【文章內容簡介】 2]。根據權變管理理論思想，控制模式的選擇需要考慮多方面的權變因子。綜合不同的權變理論觀點可知，控制模式選擇有四類最重要的權變因子（在后面章節(jié)還有更詳細論述）：環(huán)境因素、技術創(chuàng)新策略、組織規(guī)模、內部技術/工作自身特點。對于高新技術企業(yè)，企業(yè)外部環(huán)境與一般工業(yè)企業(yè)又有很大差異，主要表現在市場競爭加劇、顧客需求多樣化和個性化、社會環(huán)境變化等方面，而且知識資本在高新技術企業(yè)生產經營中起到越來越重要的作用，企業(yè)內部環(huán)境也發(fā)生了顯著的變化，組織結構、人力資源、文化觀念等因素也對企業(yè)的目標實現和管理行為產生了深刻的影響。因此在設計高新技術企業(yè)Ramp。D管理控制模式時，需要充分考慮Ramp。D活動的外界環(huán)境變量（包括企業(yè)外部和企業(yè)內Ramp。D組織外部的環(huán)境變量）和Ramp。D活動本身的特點。 Ramp。D績效評價的研究現狀根據國外的相關文獻，Ramp。D績效評價的發(fā)展歷程大致經歷了三個階段[23]。（1）決策－事件階段（1980年前）：主要的理論和方法是古典模型、投資組合模型和項目評價技術，基于傳統(tǒng)的財務評價（利潤、ROI、生產率），目標、指標和標準基本固定，忽略非財務指標，沒有考慮人（Ramp。D的主體）的因素。（2）決策－過程階段（1980—1990年）：主要的理論和方法是組織決策方法，承認組織決策過程的價值，關注決策過程而不是結果，同時沒有考慮權變因素（市場與競爭、組織管理形式、企業(yè)戰(zhàn)略等）的影響。（3）綜合評價階段（1990年至今）：主要的理論和方法是戰(zhàn)略績效評價方法、績效測度系統(tǒng)和實物期權評價方法，最常用的方法有戰(zhàn)略評測與報告方法、平衡記分卡、結果與主導因素框架、戰(zhàn)略評測系統(tǒng)等?？冃y度系統(tǒng)受到越來越多學者的青睞[22227]。綜觀績效評價的大量研究成果可以發(fā)現，目前的研究主要集中在以下三個方面：（1）績效測度指標體系的建立； （2）績效測度體系的構建；（3）績效測度系統(tǒng)的構建過程。 績效測度指標體系的建立績效指標的選取經歷了從單一財務指標到包含非財務指標的綜合財務指標，從單一指標到多維指標的發(fā)展過程。20世紀90年代以來人們對績效測度的研究迅速升溫，并設計出均衡的績效測度指標體系，從系統(tǒng)的角度評測Ramp。D的績效，主張財務評測和非財務評測相結合，定性和定量相結合；從顧客、企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行評測，指標比較全面。單一的財務指標之所以受到批評，主要是因為其：（1）鼓勵短期行為；（2）缺乏戰(zhàn)略考慮；（3）鼓勵局部優(yōu)化，而不是全局的優(yōu)化；（4）缺乏市場和顧客的需求和滿意度信息；（5）無法提供未來績效的發(fā)展狀況信息。也有學者對財務指標的選取方法和度量技術進行了改進，如Vittorio Chiesa、Ctistina Masella等以經濟價值創(chuàng)造作為企業(yè)的標準化目標，引入層次績效的概念，對NPV的計算采取分階段方式測度Ramp。D項目的績效和對企業(yè)經濟創(chuàng)造的貢獻[28]。鑒于財務指標自身存在的缺陷，越來越多的學者傾向于引入非財務指標，認為非財務指標測度及時、準確，易于度量，與企業(yè)的目標和戰(zhàn)略相一致，具有良好的柔性。根據Pawar等人的研究結果，目前企業(yè)Ramp。D最常用的5個測度指標是總成本、實際成本與預算成本之比、實際完成時間與預定時間之比、市場提前期和生產前的試驗領域。有關績效測度指標的文獻很多，提出的觀點不盡相同，但測度的指標應該是綜合和均衡的，應該體現市場需求和企業(yè)戰(zhàn)略。 績效測度體系的構建績效測度是一項復雜的系統(tǒng)工程，簡單的指標組合并不能正確反映企業(yè)的績效水平，必須采用合理的體系構架，著名的體系框架模型有以下幾個[29]。1．Sink和Tuttle模型（Sinkamp。Tuttle，1989）建立在“供應商－投入－加工－顧客－成果”模型的基礎上，包含七項測度指標，即效率（投入）、有效性（成果）、生產率（產出/投入）、盈利能力、質量、創(chuàng)新和工作環(huán)境質量。該體系的突出特點是將企業(yè)績效的測度與戰(zhàn)略計劃過程緊密結合在一起。2．績效改進度量方法（PIMM）模型該體系的基本思想是根據企業(yè)的近期和遠期目標來衡量企業(yè)的進步，根據顧客的投入設定組織目標，并及時進行內部質量檢查。PIMM利用取得的客觀成果、成本狀況和技術風險衡量績效，可以廣泛應用于企業(yè)的研發(fā)績效和一般績效測度。3．測度指標家族模型（Family of Measures，FOM）（Thor，1994）該體系由五個測度指標組成，分別是盈利能力、生產率、外部質量（顧客）、內部質量（效率、損耗）和其他質量（創(chuàng)新、安全、組織文化）。該體系強調FOM的概念和跨組織層次的測度指標的集成。4．平衡記分卡（Balanced Score Card）模型（Kaplan和Norton，1992）該體系提出了一套系統(tǒng)的測度和激勵企業(yè)績效的方法，共由四組指標組成：財務角度、顧客角度、內部運作過程和學習與成長。