【文章內(nèi)容簡介】 司總部必須對各總部職能進行直接控制? 事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告 ，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報告? 業(yè)務(wù)部的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報告 圖38 總部職能中心公司總部必須對各總部職能進行直接控制? 事業(yè)部/業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績的重要參考? 公司總部的職能中心將負責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務(wù)部提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo) ? 事業(yè)部/業(yè)務(wù)部將負責(zé)公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行 ? 對事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)或運營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)事業(yè)部或業(yè)務(wù)部負擔(dān) 這種管理結(jié)構(gòu)可能存在的風(fēng)險? 由于過去總部職能的控制在相當(dāng)于事業(yè)部/業(yè)務(wù)部的層面，事業(yè)部/業(yè)務(wù)部會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來對應(yīng)這種抵觸 ? 如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致事業(yè)部/業(yè)務(wù)部會重新試圖建立自己的職能體系 ? 如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務(wù)方面造成不良影響 ? 考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向不是中石化的管理重點②中石化總部職能中心的改革也是其實現(xiàn)組織內(nèi)的運轉(zhuǎn)效率與各部門間或?qū)蛹夐g的溝通更為順暢的重要保證中石化總部職能中心與傳統(tǒng)職能中心的區(qū)別：1）在公司總部職能中心內(nèi)設(shè)有專門負責(zé)新業(yè)務(wù)組合的部門，直接向首席執(zhí)行官匯報工作。2）整個上市公司共同的職能都將重新分組，并由財務(wù)總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和人事總監(jiān)進行管理 3）改變現(xiàn)有的公司總部職能中心對生產(chǎn)管理局和其他中石化子公司的管理十分松散的狀況4）盡管在事業(yè)部內(nèi)也設(shè)立公司總部職能，但他們將直接向公司總部職能中心的領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。③在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)里，公司的各級組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色圖39 事業(yè)部制中公司各級組織的分工例如，煉油事業(yè)部的目的是生產(chǎn)，并在批發(fā)、商用和零售市場上進行分銷和銷售成品油煉油事業(yè)部的主要活動：? 為石化業(yè)務(wù)制定遠景目標(biāo)、策略和業(yè)務(wù)計劃 ? 獲取用于加工的原油? 將原油提煉為具有附加價值的產(chǎn)品(燃油、潤滑油等等) ? 維護并開發(fā)煉油設(shè)施圖310 中石化煉油營銷事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)? 開發(fā)并優(yōu)化供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)? 將產(chǎn)品銷售給批發(fā)商、商用和零售客戶? 開發(fā)并優(yōu)化零售網(wǎng)絡(luò)? 管理支持活動(收費、信用、收款、存貨管理、價格管理等) 與傳統(tǒng)架構(gòu)的區(qū)別：? 