【文章內(nèi)容簡介】 的理論，分別是在險(xiǎn)價(jià)值模型（ValueAtRisk，VaR）、整體風(fēng)險(xiǎn)管理理論（TRM）、全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論（ERM）。在險(xiǎn)價(jià)值模型（ValueAtRisk，VaR） 這個(gè)模型的目標(biāo)是使用數(shù)據(jù)來衡量所有風(fēng)險(xiǎn)，主要是針對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)的管理需求。VaR方法及相關(guān)模型主要運(yùn)用于公司、金融及金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)，由于運(yùn)用廣泛，逐漸發(fā)展成風(fēng)險(xiǎn)管理的一種標(biāo)準(zhǔn)。但是這個(gè)模型欠缺考慮非正常市場情況，而只是適用于衡量正常市場條件下的風(fēng)險(xiǎn)，這就導(dǎo)致了VaR體系需要包含壓力測(cè)試。情景分析和返回檢驗(yàn)等其他方法才能順利開展。雖然這個(gè)模型存在不足，但是它的出現(xiàn)也開啟了風(fēng)險(xiǎn)管理的新階段。 整體風(fēng)險(xiǎn)管理理論（TRM） 新的需求推動(dòng)新理論的發(fā)展，整體風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)運(yùn)而生。整體風(fēng)險(xiǎn)管理理論(Total Risk Management，TRM)基本框架包含價(jià)格(price)、偏好(preference)和概率(probability)三因素，TRM系統(tǒng)中達(dá)到了客觀上風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)量與主體偏好的均衡最優(yōu)，皆可以對(duì)基礎(chǔ)金融工具風(fēng)險(xiǎn)也可對(duì)衍生工具帶來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，進(jìn)而達(dá)到對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全面控制。TRM的3P理論體現(xiàn)為：價(jià)格是為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)經(jīng)濟(jì)主體必須支付的金額，概率則可衡量各種風(fēng)險(xiǎn)可能性（包括衍生交易本身風(fēng)險(xiǎn)） ，偏好則決定了經(jīng)濟(jì)主體愿意承擔(dān)與理應(yīng)規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)的份額[18]。 全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論（ERM） 全面風(fēng)險(xiǎn)管理誕生于人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的深入認(rèn)識(shí)以及社會(huì)實(shí)踐需要，復(fù)雜的企業(yè)管理中不僅需要對(duì)過去單個(gè)業(yè)務(wù)單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，更需要以系統(tǒng)整體的角度進(jìn)行綜合管理。全面風(fēng)險(xiǎn)管理最有代表性的是美國COSO委員會(huì)頒布的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整體框架》，它全面融合了風(fēng)險(xiǎn)管理理論和方法，完善并豐富了內(nèi)部控制的內(nèi)涵和外延，把內(nèi)部控制理論推向了一個(gè)新的發(fā)展高度。ERM框架體現(xiàn)了三個(gè)維度，分別是企業(yè)的目標(biāo)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素、企業(yè)的各個(gè)層級(jí)。企業(yè)目標(biāo)包括：戰(zhàn)略目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論要素有內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。而企業(yè)層級(jí)則包含了整個(gè)企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線和各下屬子公司[19]。ERM這三個(gè)維度之間體現(xiàn)了：全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素均是服務(wù)于企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)；企業(yè)各個(gè)層級(jí)需要堅(jiān)持四個(gè)相同目標(biāo)；每個(gè)層次都必須按照八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理[20]。 關(guān)于“內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系”，國內(nèi)外學(xué)者由于所處視角不同，主要存在三個(gè)主要觀點(diǎn)：內(nèi)部控制包含于風(fēng)險(xiǎn)管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制的組成部分，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理相融合。這三種觀點(diǎn)皆有其可取之處，因?yàn)椴煌慕嵌炔煌沫h(huán)境來考慮同一個(gè)問題時(shí)，總會(huì)存在不同的見解，我們需要結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境科學(xué)動(dòng)態(tài)地看待這兩者之間的關(guān)系[21]。 出于后續(xù)研究的考慮，本文基本認(rèn)同內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理融合的觀點(diǎn)。