【正文】 意見，但要盡力而為。 　　記住 　　如果你要成為優(yōu)秀經(jīng)理，那么就聽聽別人的意見。我見過不少尋求決斷的管理人員在黑燈瞎火的官僚機構(gòu)的長廊里摸索，充當接受決定的基層管理人員和作出決定的高級經(jīng)理人員之間的傳令兵。他們不斷改變自己的工作重點，使職員們無所適從，在矛盾重重的官僚機構(gòu)中毫無目標地瞎忙。如果他說“培訓(xùn)管理人員是我們工作的重點”，那末在3到6個月內(nèi)你仍然能聽到他這么說。 　　優(yōu)秀經(jīng)理決不會使他的雇員在各個方向上盲目行動。 　　如果目標是顯著改善對客戶的服務(wù)，他會明確各項要求，確保所有的員工都清楚這一點，并同心協(xié)力實現(xiàn)這種改善。 　　行動 　　你下6個月的主要目標是什么呢？把它們寫下來，不要超過6個，最好是3個。到你管轄范圍的最 遠角落去走走（即使需要坐飛機也在所不惜），查問你在那里遇見的第一個人，看他是否明白你的目標，是否朝著同一方向努力，是否始終為此目標而工作。 　　堅持這些目標，并貫徹始終。 六、鑒定鑒定是管理的一個必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。 　　鑒定表維持了人事部門數(shù)十年的運行，并開創(chuàng)了一門績效評定和分析的偽科學(xué)。 　　但這并不是說不該對人們作鑒定。如果一紙公文真于事有補，那好，不妨用兩張“128”行的白紙。他是在日常工作中以此作為人員 管理工作的一個不可缺少的組成部分而非正式地運用的。他鼓勵他們對照原先議定的目標和標準進行自我鑒定。誰要是改不了，那只有讓上帝幫忙了。這才是鑒定，這才是管理。 　　優(yōu)秀經(jīng)理要解釋清楚，有關(guān)基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不相關(guān)的事。 　　因此，優(yōu)秀經(jīng)理最不愿做的事是建立一套鑒定系統(tǒng)，分十個等級評價每個管理人員。鑒定應(yīng)該是一種積極的、建設(shè)性的手段，有助于被鑒定者更好地工作。如果在過去的一年里你還沒有對某個成員進行鑒定，那么趕快作個安排。但要切記，鑒定并非過失錄，不是保險單，也不是決定報酬的依據(jù)。 七、評估你可以通過評估一個經(jīng)理的部下，來評估該經(jīng)理本人。這是一個過程，經(jīng)此就可以百分之一百地清楚該職位要求些什么，明確哪類人員最適合該職位，并對考慮中的人選作細致而客觀的判斷。一位優(yōu)秀經(jīng)理知道，如果評估過程失誤，他也不會成功。 　　優(yōu)秀經(jīng)理的評估始終是客觀的。有時候，他會驚奇地發(fā)現(xiàn)某項職務(wù)完全可以取消，而其他人可以兼任。他還將評估對理想人選的技能、品質(zhì)與經(jīng)驗上的要求。在適當?shù)膱龊希瑑?yōu)秀經(jīng)理會用考核的辦法幫助完成評估。但不管怎樣，必須由他最終拍板，因為只有他將對中選的候選人的表現(xiàn)負責。 　　對優(yōu)秀經(jīng)理來說，評估過程相當關(guān)鍵。他的整個班子反映著他的評估能力。在這項關(guān)鍵性的工作上，你是否真正花了足夠的時間？當人事部門試圖幫助你確定要求時，人是不是能與他們合作？你是否寧可置身事外而讓人事部門去完成？ 　　至少找出兩種可以改進評估的方法，這將在你的成果中反映出來。利己主義會因職權(quán)而膨脹，而不稱職的管理人員卻不知足地追求職權(quán)。他們到處攫取權(quán)力以便為所欲為。 　　職權(quán)的行使是一件事關(guān)信任的事務(wù)。人們?yōu)闄?quán)力而鉤心斗角，為失去權(quán)力而悲嘆哀鳴。在這樣的組織里，追求和獲得權(quán)力是一種自私自利的行為，目的在于個人的滿