傳統(tǒng)上，業(yè)務(wù)運營是按照地理來劃分的，煉油、營銷和石化等其它運營活動是混在一起的? 新結(jié)構(gòu)將煉油和營銷業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，并直接向煉油/營銷事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層匯報工作? 煉油業(yè)務(wù)部將包括各煉油廠、原油供應(yīng)、交易和運輸以及后勤部門(從石化事業(yè)部中分離出來)? 交通專用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和潤滑油(從石化部門中分離出來)的銷售和營銷，將包括與產(chǎn)品供應(yīng)、交易和運輸以及后勤部門有關(guān)的所有運營活動? 與煉油和營銷活動相關(guān)的研究和技術(shù)服務(wù)將直接向各自的業(yè)務(wù)部匯報工作④在進行事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中（公司上市準(zhǔn)備過程中），中石化通過階段性的實施計劃作為體系建立成功的保障即階段性的轉(zhuǎn)型1）在第一階段，對事業(yè)部和公司總部職能中心進行詳細的設(shè)計和人員的任命，同時，生產(chǎn)活動將暫時在綜合幾個部門的基礎(chǔ)上運營圖311 建立上市公司第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業(yè)務(wù)以及同中石化集團的社會活動立即進行明確的分離。2）第二階段：將在下屬煉化分公司一級把組織結(jié)構(gòu)和管理分成煉油運營單位和石化運營單位。圖312 第二階段的報告關(guān)系和行動 3）在第三階段，石化運營單位將再次細分為向相關(guān)業(yè)務(wù)部報告的以產(chǎn)品分類的運營單位圖313 第三階段的報告關(guān)系和行動現(xiàn)在，中石化的經(jīng)濟實力和抗風(fēng)險能力處于大型公司前列，假如沒有一個“合身”的組織結(jié)構(gòu)，中石化要想取得這樣的成績幾乎是不可能的。? 中石化總部職能中心的改革也是其實現(xiàn)組織內(nèi)的運轉(zhuǎn)效率與各部門間或?qū)蛹夐g的溝通更為順暢的重要保證；? 采用集中管理的組織結(jié)構(gòu)，將關(guān)鍵決策權(quán)集中在公司高層，成立執(zhí)行委員會，負責(zé)管理上市公司的經(jīng)營和績效；? 對總部職能中心及事業(yè)部進行重新設(shè)計，變革后的中石化由三大事業(yè)部構(gòu)成，分別是處于經(jīng)營過程上游的勘探/生產(chǎn)事業(yè)部與處于中下游的煉油/營銷事業(yè)部與石化事業(yè)部。由此以來，各事業(yè)部的經(jīng)營側(cè)重點十分明確，從而在很大程度上避免了有可能出現(xiàn)的集團內(nèi)部各事業(yè)部之間的不當(dāng)競爭，有效的規(guī)避了公司內(nèi)耗。通用汽車公司（1）通用汽車公司事業(yè)部制構(gòu)建背景20世紀(jì)初的并購戰(zhàn)略使得通用汽車領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上，然而事與愿違，這種組織形式造成了公司各部門經(jīng)營狀況混亂的局面：? 1908年，杜蘭特在別克汽車公司的基礎(chǔ)上組建了通用汽車公司，其后大規(guī)模收購取得了奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家轎車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。 ? 通用汽車公司規(guī)模的迅速變化勢必會帶來協(xié)調(diào)與控制的困難，但是杜蘭特并沒有采取相關(guān)的措施強化管理控制。1910年9月，通用汽車公司陷入了財務(wù)危機，杜蘭特被迫辭職。 ? 1911年至1915年，公司的新管理層采取了種種手段試圖走出內(nèi)部管理的混亂，但沒有取得實質(zhì)性的改善。 ? 1916年，杜蘭特再次入主通用汽車公司，他的基本經(jīng)營思想仍然是以擴張來抵消經(jīng)營的困境。 ? 1918年至1920年，通用汽車公司展開又一輪大規(guī)模并購，但杜蘭特依舊實行放任式管理，各個下屬公司都是“獨立王國”。此時的通用汽車公司，外表雖然很強大，內(nèi)部卻混亂不堪。 ? 