【正文】 D績效管理控制模式選擇的因素將會急劇增加，高新技術企業(yè)在高度變化的技術發(fā)展戰(zhàn)略與策略中如何因地制宜地選擇控制模式，已成為理論界和實業(yè)界共同關注的焦點。隨著Ramp。D不同的特性、類型以及同一類型的不同階段將要求不同的Ramp。D績效管理控制模式的有效選擇。所以本書重點是從第二個研究方向出發(fā)，從財務和非財務等多個角度來分析Ramp。在Ramp。Shields，1984；Abernethyamp。另一個研究方向是研究如何在Ramp。D部門并不是很重要，組織對Ramp。D部門有效運用財務控制（Browell，1985；Rocknessamp。D活動中的管理與控制問題主要有兩種路線。D活動指向特定目標的工具的結論[49]。Marginson（1999）認為在Ramp。D績效管理控制模式分為科層控制（bureaucratic）、結果控制（output）、授權控制（delegated）、家長控制（patriarchal）。D績效管理控制模式的四分法。D活動特點與企業(yè)戰(zhàn)略要求進行選擇[47]。在決策管理文獻中，Goold認為，控制模式可分為三類：（1）柔性策略控制——設置財務和戰(zhàn)略目標，但控制不是緊密的；（2）緊密策略控制——短期和長期的財務和戰(zhàn)略目標均被設定，并且通過監(jiān)控和激勵來實現，控制是緊密式的；（3）財務控制——主要是基于短期財務目標，控制是緊密的。在管理會計文獻中，Anthony提出了責任中心理論，指出Ramp。D活動分散到各業(yè)務/分支部門，企業(yè)高層通過財務來控制各業(yè)務/分支部門，該控制模式主要適合于應用研究，而基礎研究主要通過技術外包的方式來完成；（3）市場控制，通過客戶—供應商機制，Ramp。D的效率和效能由專家來控制，Ramp。D活動集中在Ramp。Wheelwright依據組織理論提出了三種Ramp。如何從多個角度分析、比較高新技術企業(yè)Ramp。Ramp。D績效管理控制模式的研究大多是從控制模式的某一個方面或很少幾個方面入手，對Ramp。D任務或者上級管理機關的意志而變化的，它只能根據系統內部的吸引子力量的強弱來壯大或縮減[46]。D系統不斷躍遷。D小組，即分形元）構成，這些組織體具有一定的自由度，并且與Ramp。D組織管理模式源于企業(yè)Ramp。D組織管理模式。D組織管理模式、虛擬Ramp。D組織管理模式進行對比研究分析的基礎上，提出了以下三種企業(yè)Ramp。D團隊的需求層次是比較高的，更希望自身的工作和價值被尊重和實現，在激勵體系中，所謂的成就感和精神上的滿足更為重要[45]。以經濟性補償作為績效回報是一般績效評價后實質性的獎懲體現。D團隊“當局者迷”的心態(tài)，也很難達到評價的客觀標準。D成果要獲得市場上的成功往往也需要耐心和運氣，所以Ramp。這兩種評價方法在對Ramp。（2）績效評估方面的不適應。鑒于此，管理學大師彼得D是一項開創(chuàng)性的工作，Ramp。D團隊的工作來說，雖然Ramp?；谶@種理解，在實際應用中，注重目標和實際結果之間的差距是實行績效管理的最佳辦法。D團隊控制與一般部門管理控制的差異，主要表現在以下幾方面：（1）觀念上不適應。D活動的創(chuàng)造性和靈活性[44]。D活動而在時間和成本上花費比較多，Ramp。D活動的整合，同時具有分散組織的特殊優(yōu)勢。優(yōu)點是Ramp。D中心具有技術領導優(yōu)勢，Ramp。D活動受到Ramp。D重復活動的風險。D據點均處于支持地位。D據點分散，但這些Ramp。（4）核心模式（混合集權模式）。缺點是效率較低且平行開發(fā)，缺少合作和溝通，容易造成重復投資和內部競爭，導致Ramp。D單元之間相互獨立并且可能相互競爭。D據點極度分散，以產品相關的Ramp。（3）多國分權型（業(yè)務部門控制/市場控制）。這種模式不僅具有集中的規(guī)模優(yōu)勢，而且可以很好地滿足各業(yè)務單元的顧客需求和成本最小化要求，還可以對各業(yè)務單元領域的技術趨勢保持高度敏感性。D單元之間的國際科技合作和聯系。在該組織模式下，Ramp。其缺點就是有可能忽視外部技術的獲取，容易患上“非此發(fā)明癥”（notinventedhere syndrome）。D時間，同時該模式還非常有助于企業(yè)內Ramp。D效率，有利于降低Ramp。D項目受到中心的嚴格控制和協調。在該組織模式下，Ramp。D績效管理控制模式，他們歸納總結了四種模式：（1）母國集權型Ramp。D團隊所實行的管理、組織控制模式都是有所不同的[43]。主導設計在開發(fā)階段被取消的可能性為零；高新技術研究在開發(fā)中隨著研究的發(fā)展被終止的可能性不斷降低，但這種可能性一直存在；基礎科學研究在進入開發(fā)階段之前與之后被終止的可能性相同。D項目被終止的可能性大小，將Ramp。D工作要求不同組織模式”。Chiesa et al.（2000）通過觀察近年來企業(yè)里Ramp。D組織，從事研究活動的Ramp。D組織，指出全球Ramp。D績效管理控制模式展開了廣泛的研究。D績效管理控制模式的本質與全貌。D績效管理控制模式。