【文章內(nèi)容簡介】 求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈 ”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)” ，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用圖 示意如下：流程 1 流程 2 流程 N最高管理層崗位1崗位1崗位M流程經(jīng)理1…崗位1崗位M流程經(jīng)理1圖 “扁平化”管理示意圖“整合集中化”管理模式企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個(gè)層次：在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的崗位M流程經(jīng)理1財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計(jì) 算 機(jī) 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場采購 倉儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)管理（效率性/費(fèi)用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）15 / 47Inter 技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)” ，我們可以將管理人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置，達(dá)成整合分業(yè)管理（如下圖）：還可進(jìn)一步將經(jīng)營人員及經(jīng)營活動(dòng)在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動(dòng)，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化”經(jīng)營活動(dòng)，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益，進(jìn)一步達(dá)成整合集中管理（如下圖）：我們知道企業(yè)通過經(jīng)營活動(dòng)過程實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而為企業(yè)帶來差額利潤。進(jìn)一步可以對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，分析每一個(gè)活動(dòng)所帶來的價(jià)值增值以及相應(yīng)的成本和費(fèi)用，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈管理（VCM） ，以擴(kuò)大收入并提升效益； 在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)行并有效輔助決策。 東風(fēng)股份管理改造總體思路為了解決“科層制”管理存在的問題，建立快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織，東風(fēng)股份有必要實(shí)施管理模式重組。根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)：實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；明晰股份公司管理的三個(gè)層次。經(jīng)營層一定要體現(xiàn)“流水線”的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理融為一體（流程） ；管理層：如財(cái)務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線”全程；決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計(jì)劃、監(jiān)控等主要以活動(dòng)為主體；從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)， “流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；明晰股份公司核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰股份公司控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析；在價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)企業(yè)績效監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理。本次東風(fēng)股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示：管理模式組織體系流程體系 價(jià)值體系業(yè)務(wù)活動(dòng)效率 效益會(huì)計(jì)核算部門/職責(zé)崗位/職責(zé)/評價(jià)專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理體系17 / 474．業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定流程重組有兩個(gè)重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時(shí)，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和測評監(jiān)控體系，制定《東風(fēng)汽車股份公司管理白皮書》 。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段：. 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，本建設(shè)方案中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。制訂 IT 發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。. 業(yè)務(wù)流程 識(shí)別現(xiàn)有流程的識(shí)別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識(shí)別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。流程識(shí)別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)本階段的關(guān)鍵是全面理順?biāo)辛鞒?，并重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?） 。重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到 IT 技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的 ERP 系統(tǒng)。一個(gè)好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來的 ERP 系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合 ERP 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。東風(fēng)公司將提供東風(fēng)股份有關(guān)流程考慮分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)方法、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作，同時(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移。. 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標(biāo)。主要目的有兩個(gè)：一是進(jìn)行股份公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告；二是完成對公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括：在 ERP 系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程” 管理的“扁平化”組織流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程19 / 47崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個(gè)層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。本階段將對東風(fēng)股份項(xiàng)目工作組進(jìn)行有關(guān)崗位職責(zé)、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法等方面的培訓(xùn)，以便開展工作。. 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”， “管理白皮書”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。5．ERP系統(tǒng)實(shí)施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立 ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)美國《幸福》雜志統(tǒng)計(jì)的 500 強(qiáng)企業(yè)中，70%以上都使用了ERP。實(shí)施 ERP 可使制造企業(yè)獲得明顯的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接（社會(huì)）效益。當(dāng)然，最直接、最顯著的有效控制庫存及降低成本。ERP 系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管理，它通過營銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃、采購計(jì)劃等一系列手段，有效地進(jìn)行產(chǎn)品成本控制與質(zhì)量管理。ERP 系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：21 / 47 （華天 OA，OA 技術(shù)之王：遙遙領(lǐng)先的工作流和智能表單技術(shù)，純 SOA 架構(gòu)，開放平臺(tái)完美實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合。 ） ERP系統(tǒng)汽車行業(yè)解決方案 總體解決方案設(shè)計(jì)戰(zhàn)略層總帳應(yīng)付帳款 應(yīng)收帳款采購 原料庫 生產(chǎn) 成品庫 銷售成本固定資產(chǎn) 人力資源財(cái)務(wù)分析績效監(jiān)控系統(tǒng)（商業(yè)智能）資金流物流企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理決策支持/商業(yè)智能績效監(jiān)控/預(yù)警管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理人力資源管理生產(chǎn)計(jì)劃/質(zhì)量監(jiān)控產(chǎn)品研發(fā)管理管理層經(jīng)營層 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理采購管理制造/質(zhì)量管理銷售/分銷管理電子商務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理制定及模擬企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃差異分析競爭對手分析市場占有率分析價(jià)格政策分析戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理處理股份公司帳務(wù)合并管理股份公司股東關(guān)系投資項(xiàng)目管理獲利能力分析產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理與 CAD 集成處理設(shè)計(jì)變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產(chǎn)線的基本設(shè)計(jì)23 / 47 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案決策支持/商業(yè)智能企業(yè)綜合信息績效監(jiān)控指標(biāo)變動(dòng)趨勢研究與開發(fā)信息財(cái)務(wù)信息人力資源信息采購信息生產(chǎn)信息銷售信息客戶服務(wù)信息績效監(jiān)控/預(yù)警管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理生產(chǎn)計(jì)劃/質(zhì)量監(jiān)控企業(yè)分類信息績效監(jiān)控指標(biāo)變動(dòng)趨勢預(yù)算差異分析目標(biāo)管理/異常管理預(yù)警管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費(fèi)用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預(yù)算管理/項(xiàng)目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報(bào)表處理交易預(yù)警財(cái)務(wù)分析資產(chǎn)負(fù)債表/損益表/現(xiàn)金流量表主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行情況生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)質(zhì)量指標(biāo)體系工資/獎(jiǎng)金/社會(huì)福利組織機(jī)構(gòu)管理/人事管理工時(shí)與考勤管理人員招聘/培訓(xùn)/考核/晉級差旅費(fèi)與支出管理 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案人力資源管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理采購管理制造/質(zhì)量管理銷售/分銷管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理產(chǎn)品配置管理生產(chǎn)線設(shè)計(jì)目標(biāo)成本計(jì)算供應(yīng)商選擇與評價(jià)采購零件目錄采購計(jì)劃/采購申請/采購訂單管理采購批準(zhǔn)合同/定價(jià)管理采購交付/收貨處理/入庫與庫存管理發(fā)票校驗(yàn)與結(jié)算