【文章內容簡介】 素。第三章對戴爾公司取得成功的主要因素例如直銷原則、庫存、還有訂單管理進行分析，在這里當然還有其它因素影響著戴爾的成功，比如技術、產品、品牌、市場等等，不過我們主要的還是分析它的直銷、庫存和訂單。第四章為如何打造一個具有彈性的供應鏈，并從五個方面分別進行研究分析。分別為保持冗余，增加供應鏈柔性，在設計時預鑲彈性，提高供應鏈敏捷性，建立全縱深、多層次的彈性防御體系。第五章主要寫我國企業(yè)當前面臨的主要問題和可以借鑒的經驗。5 第2章 供應鏈彈性的相關理論 供應鏈供應鏈是由供應商、制造商、銷售商、核心企業(yè)和最終用戶組成的一個整體的功能網鏈結構，同時又是集成了信息流、物流和資金流的集成鏈，是目前企業(yè)競爭的一種主要形式。供應鏈是指商品到達消費者手中之前各相關者的連接或業(yè)務的銜接。供應鏈運營的驅動要素有四個：庫存、運輸、設施、信息。供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度出發(fā)的，通過企業(yè)間的協作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協調并整合供應鏈中所有的活動，最終成為一條無縫連接的供應鏈。供應鏈[17]的概念是從擴大的生產（Extended Production）概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產活動進行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。哈理森(Harrison)將供應鏈定義為:“供應鏈是執(zhí)行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈”。美國的史蒂文斯(Stevens)認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點?！盵18]因此，供應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業(yè)能滿足內外部顧客的需求。運用我們的想象力，把供應鏈比作長得很茂盛的樹：生產企業(yè)是樹根；代理商和中間商是主桿；銷售商是樹枝和樹梢；果實和葉子是最終用戶；在每個節(jié)點，都有著信息的流通，整體相通的運輸系統則是信息管理系統。各企業(yè)在供應鏈上的關系與生物鏈很相似。在像“草兔狼獅子”這樣一個簡單的食物鏈中，假如兔子都被我們殺死，在不考慮其他情況下草會瘋狂長起來，因為兔子的死亡狼也會餓死，最終獅子也會因為缺少狼這種食物而餓死。由此可知各種生物在食物鏈中是相依存的，如果一種生物出現危機會31 第2章 供應鏈彈性的相關理論導致這條食物鏈的平衡被打破，也會影響我們人類的生存環(huán)境。也可以這么來看，在供應鏈“企業(yè)A、B、C”中，企業(yè)A為B的提供必要的原材料，企業(yè)B為C提供生產的產品。如果企業(yè)B只注重自己的內部發(fā)展而不管各企業(yè)在供應鏈中相互依存的關系，不斷提高自己的生產能力，如果企業(yè)A在限定的時間內提供不了原材料，又可能企業(yè)C賣不出去其B產品，即使B生產能力得到了發(fā)展，也會影響企業(yè)的經營，我們可以作出這樣的結論：企業(yè)B的生產力與這條供應鏈是不匹配的。在《物流術語》中將供應鏈定義為生產與流通過程中所涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈結構。隨著3G移動網絡的部署，供應鏈已經進入了移動時代。移動供應鏈是利用無線網絡實現供應鏈的。它將原有供應鏈系統上的客戶關系管理功能遷移到手機。