【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)必須要適應(yīng)政治環(huán)境，當企業(yè)所在國家或地區(qū)的政治環(huán)境發(fā)生改變時，一般來說，企業(yè)的經(jīng)營方式或經(jīng)營戰(zhàn)略也應(yīng)當隨之作出相應(yīng)的調(diào)整。2) E即Economic。Economic，即經(jīng)濟環(huán)境要素，主要是指企業(yè)所在的國家或地區(qū)的宏觀經(jīng)濟狀況，主要包括經(jīng)濟發(fā)展狀況（如GDP的現(xiàn)狀及發(fā)展變化趨勢）、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、居民收入、消費者結(jié)構(gòu)、資源狀況、利率水平、失業(yè)率、通貨膨脹率、匯率水平等。3) S即Society。Society，即社會環(huán)境要素，是指社會上各種事物的總和，主要包括人口規(guī)模、社會群體、社會制度、社會輿論、風俗習慣、文化傳統(tǒng)、民族特征、宗教信仰、教育水平、收入水平及結(jié)構(gòu)等等，這些因素直接或間接的影響著一個企業(yè)對于所采取的經(jīng)營方式和經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，例如人口規(guī)模和地理分布就會影響一個產(chǎn)品的市場需求和消費水平。4) T即Technology。Technology，即技術(shù)環(huán)境要素，是指企業(yè)所在國家或地區(qū)的科技體制、科技政策、科學技術(shù)水平及發(fā)展前景等，對于這些因素所帶來的變化，企業(yè)應(yīng)當隨之采取相應(yīng)的對策。圖21 PEST理論分析圖 五力模型五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，針對一個特定的行業(yè)，分析它的基本競爭態(tài)勢。五力模型明確了競爭威脅的五個基本的方面，即供應(yīng)商的議價能力、購買者亦即客戶的議價能力、新的潛在進入者的威脅、替代品的威脅，以及來自主要競爭對手的威脅。 五力的來源一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如圖21所示：圖22 五力模型分析圖1) 供應(yīng)商的議價能力 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。2) 顧客的議價能力 顧客的議價能力主要是指通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的現(xiàn)象，降低和減少企業(yè)的利潤。3) 新進入者的威脅 新的進入者進入市場之后，市場上的競爭對手的數(shù)量增加了，但是一般來說可以提供的市場卻沒有增大，這樣子無疑的會加劇市場競爭的激烈程度，降低市場的平均盈利水平，給原來的廠商帶來了新的競爭壓力。4) 替代品的威脅如果有兩種產(chǎn)品，其中一種產(chǎn)品價格的上升會導(dǎo)致另一種產(chǎn)品需求的增加，那么這兩種物品就互為替代品。如果有兩個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品互為替代品，那么就會在這兩個企業(yè)之間產(chǎn)生競爭行為，從而會影響對方的競爭戰(zhàn)略。 5) 同業(yè)競爭者的競爭程度處于同一行業(yè)中的所有企業(yè)，由于他們所提供的產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)近似或相同，彼此之間就會產(chǎn)生緊密的利益沖突關(guān)系，或者稱之為競爭的關(guān)系。在競爭中，每一個企業(yè)都會竭盡可能的發(fā)展自己的實力，擴大自己的競爭優(yōu)勢，力爭在競爭中能夠立于不敗之地。這種競爭通常表現(xiàn)為企業(yè)之間的宣傳廣告攻勢、價格策略以及售后服務(wù)等諸多方面。 五力模型與競爭戰(zhàn)略在一般情況下，當以下幾種情況發(fā)生時，一般會加劇企業(yè)之間競爭的激烈程度：首先就是一個行業(yè)的進入門坎過低，就會導(dǎo)致進入該行業(yè)的競爭者數(shù)量較多，眾多的競爭者角逐在同一個市場上，就會導(dǎo)致更加激烈的競爭；其次，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，眾多競爭者所能提供的產(chǎn)品或服務(wù)水平相差不大，購買者的選擇余地就會增大；第三，產(chǎn)品逐漸趨于成熟，市場需求增長緩慢甚至趨于停滯，就會發(fā)生降價促銷、甚至低價傾銷的惡性競爭行為；第四，一個行業(yè)的退出門檻過高，導(dǎo)致大量的競爭者無法順利地退出，扭轉(zhuǎn)企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略，也可以導(dǎo)致競爭加??