【文章內(nèi)容簡介】 階段核定發(fā)放材料數(shù)量，建立逐日登記制度，實施限額發(fā)料，動態(tài)管理，杜絕材料浪費。必須合理布局現(xiàn)場物資倉庫，設(shè)置專職物資保管員，嚴(yán)格點驗入庫程序，定期盤點庫存物資，杜絕“以點代發(fā)”現(xiàn)象。機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的管理。根據(jù)合同規(guī)定和工期要求，結(jié)合實際，進(jìn)行方案比選，決定購置、租用或調(diào)撥方案，并建立閑置、報廢設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料信息報告制度和調(diào)劑使用制度，減少重復(fù)購置，提高設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料利用率。三）項目成本（計劃）、勞資部門的成本控制。加強施工計劃管理?？茖W(xué)安排施工計劃，組織均衡生產(chǎn)，防止停工、窩工、趕工損失。加強施工合同管理。認(rèn)真履行建設(shè)合同，確保合同工期、質(zhì)量安全、環(huán)保要求，避免業(yè)主通報批評和媒體曝光等現(xiàn)象發(fā)生，使“失信”損失控制在零成本之內(nèi)；嚴(yán)格規(guī)范勞務(wù)合同條款，杜絕額外成本支出。按照《關(guān)于嚴(yán)格執(zhí)行建造合同會計準(zhǔn)則有關(guān)規(guī)定的通知》要求，定期向財務(wù)部門提供預(yù)計合同總收入、預(yù)計合同總成本等情況。加強人工費用的管理與核算。嚴(yán)格勞動定額管理，合理安排人力資源，提高勞動效率，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)用工，嚴(yán)格工效掛鉤辦法，嚴(yán)格人工費核算。從嚴(yán)控制臨時用工人數(shù)和工資標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)范外部勞務(wù)管理。按照集團公司《勞務(wù)用工管理規(guī)定》、《架子隊管理規(guī)定》等要求，按照“先簽合同后上場，先培訓(xùn)后上崗”原則，嚴(yán)格控制外部勞務(wù)數(shù)量、招用條件和錄用程序，嚴(yán)格審查作業(yè)范圍、數(shù)量、價格、結(jié)算方式等，對外部勞務(wù)成本消耗實施全過程監(jiān)控，避免以“包”代管和效益流失?？刂祈椖坑嬃颗c支付。嚴(yán)格執(zhí)行集團公司《工程施工合同管理辦法辦法》和《關(guān)于認(rèn)真做好工程計量支付與成本核算分析工作的通知》規(guī)定，按照“聯(lián)審聯(lián)簽”的原則按月（季）進(jìn)行計量支付，堅持項目經(jīng)理部（指揮部）計劃、施工、安質(zhì)、物資、財務(wù)人員共同參與，項目經(jīng)理（指揮長）審批的計量支付程序，杜絕超計價現(xiàn)象發(fā)生。控制臨時設(shè)施建設(shè)投資。對一般臨時設(shè)施，應(yīng)本著“以人為本、因地制宜，效益優(yōu)先”的原則安排；對梁場、板場等大型臨時設(shè)施要進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計并按正式工程管理。四）項目財務(wù)（資金）部門的成本控制 建立資金預(yù)算管理制度。加強項目資金預(yù)算管理，按月編制資金收支報表，監(jiān)控資金流向，按預(yù)算管理審批使用資金，從嚴(yán)控制計劃外支出，重大開支必須經(jīng)項目經(jīng)理部（指揮部）領(lǐng)導(dǎo)集體研究確定。資金成本控制。積極爭取工程預(yù)付款，及時收回計價結(jié)算款和質(zhì)保金，按時上交上存資金，科學(xué)運用負(fù)債經(jīng)營策略，積極爭取業(yè)主貼息貸款、超進(jìn)度撥款和物資采購、勞務(wù)使用結(jié)算過程中形成的無息負(fù)債，緩解資金供需矛盾。嚴(yán)格撥款程序。