【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 司總部必須對(duì)各總部職能進(jìn)行直接控制? 事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 ，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告? 業(yè)務(wù)部的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 圖38 總部職能中心公司總部必須對(duì)各總部職能進(jìn)行直接控制? 事業(yè)部/業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績(jī)的重要參考? 公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務(wù)部提供專(zhuān)業(yè)和策略性的指導(dǎo) ? 事業(yè)部/業(yè)務(wù)部將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行 ? 對(duì)事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)事業(yè)部或業(yè)務(wù)部負(fù)擔(dān) 這種管理結(jié)構(gòu)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)? 由于過(guò)去總部職能的控制在相當(dāng)于事業(yè)部/業(yè)務(wù)部的層面，事業(yè)部/業(yè)務(wù)部會(huì)抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來(lái)對(duì)應(yīng)這種抵觸 ? 如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致事業(yè)部/業(yè)務(wù)部會(huì)重新試圖建立自己的職能體系 ? 如果總部職能中心只專(zhuān)注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時(shí)的服務(wù)方面造成不良影響 ? 考核總部職能的業(yè)績(jī)和建立有效的激勵(lì)機(jī)制可能會(huì)有困難，因?yàn)檫@些一向不是中石化的管理重點(diǎn)②中石化總部職能中心的改革也是其實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與各部門(mén)間或?qū)蛹?jí)間的溝通更為順暢的重要保證中石化總部職能中心與傳統(tǒng)職能中心的區(qū)別：1）在公司總部職能中心內(nèi)設(shè)有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)組合的部門(mén)，直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作。2）整個(gè)上市公司共同的職能都將重新分組，并由財(cái)務(wù)總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和人事總監(jiān)進(jìn)行管理 3）改變現(xiàn)有的公司總部職能中心對(duì)生產(chǎn)管理局和其他中石化子公司的管理十分松散的狀況4）盡管在事業(yè)部?jī)?nèi)也設(shè)立公司總部職能，但他們將直接向公司總部職能中心的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。③在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)里，公司的各級(jí)組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色圖39 事業(yè)部制中公司各級(jí)組織的分工例如，煉油事業(yè)部的目的是生產(chǎn)，并在批發(fā)、商用和零售市場(chǎng)上進(jìn)行分銷(xiāo)和銷(xiāo)售成品油煉油事業(yè)部的主要活動(dòng)：? 為石化業(yè)務(wù)制定遠(yuǎn)景目標(biāo)、策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 獲取用于加工的原油? 將原油提煉為具有附加價(jià)值的產(chǎn)品(燃油、潤(rùn)滑油等等) ? 維護(hù)并開(kāi)發(fā)煉油設(shè)施圖310 中石化煉油營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)? 開(kāi)發(fā)并優(yōu)化供應(yīng)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)? 將產(chǎn)品銷(xiāo)售給批發(fā)商、商用和零售客戶? 開(kāi)發(fā)并優(yōu)化零售網(wǎng)絡(luò)? 管理支持活動(dòng)(收費(fèi)、信用、收款、存貨管理、價(jià)格管理等) 與傳統(tǒng)架構(gòu)的區(qū)別：? 傳統(tǒng)上，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)是按照地理來(lái)劃分的，煉油、營(yíng)銷(xiāo)和石化等其它運(yùn)營(yíng)活動(dòng)是混在一起的? 新結(jié)構(gòu)將煉油和營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，并直接向煉油/營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)工作? 煉油業(yè)務(wù)部將包括各煉油廠、原油供應(yīng)、交易和運(yùn)輸以及后勤部門(mén)(從石化事業(yè)部中分離出來(lái))? 