；第五，一個行業(yè)非常成功，利潤率明顯高于其他行業(yè)的平均利潤率，就會吸引大量的競爭者進入這一行業(yè)，從而激化競爭的激烈程度。在實際的市場競爭中，每一個企業(yè)都不可避免的遇到各種威脅，不僅要受到各種競爭力量的影響，還要直接面對各個競爭對手的競爭行為。企業(yè)既可以直接采取各種進攻型的競爭手段來打擊和削弱對手，也可以通過設(shè)置進入壁壘，采取差異化戰(zhàn)略和提高轉(zhuǎn)換成本來保護自己。當一個企業(yè)確定了其自身的優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，就必須進行科學的戰(zhàn)略定位，以便因時制宜，及時而靈活地適應(yīng)環(huán)境各種因素的影響，而不是被動的由于環(huán)境因素變化而受到損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度、市場的各種變化等等，在保護好自己的前提下，采取各種行之有效的手段，防止和抵御其他競爭對手所帶來的各類威脅。通過上面的分析與論述，一個企業(yè)要想不斷增強自己的競爭能力，鞏固自己的市場地位，必須采取一切盡可能的手段與措施，來最大限度的降低各種競爭力量對于自身的負面影響，通過影響競爭規(guī)則、搶占市場先機與發(fā)起進攻性競爭行動等，來保護壯大自己，削弱競爭對手的實力與地位。表21 波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系 價值鏈分析模型“價值鏈”是美國著名的戰(zhàn)略專家邁克爾波特在其名著《競爭優(yōu)勢》一書中，創(chuàng)造出的一個重要概念。價值鏈把企業(yè)分解為戰(zhàn)略上相互聯(lián)系的活動，以了解成本行為和別具一格的現(xiàn)有的和潛在的來源。每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的流程中進行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明，如圖22所示。圖23 價值鏈分析模型價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的與客戶有關(guān)的物質(zhì)上和技術(shù)上的各種活動，他們是企業(yè)創(chuàng)造對客戶有價值的產(chǎn)品或者是服務(wù)的基礎(chǔ)?？們r值的成本與各項基本活動的成本的差額，就是企業(yè)的例潤。五個方面的基本活動：基本活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面的實質(zhì)性工作，一般可以分為原料采購與供應(yīng)、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品的儲藏與運輸、市場銷售與售后服務(wù)等五個方面的活動。這五種活動與產(chǎn)品的生產(chǎn)加工與流轉(zhuǎn)有著最為直接的關(guān)系，能夠直接的創(chuàng)造價值，或者說是企業(yè)的增值活動。四種輔助性活動：輔助性活是指用以支持企業(yè)的基本活動而且內(nèi)部之間又互相支持的活動，主要包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)研發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。1) 企業(yè)投入的采購管理：包括購買生產(chǎn)經(jīng)營所需的原材料、輔料，也包括購買輔助性活動所需要的一些材料設(shè)備等。2) 研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。3) 人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。4) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價值鏈條。采購管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種輔助性活動及支持整個價值鏈的活動，又分別與每一項基本活動有著極為密切的聯(lián)系。企業(yè)的五項基本活動支持著整個企業(yè)價值鏈的運行，而不與每一項主體直接產(chǎn)生關(guān)系。價值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。 SWOT分析理論SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫，即企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機會和威脅。