根據(jù)計劃部門提供的計價單據(jù)、物資部門提供的材料消耗轉(zhuǎn)賬單據(jù)、設(shè)備部門提供的臺班及電費單據(jù)，核定應(yīng)付、可付金額，經(jīng)項目經(jīng)理（指揮長）審批后，在合同總價范圍內(nèi)付款結(jié)算，嚴(yán)防超撥款現(xiàn)象發(fā)生。完善成本核算制度。逐步建立和完善以單項工程為成本歸集對象的成本核算制度。規(guī)范自行施工、架子隊施工和外部勞務(wù)分包施工的成本核算模式，并使之標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。控制項目間接費支出。重點控制人員編制、車輛使用、業(yè)務(wù)招待費和高檔辦公用品、通訊器材購置費用。對主體工程已完成的收尾項目應(yīng)及時調(diào)整削減人員、車輛和設(shè)備，減少項目經(jīng)費支出。項目經(jīng)費應(yīng)嚴(yán)格控制在公司下達(dá)的年度預(yù)算之內(nèi)，當(dāng)年經(jīng)費預(yù)算實際結(jié)余或超支的，按集團公司的有關(guān)規(guī)定給予獎勵或罰款。五）作業(yè)隊的成本控制集團公司對作業(yè)（層）隊實行目標(biāo)成本核算辦法。重點控制人工費、材料費、機械使用費和可控間接費。通過提高勞動效率，提高工程質(zhì)量，提高管理水平，避免窩工、返工；通過嚴(yán)格限額發(fā)料和退料，開展修舊利廢、節(jié)約代用，減少定額消耗，杜絕非定額損耗，降低材料費用支出；通過建立機械設(shè)備的維修保養(yǎng)制度，控制燃料、動力費和經(jīng)常修理費，保持設(shè)備的完好率、利用率和出勤率；通過壓減非生產(chǎn)人數(shù)，實行可控費用指標(biāo)包干，有效控制間接費開支。⑤目標(biāo)成本分析制度（公司、項目都要開展）分別不同時期（按旬、月、季、年），不同階段（初、中、末期），不同控制對象等，由項目經(jīng)理主持，各責(zé)任部門負(fù)責(zé)人參加，運用綜合分析方法，重點對目標(biāo)成本計劃與控制情況進(jìn)行分析，查明成本節(jié)超原因，及時糾正目標(biāo)成本偏差，確保實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。各項目要按照集團公司有關(guān)要求，建立目標(biāo)成本報表和工程數(shù)量、物資設(shè)備、外包單價等管理臺帳，要保證報表、臺帳數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確、完整、可靠，為成本控制執(zhí)行情況分析提供有力依據(jù)。⑥目標(biāo)成本考核獎懲集團母子公司經(jīng)濟責(zé)任制考評委員會負(fù)責(zé)對工程項目實施目標(biāo)成本控制績效考評、獎懲和督察工作。集團母子公司實行目標(biāo)成本控制分級問責(zé)制。對單位未實行目標(biāo)成本控制制度的，或項目目標(biāo)成本分析測算嚴(yán)重失準(zhǔn)的，應(yīng)按有關(guān)規(guī)定追究總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)和成本（計劃）、財務(wù)部門及責(zé)任人的有關(guān)責(zé)任。對工程項目實施目標(biāo)成本控制不力，發(fā)生項目成本嚴(yán)重失控，給企業(yè)效益造成嚴(yán)重流失或出現(xiàn)大額虧損的，要按有關(guān)規(guī)定追究項目經(jīng)理和有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。工程項目“雙目標(biāo)”管理辦法“雙目標(biāo)”是指目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本。1）目標(biāo)成本管理辦法：核心內(nèi)容就是建立一個體系，實施兩個掛鉤，推行八項制度。 