交通專(zhuān)用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和潤(rùn)滑油(從石化部門(mén)中分離出來(lái))的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)，將包括與產(chǎn)品供應(yīng)、交易和運(yùn)輸以及后勤部門(mén)有關(guān)的所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)? 與煉油和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)相關(guān)的研究和技術(shù)服務(wù)將直接向各自的業(yè)務(wù)部匯報(bào)工作④在進(jìn)行事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)程中（公司上市準(zhǔn)備過(guò)程中），中石化通過(guò)階段性的實(shí)施計(jì)劃作為體系建立成功的保障即階段性的轉(zhuǎn)型1）在第一階段，對(duì)事業(yè)部和公司總部職能中心進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)計(jì)和人員的任命，同時(shí)，生產(chǎn)活動(dòng)將暫時(shí)在綜合幾個(gè)部門(mén)的基礎(chǔ)上運(yùn)營(yíng)圖311 建立上市公司第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業(yè)務(wù)以及同中石化集團(tuán)的社會(huì)活動(dòng)立即進(jìn)行明確的分離。2）第二階段：將在下屬煉化分公司一級(jí)把組織結(jié)構(gòu)和管理分成煉油運(yùn)營(yíng)單位和石化運(yùn)營(yíng)單位。圖312 第二階段的報(bào)告關(guān)系和行動(dòng) 3）在第三階段，石化運(yùn)營(yíng)單位將再次細(xì)分為向相關(guān)業(yè)務(wù)部報(bào)告的以產(chǎn)品分類(lèi)的運(yùn)營(yíng)單位圖313 第三階段的報(bào)告關(guān)系和行動(dòng)現(xiàn)在，中石化的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力處于大型公司前列，假如沒(méi)有一個(gè)“合身”的組織結(jié)構(gòu)，中石化要想取得這樣的成績(jī)幾乎是不可能的。? 中石化總部職能中心的改革也是其實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與各部門(mén)間或?qū)蛹?jí)間的溝通更為順暢的重要保證；? 采用集中管理的組織結(jié)構(gòu)，將關(guān)鍵決策權(quán)集中在公司高層，成立執(zhí)行委員會(huì)，負(fù)責(zé)管理上市公司的經(jīng)營(yíng)和績(jī)效；? 對(duì)總部職能中心及事業(yè)部進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，變革后的中石化由三大事業(yè)部構(gòu)成，分別是處于經(jīng)營(yíng)過(guò)程上游的勘探/生產(chǎn)事業(yè)部與處于中下游的煉油/營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部與石化事業(yè)部。由此以來(lái)，各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)十分明確，從而在很大程度上避免了有可能出現(xiàn)的集團(tuán)內(nèi)部各事業(yè)部之間的不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，有效的規(guī)避了公司內(nèi)耗。通用汽車(chē)公司（1）通用汽車(chē)公司事業(yè)部制構(gòu)建背景20世紀(jì)初的并購(gòu)戰(zhàn)略使得通用汽車(chē)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，然而事與愿違，這種組織形式造成了公司各部門(mén)經(jīng)營(yíng)狀況混亂的局面：? 1908年，杜蘭特在別克汽車(chē)公司的基礎(chǔ)上組建了通用汽車(chē)公司，其后大規(guī)模收購(gòu)取得了奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家轎車(chē)公司、3家卡車(chē)公司和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。 ? 通用汽車(chē)公司規(guī)模的迅速變化勢(shì)必會(huì)帶來(lái)協(xié)調(diào)與控制的困難，但是杜蘭特并沒(méi)有采取相關(guān)的措施強(qiáng)化管理控制。1910年9月，通用汽車(chē)公司陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)，杜蘭特被迫辭職。 ? 1911年至1915年，公司的新管理層采取了種種手段試圖走出內(nèi)部管理的混亂，但沒(méi)有取得實(shí)質(zhì)性的改善。 ? 1916年，杜蘭特再次入主通用汽車(chē)公司，他的基本經(jīng)營(yíng)思想仍然是以擴(kuò)張來(lái)抵消經(jīng)營(yíng)的困境。 ? 1918年至1920年，通用汽車(chē)公司展開(kāi)又一輪大規(guī)模并購(gòu)，但杜蘭特依舊實(shí)行放任式管理，各個(gè)下屬公司都是“獨(dú)立王國(guó)”。此時(shí)的通用汽車(chē)公司，外表雖然很強(qiáng)大，內(nèi)部卻混亂不堪。 ? 1920年下半年，汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)生波動(dòng)，各子公司的預(yù)算嚴(yán)重超支，汽車(chē)庫(kù)存量開(kāi)始大量增加，隨之而來(lái)的是公司股價(jià)大幅下跌。