SWOT分析是一種常用的經(jīng)濟學的分析方法，用來分析與了解一個企業(yè)在市場競爭中所具有的競爭優(yōu)勢與劣勢、面臨的外部機會與威脅。從而決定企業(yè)應(yīng)當采取哪一種類型、什么樣的競爭戰(zhàn)略。這對于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展來說，具有著極為重要的意義。一般來說，進行SWOT分析通常按照以下步驟進行：一是首先構(gòu)建企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢矩陣，盡可能全面而詳盡地羅列出企業(yè)所具有的各種優(yōu)勢與劣勢；二是構(gòu)建企業(yè)的機會與威脅矩陣，羅列出企業(yè)所面臨的外部環(huán)境中，遇到了那些機會以及有多少威脅；三是將以上兩個方面的矩陣合并，構(gòu)建出企業(yè)的SWOT分析矩陣；四是按照綜合后的矩陣對這些要素進行定量化，并確定企業(yè)在優(yōu)劣勢以及機會威脅方面的最終得分，照此結(jié)果繪出SWOT分析分析圖；最后根據(jù)SWOT分析分析圖，選擇確定企業(yè)應(yīng)當采取的具體戰(zhàn)略與策略。 S，即競爭優(yōu)勢，是指在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)所具有的、超過競爭對手的能力或?qū)嵙?。這些優(yōu)勢及可能是成本方面的，也可以是新產(chǎn)品開發(fā)能力方面的，或者是營銷能力方面的、良好的品牌及信譽，等等，不一而足。W，即競爭劣勢，是指與其它的競爭對手相比，企業(yè)所不具備優(yōu)勢的一些方面，或者是可以稱作不足或弱勢的方面，是說企業(yè)在一些方面，缺乏競爭能力或能力不強。比如，一個企業(yè)可能缺乏先進的生產(chǎn)工藝或生產(chǎn)技術(shù)、在人力資源、資金、組織結(jié)構(gòu)等方面受到影響或制約、在其他一些關(guān)鍵領(lǐng)域的優(yōu)勢正在失去，或被競爭對手超越等。O，即公司所面臨的外部機會，這是決定企業(yè)戰(zhàn)略的的一個重要影響因素。企業(yè)應(yīng)當及時發(fā)現(xiàn)與捕捉環(huán)境所提供的每一個機會，并及時調(diào)整所采取的策略與戰(zhàn)略，以便取得最大的利益。這些機遇有可能是市場擴大或產(chǎn)品細分市場的變化、進入壁壘降低、向前或向后的整合、獲得競爭對手的能力、市場需求增長強勁等方面。T，即公司所面臨的外部威脅，外部環(huán)境的千變?nèi)f化，往往會跟企業(yè)帶來一些意想不到的威脅，有時這些威脅甚至是致命的。如國家或地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策的變化與調(diào)整、匯率與利率的變化、新技術(shù)或新產(chǎn)品的出現(xiàn)、人群消費方式的變化、經(jīng)濟危機、產(chǎn)品市場的萎縮等等，企業(yè)應(yīng)當及時地評估這些變化所帶來的不利影響，采取相應(yīng)的措施及時應(yīng)對，把威脅帶來的不利影響盡可能的降到最低。通常，在作企業(yè)優(yōu)劣勢分析時，要在諸多方面把企業(yè)與競爭對手進行全面而詳細的對比，例如，產(chǎn)品的新穎程度、制造工藝的先進性與復(fù)雜性、價格是否有競爭性、銷售渠道是不是暢通等等。應(yīng)當清楚的一點就是，衡量一個企業(yè)或者一個產(chǎn)品的優(yōu)劣勢時，不能總是站在企業(yè)自身的立場上，而必須是站在顧客的立場上。在維持自己的競爭優(yōu)勢的過程中，企業(yè)必須清楚地知道自己的資源和能力，從而采取正確的策略與措施。一個企業(yè)一旦確立了自身的競爭優(yōu)勢之后，勢必會受到其競爭對手的關(guān)注，從而被學習或模仿，這樣，企業(yè)會逐漸的失掉自身的競爭優(yōu)勢。因此，為了防止對手的模仿或超越 ，保持持久地競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須對此有清醒的認識，并采取必要的防范措施。一種資源競爭優(yōu)勢的持久性，將會受到企業(yè)資源競爭優(yōu)勢本身的價值以及持續(xù)時間的長短這兩個方面因素的影響。企業(yè)資源競爭優(yōu)勢的價值一般用四個指標進行檢驗：一是這種資源是否能被輕易的復(fù)制或模仿？如果能被輕易的復(fù)制或模仿，那么這種資源的價值就低；二是這種資源持續(xù)時間的長短，持續(xù)時間越長，其價值就愈大；三是這種資源能否在競爭中為企業(yè)創(chuàng)造真正的競爭優(yōu)勢；四是對手所擁有的的資源和優(yōu)勢能否輕易的抵消這種資源的優(yōu)勢。