【文章內(nèi)容簡介】 應(yīng)用（信息孤島），如不能和服務(wù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、物流儲運等系統(tǒng)集成，不同板塊的銷售系統(tǒng)也不能集成。 采購及庫存國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個階段：計劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。東風(fēng)公司采購模式基本上仍停留在計劃和競爭采購階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購和唯一供應(yīng)商?？傮w來看供應(yīng)商存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。 采購并未完全實現(xiàn)集中化，未能充分發(fā)揮集團(tuán)集中采購的規(guī)模優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢。如零部件各專業(yè)廠對外銷部分的材料采購沒有通過材料供應(yīng)部或協(xié)作配套部，各廠單獨采購。 集團(tuán)供應(yīng)鏈上的原材料、協(xié)配件庫存控制仍有較大的可改善空間。 缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評估等）。 庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動態(tài)性、時效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單BOM的維護(hù)也不具有即時性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時準(zhǔn)確地掌握庫存變動和采購信息，防礙了生產(chǎn)的有效組織和產(chǎn)品的即時交付，并由此而影響到銷售機會的把握，這種影響還在進(jìn)一步加大。 采購結(jié)算單據(jù)核對花去大量人力，應(yīng)付賬款賬齡分析及現(xiàn)金流量預(yù)測未很好進(jìn)行。 生產(chǎn)制造公司的生產(chǎn)組織主要是面向庫存生產(chǎn)的備貨式生產(chǎn)模式，難以適應(yīng)個性化生產(chǎn)方式，不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時代，那種以規(guī)?；a(chǎn)降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已經(jīng)逐漸被根據(jù)客戶需求組織大規(guī)模定制生產(chǎn)方式所取代。在這種情況下，沒有計算機管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織系統(tǒng)是無法實現(xiàn)的，表現(xiàn)為對多品種混流制造模式的不適應(yīng)性。 生產(chǎn)計劃按整車計劃、零部件計劃（包括其自銷部分）等分別進(jìn)行編制，但不同級計劃之間的銜接和協(xié)調(diào)較為困難，尤其是市場變動較大時，其結(jié)果是對市場不能快速響應(yīng)，庫存加大。 生產(chǎn)計劃、物料需求計劃的編制過程人工干預(yù)過多，效率較低。計劃體系的靈活性較差。 以分公司、專業(yè)廠為考核主體，利于調(diào)動各方面的積極性，但同時也放棄了公司在倉儲、運輸?shù)葮I(yè)務(wù)集中管理所能帶來的效益。 各生產(chǎn)廠不同程度應(yīng)用了不同的庫存管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)。缺乏統(tǒng)一規(guī)范，各系統(tǒng)之間也不能集成。 存在較多的在制品和半成品庫存，生產(chǎn)成本核算難以進(jìn)行。 開發(fā)的適應(yīng)性產(chǎn)品投入到生產(chǎn)中的流程不暢。 財務(wù)由于我國長時間實行的是計劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。體現(xiàn)在財務(wù)會計上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等要求不高。市場經(jīng)濟(jì)體制改革以來，隨著財務(wù)會計與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財務(wù)管理思想，但實際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念?？v觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財務(wù)部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。財務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。東風(fēng)公司的情況也是如此。一些其他國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理常常存在的問題，在東風(fēng)公司也得到了體現(xiàn)，如財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性，與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)，財務(wù)信息不準(zhǔn)確，財務(wù)數(shù)據(jù)時效性較差等等，從而使經(jīng)營風(fēng)險無法得到有效控制。值得一提的是雖然各部分財務(wù)人員統(tǒng)一歸口計劃財務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨立的財務(wù)崗位?？梢栽O(shè)想，如果在一定的層次上實施嚴(yán)格意義上的財務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動、提高整體工作效率、改善財務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財務(wù)控制的有效性。其它的一些問題如：東風(fēng)現(xiàn)有的現(xiàn)金分散在各板塊，不能集中使用，造成極大的機會成本；財務(wù)管理與證券投資管理混為一體；成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)收賬款、應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等。事實上，財務(wù)管理是公司未來競爭中需要改善的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司雖然各單位逐步開始了財務(wù)電算化，但主要應(yīng)用在輔助賬務(wù)處理上，從集團(tuán)層來說，難以實時獲得集成、完備的財務(wù)信息以有效支持決策。 其他缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺。在信息的完整性、有效性與即時性方面，東風(fēng)公司存在不少問題。