杜蘭特不得不再次辭職，由杜邦公司的董事長(zhǎng)皮埃爾杜邦接任總裁一職。帶來(lái)內(nèi)部管理混亂和總被被架空兩大問(wèn)題，致使通用汽車(chē)在19201921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中搖搖欲墜：管理混亂：? 不清楚總公司撥給各部門(mén)的款項(xiàng)或各部門(mén)手中的款項(xiàng)有多少? 不清楚各部門(mén)對(duì)總公司的貢獻(xiàn)值的正負(fù)和相對(duì)地位? 不清楚各部門(mén)效率高低? 不清楚增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里? 不清楚資金的投向何處才是有利的總部被架空：? 各部門(mén)自己銷(xiāo)售產(chǎn)品，自己管理現(xiàn)金，有自己的銀行戶頭? 總公司無(wú)法在各部門(mén)之間進(jìn)行資金的調(diào)度? 總公司的支出由會(huì)計(jì)部門(mén)派人到殷實(shí)的部門(mén)去要? 各部門(mén)總想使自己的現(xiàn)金收支平衡得越牢靠越好。因此總希望擁有比實(shí)際需要多得多的現(xiàn)金? 各部門(mén)對(duì)供應(yīng)品盲目采購(gòu)導(dǎo)致庫(kù)存增加? 各部門(mén)具有盲目樂(lè)觀的銷(xiāo)售增長(zhǎng)傾向（2）通用事業(yè)部制組織變革過(guò)程斯隆在《組織研究》報(bào)告中，建議將力量最強(qiáng)的汽車(chē)制造單位集中成幾個(gè)部門(mén)，提出了新事業(yè)部制的主張和原則：? 斯隆的總體主張：在總部的控制和檢查下，實(shí)行分權(quán)管理和經(jīng)營(yíng)? 對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)：專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的分工，分權(quán)管理? 對(duì)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：總部進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控制? 斯隆提出的兩條原則：作業(yè)單位分權(quán)化：每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。即，由主要經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)的每一組織應(yīng)具有完備的必要職能，能充分發(fā)揮其主動(dòng)性并得到合理的發(fā)展；參謀服務(wù)部門(mén)集中化：某些中央組織職能對(duì)公司活動(dòng)的合理發(fā)展進(jìn)行恰當(dāng)協(xié)調(diào)是絕對(duì)必要的針對(duì)通用汽車(chē)各事業(yè)部各自為政的問(wèn)題，斯隆改革的主要目標(biāo)是建立一個(gè)能夠有效行使必要職能的公司總部：斯隆改組計(jì)劃的目標(biāo)：? 明確定義構(gòu)成公司的各個(gè)事業(yè)部的職能不僅僅是各事業(yè)部之間的職能，還包括事業(yè)部和總部之間的職能? 為了確定總部的地位并協(xié)調(diào)好總部與整個(gè)公司的關(guān)系，總部需要行使必要而合理的職能? 將公司所有執(zhí)行職能的控制權(quán)集中到總裁及首席執(zhí)行官手中? 盡量限制向總裁匯報(bào)的事業(yè)部執(zhí)行官的人數(shù)，保證總裁能夠更好地指導(dǎo)公司的總體政策，而不是陷入本可以授權(quán)給事業(yè)部執(zhí)行官處理的低重要性事務(wù)之中? 在每個(gè)事業(yè)部中為其他事業(yè)部提供建言的渠道，使各個(gè)事業(yè)部都能以對(duì)整個(gè)公司有所助益的方式發(fā)展（3）參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，斯隆依據(jù)“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的原則，對(duì)通用汽車(chē)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行事業(yè)部制改造圖314 通用汽車(chē)的組織結(jié)構(gòu)改造（4）雖然事業(yè)部首席執(zhí)行官有權(quán)制定其部門(mén)所有政策，只服從總裁的管理控制，但為了實(shí)現(xiàn)總部目標(biāo)，斯隆前瞻性的采取了如下控制措施：首先，公司總部的財(cái)務(wù)委員會(huì)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，以避免再次出現(xiàn)類(lèi)似于1920年的財(cái)務(wù)危機(jī)。其次，公司總部掌握政策制定權(quán)，各事業(yè)部首席執(zhí)行官可進(jìn)入公司總部相關(guān)政策制定機(jī)構(gòu)兼職。第三，為協(xié)調(diào)各事業(yè)部的行動(dòng)，共享相關(guān)資源和信息，建立各事業(yè)部間委員會(huì)和事業(yè)部與總部間委員會(huì)。第四，設(shè)立新的管理層級(jí)——“集團(tuán)經(jīng)理”，不直接參與各事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)，協(xié)助公司總部、董事會(huì)和總裁制定相關(guān)政策，協(xié)助事業(yè)部執(zhí)行政策。第五，公司總部設(shè)立“參謀機(jī)構(gòu)”，目的是為運(yùn)營(yíng)管理處的首席經(jīng)理就有關(guān)技術(shù)和商業(yè)性質(zhì)的問(wèn)題進(jìn)行研究，這種研究對(duì)所有的業(yè)務(wù)起到重要的指導(dǎo)作用。