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，控制和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)越發(fā)深入人心，風(fēng)險(xiǎn)管理的水平進(jìn)一步提升，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理之間會(huì)有更多的重合，互補(bǔ)效用會(huì)愈發(fā)明顯[22]。這種觀點(diǎn)主要的可取性在于：1）內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理都屬于管理的范疇，均涉及關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，其方法與技術(shù)可以相互借鑒和利用。2）風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的最終目標(biāo)是一致的，均是追求企業(yè)價(jià)值的最大化，通過提高內(nèi)部控制的效果與效率能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行更好的管理和控制，而通過完善風(fēng)險(xiǎn)管理則可以獲得效果更好更顯著的內(nèi)部控制[23]。經(jīng)濟(jì)的多變性與復(fù)雜性，企業(yè)間競爭的日益激烈，以及風(fēng)險(xiǎn)不確定的增加，使得內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合具有必然性[24][25]。第三章 我國公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀及成因分析 筆者認(rèn)為，廣義的現(xiàn)狀分析應(yīng)該涵蓋缺陷與優(yōu)勢(shì)。但基于全文的發(fā)展，本節(jié)只討論分析我國公司內(nèi)部控制體制存在的問題。本節(jié)的分析過程主要是基于COSO的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架八要素進(jìn)行的，只是將“事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策”綜合為一個(gè)考評(píng)因素。內(nèi)部控制的目標(biāo)設(shè)定很大程度上左右著內(nèi)部控制的結(jié)果，只有基于全面戰(zhàn)略的高度來設(shè)定內(nèi)部控制的目標(biāo)，才能真正達(dá)到內(nèi)部控制的終極目標(biāo)——企業(yè)價(jià)值最大化。目前許多企業(yè)的現(xiàn)狀是沒有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，依舊停留在“不違反法律法規(guī)、確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)完整以及資產(chǎn)安全”的層面 張玉．中外內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理理論與實(shí)務(wù)比較．會(huì)計(jì)之友[J]，2010，(6):4447．。目標(biāo)設(shè)定層次偏低容易造成企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程局限于某點(diǎn)，從而產(chǎn)生兩大負(fù)面影響：1）內(nèi)部控制的日?？刂苹顒?dòng)缺乏整體性和全局性，使得原本緊密相連的因子被人為的分離開，“板塊式”控制很難達(dá)到“板塊”與“板塊”之間的無縫對(duì)接，這就為不法分子提供了可乘之機(jī)。2）新風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)習(xí)慣性尋求可以對(duì)應(yīng)的“板塊”，而很少站在企業(yè)的戰(zhàn)略高度去分析和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的影響，自然也容易缺乏科學(xué)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的策略。這種“治標(biāo)不治本”的目標(biāo)設(shè)定方式不符合現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜需求[6]。 企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業(yè)的無形力量，影響著公司的整體員工對(duì)于工作對(duì)于發(fā)展的態(tài)度?，F(xiàn)代企業(yè)中風(fēng)險(xiǎn)無處不在，同時(shí)也更加復(fù)雜多變。風(fēng)險(xiǎn)文化的培養(yǎng)具有重大意義——只有讓風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)深入員工內(nèi)心，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)才有可能進(jìn)行，才能達(dá)到有效的內(nèi)部控制。只是當(dāng)前國內(nèi)許多企業(yè)在建設(shè)內(nèi)部控制環(huán)境時(shí)嚴(yán)重缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)文化的重視 黃齊樸．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制．東方企業(yè)文化[J]．2007．。諸如，新員工的培訓(xùn)中很少涉及關(guān)于影響企業(yè)正常發(fā)展常見風(fēng)險(xiǎn)因素知識(shí)的普及，這相當(dāng)不利于新員工樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。還有就是在公司的日常文化建設(shè)當(dāng)中，企業(yè)也很少專門普及風(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)，久而久之，員工自然容易放松警惕，企業(yè)內(nèi)外因素變化引起的風(fēng)險(xiǎn)沒有設(shè)防，致使內(nèi)部控制不得當(dāng)，使公司蒙受重大損失。 