移動供應鏈系統具有傳統供應鏈系統無法比擬的優(yōu)越性，移動供應鏈系統使軟業(yè)務擺脫了時間和場所局限，可以隨時隨地與公司業(yè)務平臺溝通，有效提高管理效率，推動企業(yè)效益增長。數碼星辰的移動供應鏈系統[19]就是一個集3G移動技術、智能移動終端、VPN、身份認證、地理信息系統（GIS）、Webservice、商業(yè)智能等技術于一體的移動供應鏈產品。 供應鏈管理現在的市場是買方市場，也是競爭日益激烈的全球化市場。企業(yè)要想在市場上生存，不但要努力提高自己的產品質量，還應當在市場競爭中使用更加先進有效率的管理方式。在這種情況下供應鏈管理很自然的出現了，許多學者對供應鏈管理作出了定義，在其中比較好的應該是這一個：把市場和客戶的需求作為導向，核心企業(yè)會對其它企業(yè)進行協調，都本著互利原則，以提高企業(yè)競爭力、占有率、消費者滿意度、獲得利潤最大為目標，將協同商務和競爭作為商業(yè)運作模式，另外通過運用現代化的企業(yè)管理經驗、信息和集成技術對供應鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務流和價值流進行有效控制，把原材料提供商、消費者、生產商、零售商、服務商等合作企業(yè)連成一起組成一個完整的組織結構，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯盟?？偠灾?，供應鏈管理是對供應鏈活動的優(yōu)化和改進，將供應鏈各組織和它們之間的“流”作為對象，應用集成和協同的方法。以滿足客戶的需求為目標，最終提高企業(yè)的競爭力。供應鏈管理的實質是對供應鏈的每個增加加價值的環(huán)節(jié)進行深入了解，把客戶需要的正確產品（Right　Product），在保證正確的質量（Right　Quality）和狀態(tài)（Right　Status）的前提下，在正確的時間（Right　time）下將正確的數量（Right　Quantity）的產品送到正確的地點（ Right　Place）這就是“6R”，目的是使總成本最小。作為一種具有先進管理理念的供應鏈管理思想，以客戶和最終消費者為經營導向，并且以滿足客戶和消費者的期望來進行生產和銷售。 供應鏈風險 從組織結構來看，供應鏈是一個復雜的網絡，有相互獨立和具有不一樣目標的經營主體構成。所以一個企業(yè)的運作遠沒有供應鏈的運作復雜，供應商向企業(yè)提供物料最終流向消費者，經歷了原料供應體系、生產體系和銷售體系中許多個企業(yè)，中間有運輸、存儲、裝卸、搬運、包裝、加工、送貨和信息處理等很多環(huán)節(jié)，在這中間有著物流、資金流和信息流的發(fā)生。在這個復雜的生產運作過程中，不可避免地產生了供應鏈風險，增大了供應鏈的脆弱性。外國學者從供應風險來研究供應風險，Metchell認為，這是由在企業(yè)中的工作的員工文化教育程度、國別等方面的不同和供應市場的特點（比如穩(wěn)定的市場結構、變化的市場利率等）來影響供應短缺而帶來一定風險。 Zsidisin et al將供應風險定義為“供應的不及時而導致貨物和服務質量的降低”。按照風險的一般方法Philip 039。Keeffe將供應鏈風險劃為可控和不可控的風險，恐怖主義行為、嚴重的勞工停工、自然災害等屬于不可控的風險，可控制的風險如選取供應商、產品和需求服務等。 在20世紀左右國內開始對供應鏈風險進行研究，趙紅和呂芳合作將供應鏈風險劃分為績效和關系風險。他們是這樣理解的，績效風險指的是所有能夠使供應鏈失敗或損失增加的與合作無關的危險。關系風險指的是缺乏必要的溝通使企業(yè)間缺少信任而產生的風險，馬士華把供應鏈風險分為內生和外生風險，從他可知內生風險從道德敗壞風險、扭曲的信息和理性的個體產生，另外，外生風險則來自于經濟、政治、法律和技術等方面。