管理決策者缺乏相關(guān)實時統(tǒng)計信息，以輔助正確的決策。公司缺乏完整的績效指標(biāo)、評價與監(jiān)控體系。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財務(wù)指標(biāo)，還要包括非財務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風(fēng)險的動態(tài)指標(biāo)?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。公司目前未基于流程設(shè)置的一些考核指標(biāo)，客觀上促成了公司各部門本位主義的發(fā)展，影響了公司整體協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。東風(fēng)公司目前信息系統(tǒng)建設(shè)落后，信息系統(tǒng)絕大部分處于“本地化應(yīng)用”狀態(tài)，存在較多的信息孤島，信息系統(tǒng)資源處于分散狀態(tài)、系統(tǒng)的建設(shè)和運營缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)計顯示，西方中型以上企業(yè)90%以上都使用了ERP系統(tǒng)，日本 75%以上中型企業(yè)使用了ERP系統(tǒng)。東風(fēng)與國內(nèi)主要競爭對手如上汽和一汽相比，信息系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)落后了23年。3. 總體建設(shè)思路及總體解決方案 總體建設(shè)思路 信息系統(tǒng)建設(shè)與管理改造結(jié)合下圖是企業(yè)應(yīng)用IT系統(tǒng)應(yīng)用模式及相應(yīng)可能帶來的收益。目前東風(fēng)公司IT應(yīng)用主要處在圖示中“本地化應(yīng)用”狀態(tài)。我們知道企業(yè)應(yīng)用IT能真正帶來比較大的收益就必須結(jié)合業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不是簡單的手工模擬，IT的應(yīng)用則應(yīng)從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動。這也是東風(fēng)公司在信息化建設(shè)中將會堅持的一個原則。信息技術(shù)的建設(shè)也是配合公司管理改造的一個過程，信息技術(shù)利用的最終目的就是提高公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的效率和效益。業(yè)務(wù)活動價值體系流程體系組織體系管理模式崗位/職責(zé)/評價專項業(yè)務(wù)管理體系部門/職責(zé)會計核算效益效率 整體規(guī)劃、分步實施信息的集成度越高，信息的價值越大。從上面企業(yè)IT應(yīng)用模式圖我們可以看出，企業(yè)的IT系統(tǒng)必須是集成化的應(yīng)用才能收到相關(guān)的效益和信息績效。對于東風(fēng)公司這樣一個特大型跨地域的企業(yè)，就必須堅持核心信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的原則。當(dāng)然實施需要本著謹(jǐn)慎和注重實效的原則，可考慮先行試點，從人員觀念轉(zhuǎn)變、可行性等方面得到實際經(jīng)驗后，加快推進(jìn)。 逐步建立ASP應(yīng)用模式對于東風(fēng)公司這樣具有較多分支業(yè)務(wù)單位、跨地域的特大型企業(yè)集團(tuán)，尤其適合使用內(nèi)部應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP）模式來快速地建立面向整個供應(yīng)鏈，包括集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)、經(jīng)銷商、服務(wù)站、供應(yīng)商等在內(nèi)的完整的信息應(yīng)用平臺，實現(xiàn)企業(yè)運作的商務(wù)電子化，并有效地控制信息技術(shù)投資和效益，并保證在總體規(guī)劃下有步驟地完成具有高度集成性的信息系統(tǒng)的建設(shè)和實施。 改變公司信息建設(shè)的機制信息系統(tǒng)的建設(shè)不能僅僅從技術(shù)的角度出發(fā)。從國內(nèi)國外的經(jīng)驗來看，咨詢實施顧問服務(wù)的引入是不可缺少的。但由于東風(fēng)公司下屬企業(yè)較多，公司內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，需要緊密結(jié)合咨詢公司和東風(fēng)內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干和IT管理骨干的力量。另外，東風(fēng)信息系統(tǒng)ASP模式的建立離不開長時間、持續(xù)的應(yīng)用咨詢/實施/維護(hù)服務(wù)。由此，東風(fēng)公司決定和國內(nèi)最大的一家專業(yè)管理咨詢公司漢普管理咨詢有限公司成立合資的信息技術(shù)公司，在未來幾年的時間，專注于東風(fēng)公司信息化的建設(shè)，以確保公司的IT系統(tǒng)能盡快達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先的水平。信息系統(tǒng)軟件通常有定制化開發(fā)和軟件包驅(qū)動兩種方式。對于核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，公司將購買具有行業(yè)成功應(yīng)用經(jīng)驗的國際領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)軟件包，而較少采用定制開發(fā)的方式。以適應(yīng)公司業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展和公司組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式可能的調(diào)整。 