在現(xiàn)代企業(yè)競爭環(huán)境中，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能是毀滅性的。當(dāng)前我國大多數(shù)企業(yè)并沒有系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與應(yīng)對(duì)機(jī)制，同時(shí)識(shí)別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的能力也比較差，在面臨風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候往往不能及時(shí)采取正確有效的行動(dòng)，最終導(dǎo)致無力處理風(fēng)險(xiǎn)，公司遭受巨大損失。 當(dāng)前我國大多數(shù)企業(yè)的問題并不是缺乏內(nèi)部控制制度，而是缺乏對(duì)已有控制制度的執(zhí)行。例如，理應(yīng)審批的項(xiàng)目可以不經(jīng)審批，或?qū)徟嗽郊?jí)審批或構(gòu)造虛假審批手續(xù)，但項(xiàng)目仍能“順利”進(jìn)行。諸如此類的現(xiàn)象正是導(dǎo)致內(nèi)部控制形如虛設(shè)的源泉，不僅導(dǎo)致了管理者決策越來越隨意，還進(jìn)一步惡化了企業(yè)的控制環(huán)境，控制環(huán)境的惡化反過來將會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行產(chǎn)生消極影響。中航油（新加坡）事件就是一個(gè)很典型的案例。中航油曾經(jīng)聘請(qǐng)永安會(huì)計(jì)事務(wù)所制定《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》，其中規(guī)定：損失超過5000萬美元，必須上報(bào)董事會(huì)，同時(shí)立刻采取止損措施等。但在處理期貨的過程中，這些既定流程都流于形式，風(fēng)險(xiǎn)管理體系并沒有發(fā)揮有效作用。顯然，制定內(nèi)部控制制度確實(shí)重要，但是空殼的制度并不能抵抗風(fēng)險(xiǎn)，能保證企業(yè)有效管理的仍是制度的高效執(zhí)行[27]。 及時(shí)的信息傳遞和有效的信息管理對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制來說有著舉足輕重的作用。當(dāng)前我國許多企業(yè)存在信息渠道不明、溝通不暢以及信息管理體系不完善的問題，從而導(dǎo)致信息傳遞不及時(shí)、信息質(zhì)量地下[28]。企業(yè)內(nèi)部信息溝通也是問題百出，管理層不重視溝通、不愿意廣開言路；員工不愿意也沒能完全了解其自身在信息溝通方面的職責(zé)和權(quán)力，在發(fā)生例外情況的時(shí)候不知如何處理問題，總是搖擺于是否向上級(jí)報(bào)告以及如何報(bào)告之間。更有，溝通方式單一，使得溝通機(jī)會(huì)減少。對(duì)于企業(yè)外部信息，企業(yè)更難做到有效溝通，大部分企業(yè)都未能充分利用和發(fā)覺機(jī)會(huì)來及時(shí)獲得市場變動(dòng)、法律和政策更新的信息，只是安于隨大流。在管理信息的過程中，企業(yè)未能對(duì)雜亂的信息去偽存真、取其精華去其糟粕，也很難做到各部門之間共享信息資源，造成工作冗余。 從我國上市公司內(nèi)部監(jiān)督角度來看，很多都存在內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)不健全、審計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏權(quán)威性與獨(dú)立性等問題。上司公司的董事會(huì)中，極大一部分并沒有正式的審計(jì)委員會(huì)，內(nèi)部控制形同虛設(shè)，不能有效發(fā)揮其應(yīng)有的作用，自我檢測(cè)也不到位；雖然也有許多上市公司設(shè)有專門的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，但獨(dú)立性不足，這些機(jī)構(gòu)一般直屬總經(jīng)理或隸屬于財(cái)務(wù)部門，很難真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)職能。未能形成規(guī)范化、法制化和經(jīng)常化的審計(jì)流程，處罰時(shí)也往往避重就輕，重人情而輕規(guī)則，扭曲了執(zhí)法的剛性，許多企業(yè)不看重內(nèi)部審計(jì)的作用，審計(jì)人員的水平參差不齊，或由企業(yè)會(huì)計(jì)人員兼任，或由專業(yè)水平不高的人員擔(dān)當(dāng)，導(dǎo)致了企業(yè)難以真正發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的作用。按照這種情況，若是企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制， 充分發(fā)揮監(jiān)督作用，我國就能少一些類似“創(chuàng)維事件”和“伊利事件”此類事故了。 上述諸多問題的產(chǎn)生，除了大環(huán)境下法規(guī)政策和理論研究方面的深層次問題，企業(yè)自身原因也是一大問題：比如，對(duì)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理制度不夠重視、制度設(shè)計(jì)不全面、執(zhí)行監(jiān)督評(píng)價(jià)不到位、內(nèi)部不同層級(jí)間博弈出現(xiàn)非合作性等。 當(dāng)前的理論研究與實(shí)踐基本上是借鑒了美國COSO的《內(nèi)部控制—整合框架》、《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》的相關(guān)理論。雖然這兩個(gè)框架的理論是處于國際前沿的，但畢竟不是針對(duì)我國特定構(gòu)建，難免與我國實(shí)際國情、行業(yè)特點(diǎn)結(jié)合不夠。在出臺(tái)《配套指引》之前，相關(guān)法律法規(guī)都是定性描述居多，沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)務(wù)操作指引缺乏，難以真正指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制。