【文章內容簡介】 根據自己所在公司的創(chuàng)新過程，填寫下表。創(chuàng)新階段主要影響因素發(fā)現(xiàn)/決策階段開發(fā)階段實現(xiàn)階段組織因素企業(yè)成員素 質組織狀態(tài)信息系統(tǒng)決策技術因素整體技術水平創(chuàng)新技術選擇技術結構經濟因素市場競爭與經營危機壓力經濟實力分配和獎勵【本講小結】新產品的不斷增加，產品生命周期的不斷縮短，產品種類的不斷增多，迫使企業(yè)必須堅持不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是指通過一種富有創(chuàng)造力的新方式，將現(xiàn)有技術、新技術或新舊技術結合在一起，成功地采用具有經濟價值的新產品或新程序。創(chuàng)新過程管理中要大力提高資源（人力、物力）和時間的利用效率，充分保證產品（程序）的設計質量，以滿足消費者的需求。創(chuàng)新管理的重要方面包括：營造公司文化的創(chuàng)新氛圍，選擇合適的需要的創(chuàng)新產品，組建跨部門創(chuàng)新組織，爭取多元化的創(chuàng)新信息來源，用好給企業(yè)帶來長期好處的創(chuàng)新過程中的杠桿效應，管好創(chuàng)新階段的各項時間安排。創(chuàng)造力對公司發(fā)展的重要性不要認為人天生就注定了是否富有創(chuàng)造力。誠然，一些人比另一些人更富創(chuàng)造力，但是對那些自我感覺沒有創(chuàng)造力的人來說，可以通過訓練，使他更積極地響應創(chuàng)造性想法和感應外部刺激。商業(yè)上有很多這樣的例子，即一些公司由于富有創(chuàng)造力的領導改變了公司的氛圍，把一個深度絕望和創(chuàng)造力貧乏的公司轉變成富有創(chuàng)新意識的大公司?！景咐坑娇展镜氖紫瘓?zhí)行官科林馬歇爾花了大量錢財用于改變飛行隊的著裝以及乘務員制服，甚至餐具和機票。他改變了公司以前的氛圍，實現(xiàn)了目標，使公司成為“世界上最受歡迎的航空公司”之一。另一個經典例子就是寶馬，它通過富有創(chuàng)造力的管理增加了公司的財富。在20世紀60年代初期，公司瀕臨破產，總裁決定找市場空白，為一部分群體特別開發(fā)一系列新款的轎車來挽救公司。他解決問題的方式很富創(chuàng)造性：委派兩個年輕人尋找市場空白。他們的方法同樣也很有創(chuàng)意：以價格和最大時速作為兩個坐標軸，列出市場上所有具有競爭力的轎車，通過這種方式找出了市場空白——“雅皮士”，于是公司專門為這些真正想過駕車癮的青年專業(yè)人士設計開發(fā)了一系列轎車，于是人們才能看到今天的寶馬。創(chuàng)造力和創(chuàng)新的關系“創(chuàng)造力”和“創(chuàng)新”可以交換使用，很少有人思考這兩個詞的確切含義以及它們之間的關系。創(chuàng)造力是投入，是原料；創(chuàng)新是結果，是產出。創(chuàng)造力總是走在創(chuàng)新前面，創(chuàng)造力是思考過程；創(chuàng)新意味著“做得更好、更快、更便宜、更美觀和（或）更有效”。在產生想法的過程中，必須學會善待，甚至珍惜那些不切實際的想法，即“適度不可能的想法”如圖所示。圖1 創(chuàng)造力和創(chuàng)新的關系理解創(chuàng)造力的三個要點1．不同的人對新想法的反應不同在公司經常可以聽到這樣的話：“它與公司的政策相違背……”，“這個太超前了”等等。有這種想法的人要想對公司的創(chuàng)造力做出有益的貢獻，必須徹底地改變態(tài)度。不過假如公司老板屬于這一類型，公司就沒希望了。