建立一個體系，即建立健全由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，“三總師”分管負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各級成本管理部門組織實施，各職能部門分工負(fù)責(zé)，齊抓共管，全員參與，全過程控制的項目成本管理責(zé)任體系。（具體分三個層次：集團公司、子公司為利潤中心，實施目標(biāo)利潤管理，是成本管理的決策層；工程項目部為成本（費用）中心，實施目標(biāo)成本控制，是成本管理的控制層；施工隊（專業(yè)隊、勞務(wù)隊或工班）為責(zé)任成本中心，實施責(zé)任成本核算，是成本管理的執(zhí)行層）。實施兩個掛鉤：一是實行公司向項目部收取利潤與項目部目標(biāo)成本掛鉤，公司未按規(guī)定審批下達(dá)項目目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本計劃，不準(zhǔn)向項目收取貨幣資金。二是實行項目職工收入與目標(biāo)成本執(zhí)行情況掛鉤。推行八項制度，具體包括：施工方案優(yōu)化及逐級審批制度、工程數(shù)量逐級控制制度、價格逐級預(yù)控制度、項目經(jīng)理備用費管理制度、責(zé)任中心零利潤承包制度、目標(biāo)成本動態(tài)管理制度、成本控制分析報告制度、成本管理督導(dǎo)和監(jiān)察審計制度。2）目標(biāo)利潤管理辦法：主要內(nèi)容有：① 目標(biāo)利潤測算原則、依據(jù)：目標(biāo)利潤測算：把握3個結(jié)合即市場與現(xiàn)場的結(jié)合、量差與價差的結(jié)合、正算與倒算的結(jié)合；把握5個要素即降造系數(shù)、工程難度、變更索賠、過程控制、管理增效。②目標(biāo)利潤組成：目標(biāo)利潤由合同利潤和爭取利潤組成。合同利潤等于收入目標(biāo)成本，爭取利潤主要對象為變更索賠補差預(yù)期增加的凈收益。③項目部費用核定：項目部費用是依據(jù)集團公司有關(guān)規(guī)定計取的項目部為組織和管理施工生產(chǎn)而發(fā)生的費用，主要包括間接費用、管理費用和財務(wù)費用?！八膫€中心”管理辦法2007年初，制定出臺了工程項目“四個中心”（施工技術(shù)、資源保障、成本費用、資金效益）管理辦法，明確了集團公司、子公司各部門與項目部在成本管理中的職責(zé)權(quán)限和工作流程、接口，規(guī)范了施工方案、工藝及流程選擇、工程設(shè)備、物資調(diào)配和會計核算、資金支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的操作，是對“雙目標(biāo)”管理辦法的補充和完善?！半p論證”辦法重大投融資項目可行性研究論證暫行辦法；工程經(jīng)營項目標(biāo)前論證暫行辦法雙清雙減“雙清”即清收拖欠款和保證金，清收應(yīng)收客戶工程款；“雙減”即壓減銀行貸款，壓減銀行賬戶和項目戶數(shù)。 項目成本管理考核要求一、責(zé)任體系建立及成本核定合同交底要求：對業(yè)主合同、內(nèi)部施工合同、勞務(wù)隊合同進(jìn)行全面詳細(xì)的交底，形成書面記錄。一是對業(yè)主合同清單項目中費用計列、調(diào)整原則（保險費，材差，一類變更，風(fēng)險包干費，安全費），遺漏或不足費用，結(jié)算支付（工程款、質(zhì)保金），工期、質(zhì)量、安全風(fēng)險等事項做正式交底，使相關(guān)人員熟悉掌握合同條款，充分利用合同賦予的權(quán)利，做好項目挖潛增效工作，防范風(fēng)險，嚴(yán)格履約。二是對勞務(wù)隊綜合單價包含內(nèi)容、組成及計量規(guī)則、材料供應(yīng)等內(nèi)容做詳細(xì)全面交底，明確了承包單價中需要注意的細(xì)節(jié)，使項目主要管理人員及相關(guān)部門能夠比較準(zhǔn)確、明晰的處理相關(guān)業(yè)務(wù)。亮點：上海公司蘇州地鐵11標(biāo)項目形成了一整套從分包單位選擇、報批、簽約至合同交底的流程，并組織項目人員對業(yè)主合同、招標(biāo)文件進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，值得推廣和學(xué)習(xí)（業(yè)主準(zhǔn)許專業(yè)分包模式）。