根據(jù)國內(nèi)文獻(xiàn)綜述可以了解到，國內(nèi)關(guān)于內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理論的研究相對(duì)比較落后，針對(duì)實(shí)踐的就更是尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和共識(shí)，加之國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部管理復(fù)雜，內(nèi)部控制的實(shí)施難以落實(shí)。不完善的管理結(jié)構(gòu)是阻礙國內(nèi)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的根本性問題。 現(xiàn)代企業(yè)所有者和管理者之間存在著雇傭關(guān)系，也即是委托代理關(guān)系，兩者所處的利益角度并不一致。關(guān)于內(nèi)部控制，董事會(huì)當(dāng)然希望管理者建立完善的內(nèi)部控制機(jī)制，管理者出于工作便利的緣故則希望簡化這些工作，博弈由此產(chǎn)生，博弈的結(jié)果反過來影響著管理者建設(shè)內(nèi)部控制的動(dòng)力[29][30]。為論證當(dāng)前我國企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)董事會(huì)于管理層之間的博弈存在顯著非合作情況，本文將借鑒非合作博弈理論模型進(jìn)行分析。 這是關(guān)于投資者與管理者雙方的博弈，投資者可選擇是否投資，管理者則可決定建立高效或低效的內(nèi)部控制機(jī)制。 投資者與管理者博弈的得益矩陣 基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制研究_文小亮[M]A：投資者投資對(duì)應(yīng)的效用B：投資者不投資對(duì)應(yīng)的效用a:投資者于財(cái)產(chǎn)安全方面效用的增加b:投資者于財(cái)產(chǎn)安全方面效用的減少c:錯(cuò)失良好投資機(jī)會(huì)的負(fù)效應(yīng) d:規(guī)避不良投資機(jī)會(huì)的正效用e:于高效內(nèi)部控制下獲得投資的正效應(yīng) f:已為建設(shè)內(nèi)部控制投入高額成本卻不得投資的負(fù)效應(yīng) g:未費(fèi)力建設(shè)內(nèi)部控制但卻獲得投資的正效用 h: 未費(fèi)力建設(shè)內(nèi)部控制也未得到投資的負(fù)效用M：管理者建立高效內(nèi)部控制產(chǎn)生的效用N：管理者建立低效內(nèi)部控制產(chǎn)生的效用根據(jù)圖表和博弈者的博弈心理，對(duì)于投資者而言，最佳的博弈順序是：A+aB+dBcAb；至于管理者，則是：N+gM+eNhMf?？梢钥闯觯ˋ+a，M+e）是最優(yōu)合作狀態(tài)。實(shí)際博弈中，管理者卻不太熱衷這種合作狀態(tài)，并更傾向選擇（Ab,N+g），這種最優(yōu)合作解與實(shí)際相悖的情況就需要第三方部門來協(xié)調(diào)規(guī)范，使非合作狀態(tài)逐漸轉(zhuǎn)向合作狀態(tài)。只是我國目前在這方面卻是缺乏引導(dǎo)的權(quán)威性與可操作性，對(duì)內(nèi)控的建設(shè)也沒有從國情出發(fā)，缺乏技術(shù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，使得投資者在博弈過程中均不能獲得充分有效的內(nèi)控信息，處于劣勢(shì)，導(dǎo)致管理者的懈怠，造成內(nèi)部控制建設(shè)的動(dòng)力不足。 當(dāng)前國內(nèi)公司的管理結(jié)構(gòu)存在著缺陷，對(duì)內(nèi)部控制建設(shè)產(chǎn)生了不少消極影響。從理論層面來看，股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)，股權(quán)的集中程度和大股東的身份皆取決于它。國內(nèi)大多數(shù)公司皆由國企改革而來，或新設(shè)于國有股控股，往往存在較嚴(yán)重的“一股獨(dú)大”情況。這樣子將使得股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等高層機(jī)構(gòu)成為控股股東的利益代表兼權(quán)力行使者。如此情況下少數(shù)人的意志左右著企業(yè)重大決策，小股東群體的利益將得不到保證。公司高層的職責(zé)分工不明[31]，董事會(huì)缺乏對(duì)應(yīng)的獨(dú)立性，監(jiān)事會(huì)難以實(shí)施有效監(jiān)督，都會(huì)出現(xiàn)企業(yè)難以做出客觀正確的判斷，經(jīng)營決策不能貼近實(shí)際，十分不利于企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。任何控股股東或只少數(shù)關(guān)鍵人物為了自身利益而操控公司經(jīng)營方針和政策、操縱財(cái)務(wù)報(bào)告、封鎖不良信息的行為，都可能導(dǎo)致內(nèi)部控制失效而使從事一些違背企業(yè)發(fā)展愿景或違規(guī)違紀(jì)的事件。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)缺陷將會(huì)給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)，違背內(nèi)部控制目標(biāo)，最終使得企業(yè)蒙受重大損失。治理結(jié)構(gòu)以高層為重的情況，對(duì)控制環(huán)境和企業(yè)文化塑造都具有極不好的影響。 當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向意識(shí)，導(dǎo)致在內(nèi)部控制過程中企業(yè)忽視培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)文化以及傳播風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)的重要性。往往造成不能識(shí)別或不能及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，在評(píng)估與防范方面也沒有足夠的能力，從而失去