淺議萬科的成功之道(編輯修改稿)
2025-07-25 15:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 速擴(kuò)張時(shí)期的房地產(chǎn)企業(yè)來說，意義重大?！ ∷?、集權(quán)化的管控 房地產(chǎn)是地域特點(diǎn)非常濃郁的行業(yè)，在不同地方的不同項(xiàng)目或多或少都存在著一定的差異。很多跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)集團(tuán)的區(qū)域公司或項(xiàng)目公司往往因此而強(qiáng)調(diào)地方特色，抗拒總部對(duì)自身的集權(quán)化管理，形成了許多房地產(chǎn)集團(tuán)強(qiáng)矩陣的管理模式。強(qiáng)矩陣管理模式的集團(tuán)在人員招聘、業(yè)績(jī)考核、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、營(yíng)銷推廣等方面給予子公司充分的權(quán)力。好處當(dāng)然是子公司能夠更加靈活地根據(jù)地方特色來推進(jìn)工作，壞處就是容易造成人員臃腫，子公司與集團(tuán)公司之間資源重復(fù)等弊病?！ ∵€是把萬科與金地拿出來作例子。2005年，萬科實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)30多億元，當(dāng)年集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)在職員工為1924人，平均每人創(chuàng)利近160萬元。而金地在同一年份實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)近8億元，當(dāng)年集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)在職員工為1020人，平均每人創(chuàng)利不到80萬元，差不多正好是萬科人均創(chuàng)利的一半。萬科2005年主要開發(fā)項(xiàng)目共45個(gè)，用集團(tuán)總?cè)藬?shù)除以項(xiàng)目總數(shù)，平均每個(gè)項(xiàng)目約有43人。而金地2005年主要開發(fā)項(xiàng)目共10個(gè)，用同樣的方法得到平均每個(gè)項(xiàng)目102人。兩相對(duì)比，萬科是在2005年主要項(xiàng)目分布在16個(gè)城市的情況下達(dá)到這一水平，而金地2005年主要項(xiàng)目?jī)H僅分布在6個(gè)城市。研究一下兩家公司的組織結(jié)構(gòu)后不難發(fā)現(xiàn)，萬科采用的是弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)，而金地采用的則是強(qiáng)矩陣的組織結(jié)構(gòu)。 萬科的集權(quán)式管理早已被業(yè)界所熟知，主要體現(xiàn)在，總部擁有資金調(diào)配權(quán)，各子公司財(cái)務(wù)信息及時(shí)通過內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行匯報(bào)，總部擁有人事任免權(quán)和投資決策權(quán)，對(duì)掌握產(chǎn)品品質(zhì)的兩個(gè)部門——規(guī)劃設(shè)計(jì)部和工程管理部采用垂直管理系統(tǒng)，同時(shí)通過一整套的規(guī)范和流程加以保證。而這種集權(quán)式的管理模式也時(shí)常被認(rèn)為缺乏靈活性、壓抑了一線人才的上升。不過，相對(duì)于其他一些企業(yè)區(qū)域公司出現(xiàn)的不規(guī)范運(yùn)作、任人唯權(quán)
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