足，而不是為了整個公司及其全體員工的最大利益。他尋求的僅僅是足以使自己有效履行職責的那部分職權(quán)，以便完成公司要求他作出的貢獻。如果他感到自己缺少完成所擔任的工作需要的職權(quán)，他會說服上司授予他更多的權(quán)力。” 　　你會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀經(jīng)理決不會濫用職權(quán)。人們知道他的職權(quán)范圍，看不到他玩弄權(quán)術(shù)，或明明沒有卻假裝有權(quán)。” 　　行動 　　清理一下你的職權(quán)范圍。然后考慮一下你分派給下屬的權(quán)力。因此，按你的主張去做：如果你要你的上司給你更多權(quán)力，你也必須給你部下更多的權(quán)力。 　　記住　　優(yōu)秀經(jīng)理從來不會缺少職權(quán)。許多經(jīng)理正是因為對問題麻木不仁而一敗涂地。在有些組織里，人們會將“七樓”或者“總部”冠以同樣含義。外面是個真實的世界，遺憾的是他們意識不到。這種現(xiàn)實問題是不能通過閱讀報告或出席會議得到解決的。為做到胸中有數(shù)，他依靠的不是送到辦公室的信息，或來敲辦公室門的人們。依據(jù)這種方式，他對問題就會有不同的看法。他會獲得新的發(fā)現(xiàn)：部下不像通常那樣只會抱怨新的裝備；他們看來的確是在著手處理一個真正的、反復(fù)的流動阻塞問題。 　　但是，優(yōu)秀經(jīng)理不僅僅意識到一些實際的問題，也注意到雇員間關(guān)系的氣氛。他深入基層，與員工談天，傾聽他們的意見，了解他們的想法。 　　行動 　　進行一次對班子的意識考查。在進行這種
測驗時，你也要回答同樣的問題。每隔一人與他談上幾句，比如：“如果你想告訴我你在工作中遇到的最大問題，那就請講吧！”當場很快記下他的回答，然后是下一個，再下一個。對照一下意識測驗收集的答案，看看測驗說明了些什么。十、行為　成功的人事管理全在于以身作則。這構(gòu)成了周圍的人判斷上司的依據(jù)。以及是否使用拉格菲爾德香水，或是有狐臭。瓊斯”，或“這里是2348”或“瓊斯辦公室”，可以透露許多東西)；另外，還包括他的待人接物，即他是否表現(xiàn)得過分粗魯或者禮貌過度。這是此書的立說之本。 　　優(yōu)秀經(jīng)理完全了解并能控制自己的行為。他不會瞪眼怒視抱著歉意破門而入要求緊急簽字的職員，當雇員關(guān)系部經(jīng)理嘮叨不停時，他也不會不斷抬手看表。他或許會說些笑話，但絕不會令人難堪。 　　盡管如此，優(yōu)秀經(jīng)理知道他并非盡善盡美，他的行為舉止也不可能總是無可挑剔。 　　行動 　　每時每刻注意自己的行為。努力控制自己避免嘆氣、搔耳、搖頭或著窗外等習(xí)慣性動作。與其不斷地看手表；倒不如打斷別人的發(fā)言，并且說：“對不起，恐怕我不得不在5分鐘內(nèi)結(jié)束這個會議。 　　記住 　　優(yōu)秀經(jīng)理為自己制定的行為準則應(yīng)成為一個組織內(nèi)的最高準則。 　　你必須具有一系列的信念，作為你所采取的全部管理行動與決策的依據(jù)。作為一個管理者你有權(quán)管理，而手下的人總是照你的吩咐去干。你可能會花相當多的時間與你的部下呆在一起；向他們請教該做些什么，鼓勵他們參與每樁事務(wù)。 　　優(yōu)秀經(jīng)理有一整套明確的管理信條。 　　他逐步形成了一套他認為在管理過程中最為重要的價值標準。舉例說吧，他的基本信條之一是將雇員看成是一種資產(chǎn)而不是一種成本。 　　這些觀念將成為優(yōu)秀經(jīng)理進行決策的基礎(chǔ)，例如在人員培訓(xùn)與開發(fā)、招聘職員等各方面。 　　他的這些信念將共同構(gòu)成一個完整的管理框架，使他能最有效地進行管理。 　　行動 　　瀏覽一下本書的其他章節(jié)，你就可以領(lǐng)悟到優(yōu)秀經(jīng)理必須具備的一整套基本管理信條。 　　下班后邀請一兩位同事去喝一杯，與他們討論討論信念問題，這對你來說是極為重要的。 　　問題 　　優(yōu)秀經(jīng)理的信念應(yīng)不應(yīng)該與他公司的信條一致呢？ 十二、信任要信任你的部下，你必須信任自己。 　　優(yōu)秀經(jīng)理親眼看著他的部下勤奮工作，看著他們?nèi)〉贸删?，看著他們作出貢獻。員工們?yōu)樗ぷ?，因為他們也信?br />他，相信他會為他們盡心盡力的。 　　優(yōu)秀經(jīng)理不掩飾他的親眼所見，以此顯示他對部下的信任，讓他們