1920年下半年，汽車市場發(fā)生波動，各子公司的預(yù)算嚴(yán)重超支，汽車庫存量開始大量增加，隨之而來的是公司股價大幅下跌。杜蘭特不得不再次辭職，由杜邦公司的董事長皮埃爾杜邦接任總裁一職。帶來內(nèi)部管理混亂和總被被架空兩大問題，致使通用汽車在19201921年的經(jīng)濟危機中搖搖欲墜：管理混亂：? 不清楚總公司撥給各部門的款項或各部門手中的款項有多少? 不清楚各部門對總公司的貢獻值的正負和相對地位? 不清楚各部門效率高低? 不清楚增長點在哪里? 不清楚資金的投向何處才是有利的總部被架空：? 各部門自己銷售產(chǎn)品，自己管理現(xiàn)金，有自己的銀行戶頭? 總公司無法在各部門之間進行資金的調(diào)度? 總公司的支出由會計部門派人到殷實的部門去要? 各部門總想使自己的現(xiàn)金收支平衡得越牢靠越好。因此總希望擁有比實際需要多得多的現(xiàn)金? 各部門對供應(yīng)品盲目采購導(dǎo)致庫存增加? 各部門具有盲目樂觀的銷售增長傾向（2）通用事業(yè)部制組織變革過程斯隆在《組織研究》報告中，建議將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門，提出了新事業(yè)部制的主張和原則：? 斯隆的總體主張：在總部的控制和檢查下，實行分權(quán)管理和經(jīng)營? 對生產(chǎn)活動：專業(yè)化基礎(chǔ)上的分工，分權(quán)管理? 對各事業(yè)部經(jīng)營活動：總部進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控制? 斯隆提出的兩條原則：作業(yè)單位分權(quán)化：每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。即，由主要經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)的每一組織應(yīng)具有完備的必要職能，能充分發(fā)揮其主動性并得到合理的發(fā)展；參謀服務(wù)部門集中化：某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進行恰當(dāng)協(xié)調(diào)是絕對必要的針對通用汽車各事業(yè)部各自為政的問題，斯隆改革的主要目標(biāo)是建立一個能夠有效行使必要職能的公司總部：斯隆改組計劃的目標(biāo)：? 明確定義構(gòu)成公司的各個事業(yè)部的職能不僅僅是各事業(yè)部之間的職能，還包括事業(yè)部和總部之間的職能? 為了確定總部的地位并協(xié)調(diào)好總部與整個公司的關(guān)系，總部需要行使必要而合理的職能? 將公司所有執(zhí)行職能的控制權(quán)集中到總裁及首席執(zhí)行官手中? 盡量限制向總裁匯報的事業(yè)部執(zhí)行官的人數(shù)，保證總裁能夠更好地指導(dǎo)公司的總體政策，而不是陷入本可以授權(quán)給事業(yè)部執(zhí)行官處理的低重要性事務(wù)之中? 在每個事業(yè)部中為其他事業(yè)部提供建言的渠道，使各個事業(yè)部都能以對整個公司有所助益的方式發(fā)展（3）參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，斯隆依據(jù)“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的原則，對通用汽車的組織結(jié)構(gòu)進行事業(yè)部制改造圖314 通用汽車的組織結(jié)構(gòu)改造（4）雖然事業(yè)部首席執(zhí)行官有權(quán)制定其部門所有政策，只服從總裁的管理控制，但為了實現(xiàn)總部目標(biāo)，斯隆前瞻性的采取了如下控制措施：首先，公司總部的財務(wù)委員會對各事業(yè)部進行財務(wù)控制，以避免再次出現(xiàn)類似于1920年的財務(wù)危機。其次，公司總部掌握政策制定權(quán)，各事業(yè)部首席執(zhí)行官可進入公司總部相關(guān)政策制定機構(gòu)兼職。第三，為協(xié)調(diào)各事業(yè)部的行動，共享相關(guān)資源和信息，建立各事業(yè)部間委員會和事業(yè)部與總部間委員會。第四，設(shè)立新的管理層級——“集團經(jīng)理”，不直接參與各事業(yè)部的運營，協(xié)助公司總部、董事會和總裁制定相關(guān)政策，協(xié)助事業(yè)部執(zhí)行政策。第五，公司總部設(shè)立“參謀機構(gòu)”，目的是為運營管理處的首席經(jīng)理就有關(guān)技術(shù)和商業(yè)性質(zhì)的問題進行研究，這種研究對所有的業(yè)務(wù)起到重要的指導(dǎo)作用。