而影響資源競爭優(yōu)勢持續(xù)時間長短的主要因素有以下三個方面：一是確立這種優(yōu)勢所續(xù)時間的長短；二是這種相對的競爭優(yōu)勢到底有多大；三是競爭對手所需的反應(yīng)時間的長短。133 SHJA公司的發(fā)展概況3 SHJA公司的發(fā)展概況 集團簡介河南神火集團有限公司（以下簡稱“神火集團”）是以煤炭、發(fā)電、電解鋁生產(chǎn)及產(chǎn)品深加工為主的大型企業(yè)集團，中國企業(yè)500強，河南省百戶重點企業(yè)，河南省重點扶持的七家煤炭骨干企業(yè)及七家鋁加工企業(yè)，河南省第一批循環(huán)經(jīng)濟試點企業(yè)?，F(xiàn)有總資產(chǎn)160億元，員工26000人，擁有10余家全資、控股、參股企業(yè)，分布于上海、深圳、貴州、河南及澳大利亞等地。其子公司“神火股份”于1999年在深交所掛牌上市，2005年被評為中國上市公司最具有競爭力十強企業(yè)，2006年獲中國上市公司“最佳投資回報獎”。企業(yè)總資產(chǎn)、銷售收入和利稅總額年平均增幅均在35%以上，企業(yè)得到了快速穩(wěn)定健康發(fā)展。目前，神火集團主要產(chǎn)品的年生產(chǎn)能力為：煤炭500萬噸，電解鋁50萬噸，發(fā)電裝機容量390MW，鑄造型焦10萬噸，棉紗2300噸，牛仔布1200萬碼。主要產(chǎn)業(yè)分別通過了國際質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)安全健康管理體系、計量管理體系認證。產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上享有較高信譽，經(jīng)濟效益連續(xù)多年名列全國同行業(yè)前茅。良好的經(jīng)營業(yè)績和先進的管理水平，使得企業(yè)先后獲得河南省最佳效益企業(yè)、河南省五好先進黨委、全國煤炭工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、全國安全生產(chǎn)先進單位、國家企業(yè)現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果一等獎、全國先進基層黨組織、全國五一勞動獎狀、全國文明單位等榮譽。 公司概況河南神火建筑安裝工程有限公司（以下簡稱SHJA公司）是一家國有控股的中型施工企業(yè)，成立于1984年，隸屬于國家500強企業(yè)——河南神火集團有限公司。作為神火集團十多個子公司之一的SHJA公司，具有國家施工總承包房屋建筑工程二級資質(zhì)，能夠承擔現(xiàn)代化大中型工業(yè)、民用建筑及公共設(shè)施工程的施工，尤其擅長大型工業(yè)廠房、民用住宅、高層建筑和大跨度設(shè)施工程，以及10萬平方米以下的民用商住小區(qū)的開發(fā)工程。公司還具有三級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)和三級機電設(shè)備安裝資質(zhì)，可承建28層及以下單跨跨度36米的房屋建筑、高度120米及以下的構(gòu)筑物，年施工能力在2億元以上。企業(yè)經(jīng)營范圍：房屋建筑工程施工、機電設(shè)備安裝工程、室內(nèi)裝飾裝潢、市政工程、建筑材料、涂料銷售等。SHJA公司現(xiàn)有管理及服務(wù)人員140余名，其中大專以上學歷63人，國家一級建造師3人，二級建造師7人，具有資質(zhì)的項目經(jīng)理16人，另有聘用員工1000余人，具有高、中級職稱人員36人，中專以上學歷占職工總數(shù)的80%以上。公司注冊資金2000萬元，資產(chǎn)總額6000余萬元，2002年獲得ISO9001國際質(zhì)量體系認證，2007年獲得18000安全認證。公司擁有各種施工機械370臺（套），其中：塔吊13臺，施工電梯1臺，混凝土攪拌站2套，混凝土輸送泵1臺，混凝土攪拌機28臺，推土機3臺，鏟車3臺，各種工程運輸車輛十余臺以及高精度測繪儀器8臺。 公司治理結(jié)構(gòu)企業(yè)下設(shè)董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理班子，設(shè)置職能部室四個：綜合辦公室、生產(chǎn)技術(shù)部、安全質(zhì)量部、財務(wù)部。公司下屬七個土建分公司，十二個直屬項目部以及水電安裝分公司。另有四個獨立經(jīng)營，自負盈虧的子公司：安裝裝潢公司、房地產(chǎn)開發(fā)公司、機電設(shè)備安裝公司和綜合供應(yīng)站。具體組織結(jié)構(gòu)如下：圖31 SHJA公司組織結(jié)構(gòu)圖 公司主要業(yè)績多年來，公司也陸續(xù)取得了許多的先進與榮譽稱號：1997年被煤炭部評為“現(xiàn)場管理最佳企業(yè)”；同年獲煤炭部頒發(fā)的“礦山建筑安裝工程施工二級企業(yè)”的資質(zhì)證書與商丘市經(jīng)貿(mào)