其中，顧客滿意推動了指標的順利完成；高效的運作過程保證了高水平的顧客滿意度；而持續(xù)的改進則提高了組織的運作績效。5．平衡記分卡的改進型模型（Kerssensvan Drogelen和Cook，1997）認為Kaplan和Norton的平衡記分卡設計的目的是用于企業(yè)級水平的測評，不能直接用于Ramp。D組織。從理論上講，Ramp。D績效相當于企業(yè)的內部過程，提出適應于Ramp。D績效測度的平衡記分卡模型，對四類指標的組成進行了新的定義?？梢钥闯觯鲜鰷y度體系模型本質上沒有很大的區(qū)別，只是針對不同的應用環(huán)境，在體系的設計方面進行了局部的改進，盡可能體現測度的完整性和有效性。 績效測度系統(tǒng)的構建過程研究認為，由于企業(yè)的遠景（vision）、戰(zhàn)略和內外部經濟環(huán)境的不同，沒有一個通用的Ramp。D績效評測系統(tǒng)。如何設計一個高效的Ramp。D測評系統(tǒng)吸引諸多學者和研究機構展開了廣泛的研究和探討。Bourne等人認為，要建立和實施一個完整的績效測度體系應包含四個步驟：績效測度的指標設計（判別關鍵目標和設計測度指標）、測度指標的選取（分為初選、校對、分類/分析和設計測度指標）、測度體系的應用（測度、反饋和采取糾偏行動）和戰(zhàn)略假設的驗證（反饋）。同時強調測度體系應具有適應環(huán)境的能力[30]。Kerssensvan Drogelen對Ramp。D績效評測系統(tǒng)的構建歸納起來主要是：（1）影響Ramp。D績效的權變因素：組織規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、技術環(huán)境等的分析；（2）測度方法和技術：主觀性、客觀性、定量化、定性化以及相互之間衍生的度量方法和相關的測度技術； （3）度量指標：度量方法、標準的選擇方法等；（4）測度時間和頻率；（5）匹配方法和遴選原則：上述四個方面相互匹配的方法和遴選原則 Kerssensvan Drongelen, Cook. Ramp。D Performance measurement: more than choosing a set of metrics. Ramp。D management,1999, 29(1):35～46。文獻研究表明，測度系統(tǒng)是一個動態(tài)的系統(tǒng)，推動該系統(tǒng)演進和變化的因素主要來自四個方面：內部影響因素、外部影響因素、過程因素和轉換因素 馬寧，官建成．企業(yè)能力審計．科研管理，2000，21（2）：21～26。為了滿足不同條件對測度體系要求的不同，Begemann（2000）提出了一個動態(tài)的績效測度體系的框架，包括五個子系統(tǒng)：（1）外部環(huán)境控制子系統(tǒng)——利用績效測度指標連續(xù)控制外部環(huán)境中關鍵參數的變化；（2）內部環(huán)境控制子系統(tǒng)——利用績效測度指標連續(xù)控制內部環(huán)境中關鍵參數的變化；（3）反饋控制子系統(tǒng)——利用內部、外部控制器提供績效信息和更高層系統(tǒng)設置的目標和優(yōu)先權決定內部目標和優(yōu)先權；（4）配置子系統(tǒng)——使用績效測度指標為各經營單位、加工過程等設置修改過的目標和優(yōu)先權；（5）簡化子系統(tǒng)和保障子 系統(tǒng)[31]。大多數學者的研究由于關注的角度不同，績效測度系統(tǒng)建立的理論、模型、方法不盡相同。目前國內學者從項目中止理論、實物期權理論的角度來研究企業(yè)的Ramp。D績效。許慶、徐笑君、陳勁（1998）提出企業(yè)為了取得有效的Ramp。D績效，要建立一套完善的績效測度系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括四個方面：組織績效測度、Ramp。D部門績效測度、項目績效測度和Ramp。D人員績效測度[32]。馬寧、官建成（2000）提出了企業(yè)Ramp。D能力的內容和審計基礎，并進行了實證研究。其審計內容包括Ramp。D戰(zhàn)略制定、項目的選擇與計劃管理、跨部門團體、與其他部門的合作關系、Ramp。D項目數量指標[33]。從國內目前的研究現狀看，對企業(yè)Ramp。D績效的研究主要關注績效的綜合評測系統(tǒng)的研究，大量文獻的研究主要集中在Ramp。D項目的中止、熵評測方法以及實物期權理論。在國際上，Cameron Blair（2000）認為目前的企業(yè)Ramp。D績效評測系統(tǒng)都不是很成功，主要原因為：過多地強調Ramp。D內部的過程和反饋，與市場、生產部門溝通不夠，與企業(yè)戰(zhàn)略相違背，測評系統(tǒng)太復雜，區(qū)分Ramp。D的貢獻過于困難，評測系統(tǒng)未能解釋時間滯后問題等[34]。綜上所述，目前Ramp。D績效評測系統(tǒng)的指標體系偏重財務，對企業(yè)知識能力關注不夠；很少考慮Ramp。D團隊的模式選擇方式、團隊的治理機制對企業(yè)Ramp。D績效的影響。本書的研究內容可以更進一步豐富Ramp。D績效指標體系。此外，當前的測度系統(tǒng)是靜態(tài)的，并且重測度、輕控制，我們將充分考慮信息網絡技術、軟件技術的發(fā)展，利用技術系統(tǒng)建立起動態(tài)的評測和反饋控制系統(tǒng)，力求實現Ramp。D績效的柔性管理。 Ramp。D績效管理控制模式的研究