（5）通用汽車事業(yè)部制變革的成效①經(jīng)過四年多的努力，GM實現(xiàn)了分權(quán)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，并制定出總部與事業(yè)部制間的權(quán)力制約關(guān)系。基本結(jié)構(gòu)與特點：? 各事業(yè)部經(jīng)理對本單位的制造、銷售、財務(wù)和工程人員擁有絕對的行政控制權(quán)? 總公司設(shè)立財務(wù)委員會和經(jīng)營委員會，對各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行指導(dǎo)與控制? 總公司設(shè)立綜合顧問部，在采購、工程、研究與開發(fā)、保險、法律、房地產(chǎn)、銷售和廣告等專業(yè)問題上為分權(quán)化的各個事業(yè)部提供幫助，但明確規(guī)定參謀人員只有建議權(quán)，沒有直接權(quán)力? 總公司設(shè)立財務(wù)和會計綜合參謀部，通過總經(jīng)理來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的財務(wù)活動表33 總部與事業(yè)部的集分權(quán)集權(quán)的具體內(nèi)容（總部的權(quán)限范圍）分權(quán)的具體內(nèi)容（事業(yè)部的權(quán)限范圍）? 集中管理資金：統(tǒng)籌現(xiàn)金收支（超過100萬美元的資本支出必須得到財務(wù)委員會的批準(zhǔn)）、資本籌措等；? 統(tǒng)一采用與變更會計制度；? 高級雇員管理：超過一定工資水平的高級管理人員的雇用及其工資變動，一定級別以上人員的罷免等。? 產(chǎn)品的規(guī)格、色彩、基本特征、銷售方式；? 一定范圍內(nèi)的產(chǎn)品定價；? 工人及低級管理人員的雇用和工資。②自從斯隆實行事業(yè)部改革之后，通用汽車公司一舉超越福特汽車，成為美國乃至世界汽車產(chǎn)業(yè)中的翹楚，在《財富》500強中也名列前茅。多年來，通用汽車公司的管理組織機構(gòu)雖然經(jīng)常變動，但它所依據(jù)的分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制這一原則，卻沒有什么重大變化。無非是有時分散經(jīng)營多些，有時集中管理多些。一般來說，在經(jīng)濟繁榮、發(fā)展迅速時、公司各事業(yè)部的分散經(jīng)營要多一些。反之，在經(jīng)濟蕭條、市場不景氣、生產(chǎn)下降之際．總公司的集中管理就多一些。小結(jié)一、根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域和客戶特性，事業(yè)部制將采購、研發(fā)、銷售等結(jié)合成了一個相對獨立的單位。事業(yè)部制具有相對獨立的市場、利益和自主權(quán)三要素。因此它比較適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。二、事業(yè)部制具有集中決策、分散經(jīng)營的特點。分級管理、分級核算和自負盈虧的特性使事業(yè)部成為較大經(jīng)營自主權(quán)的利潤中心?？偛恳惨虼说靡詮娜粘＝?jīng)營的活動中解脫出來，專注于重大決策、投資上，成為公司的決策中心、投資中心。三、梳理清晰總部與事業(yè)部的定位之后，企業(yè)的組織管理變得通常，總部決策功能被放大、事業(yè)部的經(jīng)營靈活性被提升、業(yè)績考核的對象得以明確，企業(yè)系統(tǒng)價值在分工整合之下得以放大提升。四、對于一個多元化發(fā)展的大企業(yè)而言，立足企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特征，利用七步法構(gòu)建適合于企業(yè)自身的事業(yè)部制組織，有序推動組織變革。五、通用在20世紀(jì)初的組織管理危機在斯隆的事業(yè)部制的主張下得以化解，企業(yè)發(fā)展也得以再一次實現(xiàn)大跨越。中石化通過事業(yè)部制的構(gòu)建，實現(xiàn)了總部分離與功能的強化，未來的發(fā)展充滿期待。作為一種現(xiàn)代企業(yè)組織形式，事業(yè)部制不僅突破組織規(guī)模的限制，也突破了專業(yè)化的限制，作為具有很強適應(yīng)能力的事業(yè)部制值得在大企業(yè)中推廣。第四章 多