D績效管理控制模式、分散式Ramp。D績效管理控制模式比較與選擇研究方面，早期的研究者借用企業(yè)對一般職能部門的控制模式分類方法，根據企業(yè)高層的權力集中程度，將Ramp。 Ramp。D績效管理控制模式就是與Ramp。D活動）效率。本文將要探討的Ramp。D活動的戰(zhàn)略重要性，Ramp。一般企業(yè)內部控制從不同角度劃分有不同控制內容，根據專業(yè)特點和職能，可以將其分為生產控制、人事控制、財務控制、營銷控制等。內部控制包括五個方面，分別是控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控[42]。1992年美國《反對虛假財務報告委員會》下屬的“發(fā)起組織委員會（COSO）”發(fā)布《內部控制——整體框架》報告（即《COSO報告》），該報告目前已經得到廣泛的認同。管理控制系統的主要目標是管理者監(jiān)督組織中其他成員落實組織戰(zhàn)略的過程[9]。在這種背景下，國內外針對Ramp。而高新技術企業(yè)的核心活動就是Ramp。D績效管理控制模式內涵分析研究綜述隨著知識經濟呼聲的高漲，高新技術行業(yè)和企業(yè)在經濟與社會發(fā)展中扮演著越來越重要的角色。D活動，其控制方式、方法在各個方面的表現應該會有所差異。D活動的管理控制不應該是單一模式，首要原因是因為各種Ramp。D活動控制模式。D項目，并且從事這些項目的團隊（隸屬總部）依賴于業(yè)務部門，嚴重削弱了其工作重要性。但是，如果把Ramp。如果Ramp。D活動的組織管理是單一模式行為。D函數的管理和組織模式，并將它與企業(yè)其他組織整合起來。D是有助于發(fā)展新技術和新產品的企業(yè)活動集合而成的函數。D控制模式問題時，總是試圖把Ramp。 Ramp。D模式的選擇也是動態(tài)的，在同一個組織內，Ramp。D模式所產生的績效將受諸多因素的影響。隨著Ramp。D或技術策略將影響Ramp。D組織形式和管理風格。Ramp。D權變因素將影響活動和控制模式，從而影響Ramp。在Ramp。D的國際網絡和技術大聯盟，實現Ramp。中國高新技術企業(yè)的Ramp。D能力的差異、技術重要性差異、市場策略差異以及技術本身屬性（復雜性、隱藏性、專享性）的差異將影響企業(yè)的Ramp。企業(yè)如何在注重技術創(chuàng)新的有效性前提下，由外部技術創(chuàng)新來源獲取所需的技術知識，是企業(yè)界和學術界關注的熱點。高新技術企業(yè)普遍采用協作Ramp。D組織相對企業(yè)而言較小，由于工作性質的特殊性，需要標準的測度和控制程序。④大組織關注產出的基本測度，小組織則采用行為控制；Emmanuel等人指出部門規(guī)模與控制過程的規(guī)范化呈正相關關系 .,. accounting for management :Chapmanamp。③D模式選擇；Miles和Snow認為企業(yè)的發(fā)展策略分為開拓型、防御型、分析型和反映型[38]。組織策略——Christoph等人 Christoph H. loch,Johannesburg. Ramp。環(huán)境因素——主要包括動態(tài)性、復雜性、競爭程度和不確定性等。Hall,1990。1970年以來，權變理論被廣泛應用到管理控制系統中，并形成了組織權變理論。D產品（技術）對市場和企業(yè)的創(chuàng)新程度，把Ramp。有效的控制系統必須針對Ramp。D活動具有不可逆轉性和不確定性 Accounting and Control Wiley amp。D績效管理控制風格主要是市場控制 吳水澎，陳漢文，邵賢弟．企業(yè)內部控制理論的發(fā)展與啟示．會計研究，2000（5）：43～45。D部門是半利潤中心，使用財務控制風格。D部門從業(yè)務部門申請項目。D活動分散到業(yè)務部門/分支部門，由本地進行管理和控制，高層通過財務控制管理業(yè)務/分支部門，Ramp。D活動在集中部門進行，Ramp。Whittington提出三種Ramp。在決策管理文獻中，Goold等人認為，控制的影響可分為： （1）柔性策略控制——設置財務和戰(zhàn)略目標，但是控制不是緊密的；（2）緊密策略控 制——短期和長期的財務和戰(zhàn)略目標都被設定，并且通過監(jiān)控和激勵使控制是緊密式的；（3）財務控制——主要基于短期的財務目標，控制是緊密的。在管理會計文獻中，Anthony提出了責任中心理論，指出Ramp。Kerssensvan Drogelen等人認為，績效測度是控制過程的一部分，主要是收集和處理企業(yè)目標和計劃實現的情況，以及影響計劃實現因素的信息；對需要的相關信息進行收集、分析和處理，支撐測度過程的機制就是績效測度系統，Ramp。D績效管理控制模式的研究現狀 Ramp。D績效的柔性管理。D績效指標體系。D績效的影響。D績效評測系統的指標體系偏重財務，對企業(yè)知識能力關注不夠；很少考慮Ramp。D的貢獻過于困難，評測系統未能解釋時間滯后問題等[34]。D績效評測系統都不是很成功，主要原因為：過多地強調Ramp。D項目的中止、熵評測方法以及