丁偉東把供應鏈風險當作是一種潛在的威脅，“它會利用供應鏈系統的脆弱性，對供應鏈系統造成破壞，給上下游企業(yè)以及整個供應鏈帶來損害和損失”。 供應鏈彈性 由于供應鏈內外部環(huán)境的不確定性，供應鏈具有諸多風險，為了應對供應鏈的風險，提出了供應鏈彈性的說法，許多學者對供應鏈彈性作出了自己的理解和定義，并在一定程度上提出了提高供應鏈彈性的有效方法。Martin Christopher和Helen Peck（2004）[20]認為，供應鏈彈性是“一個系統受到干擾后回到原始狀態(tài)或者更新、更令人滿意的狀態(tài)的能力”。提高供應鏈彈性的有效措施有：供應鏈再設計、供應鏈合作、提高敏捷性、營造供應鏈風險管理文化?！　⒑迫A（2007）[21]將供應鏈彈性定義為“供應鏈網絡系統在中斷風險發(fā)生之后恢復到初始狀態(tài)或理想狀態(tài)的能力，包括回到正?？冃剑ㄉa、服務、供應比率等）的速度”。并將彈性和敏捷性進行分析比較，提出打造彈性供應鏈的方法：保持適當冗余，增加供應鏈彈性；在設計時“預嵌”彈性；提高供應鏈敏捷性；建立全縱深、多層次的彈性防御體系。　　劉希龍（2007）[22]將供應網絡彈性定義為“供應網絡在部分失效時，仍能保持連續(xù)供應且快速恢復到正常供應狀態(tài)的能力”。提出了戰(zhàn)略應急庫存和實物期權，并且建立了考慮供應網絡可靠性的彈性供應網絡模型?！? 譚穎（2008）[23]認為供應鏈彈性的本質為：“最大精確度地滿足顧客對量以及多樣化的需求，即按需生產，要多就多，要少就少，不多不少，收放自如”。對環(huán)境不確定性進行分析，最終確定了產量彈性、客制化、危機彈性的塑造?！　ee（2004）總結了高效供應鏈彈性的標準：第一，對突發(fā)需求和供應變化的敏捷性迅速作出反應；第二，隨市場結構和戰(zhàn)略演化的適應能力；第三，供應鏈成員構建聯盟，以便它們在最大化自身利益的同時能夠最大化整個供應鏈的績效。 前面的學者提出了許多提高供應鏈彈性的方法。在考慮到供應鏈彈性主要是為了應對供應鏈的脆弱性和供應鏈風險前提下，本文在前面學者的基礎上對供應鏈彈性進行設計。 本章小結 本章主要學了關于供應鏈彈性的有關理論，如什么是供應鏈、供應鏈管理、供應鏈風險和供應鏈彈性等，這些是關于供應鏈彈性的理論基礎，有助于我們更好的理解本論文。第3章 戴爾簡介和其商業(yè)模式第3章 戴爾簡介和其商業(yè)模式 戴爾簡介 戴爾公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）， 是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業(yè)。創(chuàng)立之初公司的名稱是PC39。s Limited，1987年改為現在的名字。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。戴爾的其他產品還包括了PDA、軟件、打印機等電腦周邊產品。 2013年2月6日，戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾戴爾（Michael Dell）與全球技術投資公司銀湖（Silver Lake）合作收購戴爾。戴爾品牌大家耳熟能詳，可是戴爾公司創(chuàng)立之初卻只有1000美元，在1983 年美國得克薩斯大學才為一年級學生邁克爾戴爾注冊了“戴爾電腦公司”，開始經營起個人電腦。戴爾是第一家根據消費者個人需求來組裝電腦的公司，并且沒有通過中間商的控制系統，直接和最終客戶接觸。