存在問題：部分項目僅有對下合同交底，對業(yè)主、內(nèi)部施工合同未交底，交底內(nèi)容不夠齊全。責(zé)任體系建立要求：成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)組，指定具體分管成本工作領(lǐng)導(dǎo)，明確牽頭部門；建立完善細(xì)化各項成本管理制度辦法（方案預(yù)控、成本分解、計量支付、物資設(shè)備、合同管理、財務(wù)核算、勞務(wù)隊管理等）；建立成本控制體系，為成本管理的順利開展提供組織體系保證，明確層次和責(zé)任。存在問題：一是各公司成本管控發(fā)展不平衡，有些公司基礎(chǔ)工作還很薄弱；部分公司存在個別項目中標(biāo)質(zhì)量不高的情況，不利于成本管控；部分公司在建項目存在掛帳較多的情況，存在潛虧風(fēng)險；部分項目對成本管理制度的執(zhí)行和落實需加強，表現(xiàn)在部分項目的全員成本管理意識不強，成本管理制度執(zhí)行落實情況不佳。二是人員配備有待加強。近年來，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模急劇擴大，項目增多，業(yè)務(wù)量加大，成本管理人員的數(shù)量和素質(zhì)滿足不了項目成本管理系統(tǒng)化的要求，在一定程度上制約了成本管理工作水平的提升。三是各項目對成本工作的組織能力有高有低，有的沒有履行好職責(zé)。成本預(yù)測及核定1）主要依據(jù)：與業(yè)主簽訂的建設(shè)工程施工合同或協(xié)議書； 優(yōu)化后的實施性施工組織設(shè)計方案及降低成本的技術(shù)保證措施；現(xiàn)場調(diào)查獲取的基礎(chǔ)資料； 依據(jù)施工圖、優(yōu)化施組及現(xiàn)場實際確定的細(xì)目工程數(shù)量；企業(yè)施工定額及其他現(xiàn)行消耗定額資料；同類型項目目標(biāo)成本計劃執(zhí)行情況及有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)完成情況分析資料； 勞務(wù)招標(biāo)確定的勞務(wù)單價；變更索賠調(diào)差預(yù)期指標(biāo)；項目成本降低率目標(biāo)；2）包括三部分內(nèi)容：項目成本自測、公司“雙目標(biāo)”批復(fù)、項目成本二次分解。要求：一是上報成本自測資料：項目必須先自測成本，編制目標(biāo)成本計劃，上報公司。凡今年新上場的項目，均要按新修訂的《工程項目目標(biāo)成本測評表格》上報自測資料；二是公司審核下達(dá)批復(fù)：公司對項目上報目標(biāo)成本計劃進(jìn)行核定，經(jīng)公司“雙目標(biāo)”領(lǐng)導(dǎo)組審定后下達(dá)“雙目標(biāo)”批復(fù)，并將核定詳細(xì)資料對項目進(jìn)行交底，明確成本管控方向和目標(biāo)；三是對下成本分解：項目部在公司下達(dá)測評批復(fù)基礎(chǔ)上，根據(jù)建立的責(zé)任中心，在責(zé)任成本可控范圍內(nèi)制定責(zé)任成本預(yù)算，對成本進(jìn)行再次分解，明確分部分項、單位工程盈虧情況，明確項目成本管控重點、變更索賠方向和目標(biāo)，并做好與勞務(wù)隊合同簽訂工作。集團母子公司對所屬項目成本對下分解工作進(jìn)行督導(dǎo)和幫助。新修訂的《工程項目成本測評表格體系》已上傳至集團公司網(wǎng)站”部門發(fā)文”中。3）目標(biāo)成本組成：目標(biāo)成本由施工成本、項目部經(jīng)費、上級管理費和稅金組成，施工成本的測算由成本部門完成，項目部經(jīng)費由財務(wù)部門按集團公司規(guī)定進(jìn)行測算，上級管理費按收入的1%計算。目前項目管理有三種模式，直管、托管和公司自管。托管項目上級管理費包含局、處兩級的管理費，綜合收益也是包含局、處兩級的收益；項目部按照業(yè)主批復(fù)計價和上交比例，分別上交集團公司和上級公司。4）目標(biāo)成本考核獎懲集團母子公