東風(fēng)汽車公司總體解決方案 總體解決方案設(shè)計決策支持/商業(yè)智能生產(chǎn)計劃/質(zhì)量監(jiān)控人力資源管理財務(wù)會計管理績效監(jiān)控/預(yù)警管理制造/質(zhì)量管理銷售/分銷管理采購管理產(chǎn)品設(shè)計管理電子商務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)管理產(chǎn)品研發(fā)管理企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略層 管理層經(jīng)營層 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案企業(yè)戰(zhàn)略管理制定及模擬企業(yè)經(jīng)營計劃企業(yè)經(jīng)營計劃差異分析競爭對手分析市場占有率分析價格政策分析產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略財務(wù)管理處理集團(tuán)公司帳務(wù)合并管理公司股東關(guān)系投資項目管理獲利能力分析產(chǎn)品研發(fā)管理制定項目與研發(fā)流程制定項目管理方案制定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系制定系統(tǒng)集成方案制定生產(chǎn)準(zhǔn)備策略決策支持/商業(yè)智能企業(yè)綜合信息績效監(jiān)控指標(biāo)變動趨勢研究與開發(fā)信息財務(wù)信息人力資源信息采購信息生產(chǎn)信息銷售信息客戶服務(wù)信息 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案績效監(jiān)控/預(yù)警管理企業(yè)分類信息績效監(jiān)控指標(biāo)變動趨勢預(yù)算差異分析目標(biāo)管理/異常管理預(yù)警管理財務(wù)會計管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預(yù)算管理/項目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報表處理交易預(yù)警財務(wù)分析資產(chǎn)負(fù)債表/損益表/現(xiàn)金流量表工資/獎金/社會福利組織機構(gòu)管理/人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓(xùn)/考核/晉級差旅費與支出管理生產(chǎn)計劃/質(zhì)量監(jiān)控主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈計劃計劃執(zhí)行情況生產(chǎn)計劃統(tǒng)計質(zhì)量指標(biāo)體系人力資源管理工資/獎金/社會福利組織機構(gòu)管理/人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓(xùn)/考核/晉級差旅費與支出管理 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案產(chǎn)品設(shè)計管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程設(shè)計項目管理產(chǎn)品配置管理目標(biāo)成本計算設(shè)計變更管理版本管理文檔管理物料清單管理采購管理供應(yīng)商選擇與評價采購零件目錄采購計劃/采購申請/采購訂單管理采購批準(zhǔn)合同/定價管理采購交付/收貨處理/入庫與庫存管理發(fā)票校驗與結(jié)算制造/質(zhì)量管理生產(chǎn)準(zhǔn)備管理工藝設(shè)計管理（Cax/CAPP）產(chǎn)品配置管理按訂單裝配管理/看板、拉式管理物料需求計劃MRP/替代品管理MRP模擬與運行車間作業(yè)計劃WIP高級計劃與排程/負(fù)荷均衡產(chǎn)品成本計算質(zhì)量跟蹤管理銷售/分銷管理客戶/渠道管理銷售計劃管理銷售與交付管理分銷計劃/運輸管理保證契約管理/信用額度管理倉庫管理售后服務(wù)體系管理保修/維修/保養(yǎng)業(yè)務(wù)管理備品配件經(jīng)營與管理發(fā)票/結(jié)算處理技術(shù)培訓(xùn) 20022003年實施項目方案未來東風(fēng)公司信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)達(dá)到如下目標(biāo)： 有效支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；有效支持公司核心競爭力的培養(yǎng)，如研發(fā)、營銷能力； 支持公司價值鏈各環(huán)節(jié)活動：如研發(fā)/設(shè)計、采購、庫存管理、生產(chǎn)（計劃、車間作業(yè)、質(zhì)量等）、銷售、服務(wù)以及財務(wù)管理等；基本上實現(xiàn)東風(fēng)公司商務(wù)電子化（e化）； 實現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成；提升公司財務(wù)管理、預(yù)算、分析和控制的能力； 提供企業(yè)信息共享平臺，在公司范圍內(nèi)實現(xiàn)信息集成；實現(xiàn)公司績效監(jiān)控,有效支持公司各方面決策的進(jìn)行； 在商務(wù)電子化的前提下，適應(yīng)未來的外部經(jīng)營環(huán)境，提供電子商務(wù)平臺（如網(wǎng)上采購、客戶關(guān)系管理等）； 有效適應(yīng)可能的組織機構(gòu)重組及管理模式的調(diào)整，適應(yīng)公司業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展。為此，我們給出未來東風(fēng)公司信息系統(tǒng)框架如下圖：東風(fēng)公司門戶網(wǎng)站客戶供應(yīng)商網(wǎng)上采購iProcurement企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）客戶關(guān)系管理CRM銷售體系員工/管理者數(shù)據(jù)庫/數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)挖掘/決策支持企業(yè)信息共享平臺（EIP）協(xié)同研發(fā)平臺（CPC）其中，ERP結(jié)構(gòu)框圖如下圖：總帳應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款采購原料庫生產(chǎn)成品庫銷售成本固定資產(chǎn)人力資源財務(wù)分析績效監(jiān)控系統(tǒng)（商業(yè)智能）資金流物流做為東風(fēng)公司ERP系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)，未來兩年需要首先建立集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)（含采購、庫存管理）和公司協(xié)同研發(fā)平臺（CPC）。在建立集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)的同時，我們建議選擇兩個板塊（十堰載重車公司和襄樊東風(fēng)汽車股份有限公司）進(jìn)行公司ERP系統(tǒng)建設(shè)的試點：在載重車公司進(jìn)行營銷管理系統(tǒng)建設(shè)的試點，在東風(fēng)汽車股份有限公司則進(jìn)行相對完整的ERP系統(tǒng)建設(shè)的試點。我們給出東風(fēng)公司未來兩年（20022003）擬重點實施的項目：項目一：東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)建設(shè)之集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)（含采購、庫存管理）項目二：東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)建設(shè)之載重車公司營銷管理系統(tǒng)（含CRM）項目三：東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)建