在大學第一年結束，因為他的工作很忙，戴爾就想要退學去創(chuàng)業(yè)，他的父母當然堅決反對，為此打破局面，戴爾想出了一個適中的的方法，在那個夏天的如果銷售業(yè)績不令人滿意的話，他就退學，他的父母接受了這個提議，他們本想他根本無法取得勝利。最終的結果是他們錯了，戴爾沒有他父母任何機會，僅僅在第一個月戴爾就賣出了價值18萬美元的改裝PC電腦，之后他再也沒有回到過學校。戴爾決定正式成立Dell電腦公司。1987年10月，戴爾這一年只有23歲，當時在股市暴跌的情況下他憑借自己的敏銳感覺大量買進高盛的股票，第二年他便贏利了1800萬美元。他向成功開始邁出了堅實的一步。熱情與果敢總是充滿年輕人的身體，但與之相反的是，年輕人也容易熱情得過火。在1991年Dell公司的銷售額有8億美元。在1992年他給公司今年的銷售額定為15億美元，但是結果卻極大地出乎了他的預想，公司的銷售額居然突破了20億美元。這一切的順利使戴爾變得有點輕飄飄。但由于只追求生產量，在基礎設施建設和管理經營方面戴爾碰到許多困難，公司陷入了一種雜亂的狀態(tài)，公司首次開始出現虧損，股票價格也下降了許多。這次打擊非常大，但是這也使得戴爾不再輕飄飄而變得逐漸清醒起來，“我又從空中落回到了地面上”。這次戴爾回想了公司9年來所走過的歷程，公司的發(fā)展方向由以前的“追求最大的生產量”改為“流動性、利潤和增長”。從此以后，Dell公司有了今天大幾百億美元的年銷售額，Dell公司成為了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。2013年財報顯示，在截至5月30日的這一財季，同比下降79%；，同比下降2%。 商業(yè)模式 根據客戶需求來生產計算機，并向消費者直接送貨，戴爾公司可以很明確和有效地了解顧客的需求，因此在顧客需求變化時可以做出迅速反應。這種直接的向顧客銷售模式擯棄了中間商，這樣減少了很多的時間和成本，這也能使讓戴爾公司更加了解顧客的需求。這種模式使戴爾公司具有強大的價格競爭力，它的系統具有為每位顧客量身定制和提供豐富配置的能力。它的庫存每四天進行一次更新，在互聯網上戴爾公司向顧客提供最新相關技術產品，并且遠遠快于那些運轉慢、采取中間商銷售模式的公司。公司創(chuàng)立時注冊資本僅僅為1000美元，為德克薩斯州法律所規(guī)定的最低額度，但是到2013年5月，戴爾僅一個季度的營業(yè)額就有1445億美元。 戴爾的這種銷售模式習慣被稱為直銷，在美國被稱為直接商業(yè)模式。所說的戴爾直銷方式，是由戴爾公司建立和保持與客戶一直聯系的渠道，客戶在訂單上詳細列出自己所需的配置并向戴爾發(fā)送訂單，之后由戴爾會按單生產。簡單的來說戴爾的直銷模式實質上就是簡化、消滅中間銷售商直接與客戶聯系。 在這十多年來，戴爾電腦公司憑借直銷模式使競爭對手難以應對，也使他們與客戶之間建立和保持了直接聯系。這種聯系使公司能夠及時得到客戶想要什么樣的產品，什么時候需要這樣的產品，能在為消費者提供產品和服務的同時，使自己的公司得到長遠發(fā)展。說起來挺簡單，但從另外一個方面上講也是相當復雜，價格便宜且優(yōu)質的產品和服務需要經過一個系統、一個商業(yè)模式來產生運作，商業(yè)模式的建立須在價值的遠見之上，為客戶提供物美價廉的產品和服務需要擁有一個優(yōu)秀的商業(yè)模式才有可能實現。戴爾公司的這種商業(yè)模式使自身的成本結構降低了很多，所以它能為客戶提供更多的優(yōu)質且價格便宜的電腦。戴爾公司將來還會這樣做嗎？現在個人電腦市場的發(fā)展開始逐漸減少，戴爾公司在迅速的將自己的直銷模式發(fā)展到新的領域，例如轉向為服務器等。實際上這是一種非常清晰的模式，所有的戴爾公司管理者都深刻理解了這種模式，也使得他們很快的適應種種變化。但毋庸置疑，在將來戴爾公司仍將會繼續(xù)堅持自己的商業(yè)模式。 本章