，即成功地進行人員管理的結(jié)構(gòu)。 　　行動 　　瀏覽一下本書的其他章節(jié)，你就可以領(lǐng)悟到優(yōu)秀經(jīng)理必須具備的一整套基本管理信條。它們與你自己的信條是否一致呢。 　　下班后邀請一兩位同事去喝一杯，與他們討論討論信念問題，這對你來說是極為重要的。你必須具有一套有效的管理信條。 　　問題 　　優(yōu)秀經(jīng)理的信念應不應該與他公司的信條一致呢？ 十二、信任要信任你的部下，你必須信任自己。 　　誠如人們所說，眼見為實。 　　優(yōu)秀經(jīng)理親眼看著他的部下勤奮工作，看著他們?nèi)〉贸删?，看著他們作出貢獻。 　　優(yōu)秀經(jīng)理信任他的部下，因為他相信大家會為公司、為所在部門、為他、也為他們自己竭盡全力。員工們?yōu)樗ぷ?，因為他們也信?br />他，相信他會為他們盡心盡力的。 　　優(yōu)秀經(jīng)理信任他的部下，為他們感到自豪，為他們創(chuàng)造的業(yè)績、作出的努力，以及將要取得的成績而驕傲。 　　優(yōu)秀經(jīng)理不掩飾他的親眼所見，以此顯示他對部下的信任，讓他們知道他已看到他們在勤奮工作，取得成果并全力以赴。 　　而當他的部下表現(xiàn)不佳或出現(xiàn)差錯時，優(yōu)秀經(jīng)理會輕輕拍拍他的