（5）通用汽車(chē)事業(yè)部制變革的成效①經(jīng)過(guò)四年多的努力，GM實(shí)現(xiàn)了分權(quán)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，并制定出總部與事業(yè)部制間的權(quán)力制約關(guān)系?；窘Y(jié)構(gòu)與特點(diǎn)：? 各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的制造、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和工程人員擁有絕對(duì)的行政控制權(quán)? 總公司設(shè)立財(cái)務(wù)委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，對(duì)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)與控制? 總公司設(shè)立綜合顧問(wèn)部，在采購(gòu)、工程、研究與開(kāi)發(fā)、保險(xiǎn)、法律、房地產(chǎn)、銷(xiāo)售和廣告等專(zhuān)業(yè)問(wèn)題上為分權(quán)化的各個(gè)事業(yè)部提供幫助，但明確規(guī)定參謀人員只有建議權(quán)，沒(méi)有直接權(quán)力? 總公司設(shè)立財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)綜合參謀部，通過(guò)總經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)活動(dòng)表33 總部與事業(yè)部的集分權(quán)集權(quán)的具體內(nèi)容（總部的權(quán)限范圍）分權(quán)的具體內(nèi)容（事業(yè)部的權(quán)限范圍）? 集中管理資金：統(tǒng)籌現(xiàn)金收支（超過(guò)100萬(wàn)美元的資本支出必須得到財(cái)務(wù)委員會(huì)的批準(zhǔn)）、資本籌措等；? 統(tǒng)一采用與變更會(huì)計(jì)制度；? 高級(jí)雇員管理：超過(guò)一定工資水平的高級(jí)管理人員的雇用及其工資變動(dòng)，一定級(jí)別以上人員的罷免等。? 產(chǎn)品的規(guī)格、色彩、基本特征、銷(xiāo)售方式；? 一定范圍內(nèi)的產(chǎn)品定價(jià)；? 工人及低級(jí)管理人員的雇用和工資。②自從斯隆實(shí)行事業(yè)部改革之后，通用汽車(chē)公司一舉超越福特汽車(chē)，成為美國(guó)乃至世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中的翹楚，在《財(cái)富》500強(qiáng)中也名列前茅。多年來(lái)，通用汽車(chē)公司的管理組織機(jī)構(gòu)雖然經(jīng)常變動(dòng)，但它所依據(jù)的分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制這一原則，卻沒(méi)有什么重大變化。無(wú)非是有時(shí)分散經(jīng)營(yíng)多些，有時(shí)集中管理多些。一般來(lái)說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)繁榮、發(fā)展迅速時(shí)、公司各事業(yè)部的分散經(jīng)營(yíng)要多一些。反之，在經(jīng)濟(jì)蕭條、市場(chǎng)不景氣、生產(chǎn)下降之際．總公司的集中管理就多一些。小結(jié)一、根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域和客戶特性，事業(yè)部制將采購(gòu)、研發(fā)、銷(xiāo)售等結(jié)合成了一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位。事業(yè)部制具有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)、利益和自主權(quán)三要素。因此它比較適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。二、事業(yè)部制具有集中決策、分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。分級(jí)管理、分級(jí)核算和自負(fù)盈虧的特性使事業(yè)部成為較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心?？偛恳惨虼说靡詮娜粘＝?jīng)營(yíng)的活動(dòng)中解脫出來(lái)，專(zhuān)注于重大決策、投資上，成為公司的決策中心、投資中心。三、梳理清晰總部與事業(yè)部的定位之后，企業(yè)的組織管理變得通常，總部決策功能被放大、事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)靈活性被提升、業(yè)績(jī)考核的對(duì)象得以明確，企業(yè)系統(tǒng)價(jià)值在分工整合之下得以放大提升。四、對(duì)于一個(gè)多元化發(fā)展的大企業(yè)而言，立足企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特征，利用七步法構(gòu)建適合于企業(yè)自身的事業(yè)部制組織，有序推動(dòng)組織變革。五、通用在20世紀(jì)初的組織管理危機(jī)在斯隆的事業(yè)部制的主張下得以化解，企業(yè)發(fā)展也得以再一次實(shí)現(xiàn)大跨越。中石化通過(guò)事業(yè)部制的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)了總部分離與功能的強(qiáng)化，未來(lái)的發(fā)展充滿期待。作為一種現(xiàn)代企業(yè)組織形式，事業(yè)部制不僅突破組織規(guī)模的限制，也突破了專(zhuān)業(yè)化的限制，作為具有很強(qiáng)適應(yīng)能力的事業(yè)部制值得在大企業(yè)中推廣。第四章 多