在極端挑剔的人和極端寬容的人之間，是一般人。對于這種人，應該克制自己，以積極態(tài)度去對待新的想法。創(chuàng)造力圈子中最適宜的個體就是那些積極性和消極性相等的人，我們稱之為寬容的人。他們經常很公平地評價別人的想法，對這些想法盡量提出各種問題，并協(xié)助解決；極端寬容的人在產生新想法的過程中是有很大作用，但是，當評估新想法時，必須有人對他們進行指導，因為他們的“寬容”，往往不管創(chuàng)意的真實價值而支持每一個新想法。2．“適度的不可能”可能就是偉大創(chuàng)新的源泉什么是“適度的不可能”呢？以轎車被盜為例，如果轎車被盜的數(shù)量不斷上升，這表明現(xiàn)有的防盜設施并不十分有效。設想一下，汽車產業(yè)做出一項呼吁，希望有創(chuàng)造力的人提出辦法，來遏制未來的各種各樣的盜車現(xiàn)象。一個想法就是在轎車中放置“臭味炸彈”。在有人想偷車之前，這種裝置是無害的，有人偷車時，裝置才被激活，放出像黃鼠狼的屁一樣令人討厭的氣味。車上的一條標志警告那些偷車賊，“本轎車被臭味炸彈保護著”。你覺得這個想法怎么樣？也許有些人認為它好像不切實際或者很難實現(xiàn)，但是許多偉大的創(chuàng)新就源自這樣的想法。這個案例就是“適度的不可能”的極好例證。假如你能寬容地對待“適度不可能”的想法，并對這一想法提出許多新建議，它最終就有可能成為一項創(chuàng)新。3．創(chuàng)造性想法是創(chuàng)新所必需的沒有創(chuàng)造性的想法，創(chuàng)新就不可能發(fā)生，因此，“適度不可能”是創(chuàng)新必需的。在大多數(shù)情況下，“想法”與“成功的創(chuàng)新”之間的對換率是很高的。研究表明，一般平均需要至少60個想法才能形成一項創(chuàng)新。很顯然，有效管理的任務之一就是提高對換率。圖2 創(chuàng)造性想法與創(chuàng)新之間的漏斗關系創(chuàng)造力的三種類型標準化創(chuàng)造力標準化創(chuàng)造力是指創(chuàng)造力對解決具體問題的應用，它可以被描述為“由目標導致的創(chuàng)造力”，因為一旦問題被具體化，人們就可運用自己的創(chuàng)造力去解決它、排除它。在這一階段，需要注意以下幾點：1．問題只有被清楚界定之后才能解決不同的人對同一現(xiàn)象的反應不同，對同一問題的理解也會不同。要解決問題，首先應該清楚地界定問題，準確地找出問題的所在，并分析產生問題的原因?！九e例】假如隨機抽取一些比利時人，問他們比利時是否存在問題，會得到如下答案：環(huán)境和其他國家一樣，正在惡化種族歧視主要問題是貧窮薪水經濟結構、語言問題看起來一切都有好轉整個歐洲都有問題法西斯主義移民問題這一段街頭采訪得到的答案五花八門，不同的比利時人對同一問題有著不同的界定。推而廣之，當一個組織出現(xiàn)問題時，不同的組織成員對組織的問題也一定存在不同的界定。因此，要有效地解決問題，一定要準確地找出問題的所在，并分析產生問題的原因。2．區(qū)分問題和癥狀、區(qū)分原因和影響問題只有等到原因診斷出來并排除之后才能解決，一個醫(yī)生只有等到他發(fā)現(xiàn)病人患的是什么病，并找到導致癥狀的真正原因所在，才能醫(yī)治好病人，所以一個人必須試著區(qū)分問題和癥狀、區(qū)分原因和影響?！九e例】某公司的銷售出現(xiàn)了問題，表面現(xiàn)象是銷售不佳（問題一），通過分析查明主要原因是產品價格過高（問題二），于是產品價格過高就變成引起問題一的原因；那么為什么價格會高呢？其原因是生產成本高（問題三），成本高就是引發(fā)問題二的原因；最終的調查結果顯示，成本高是由于公司使用的原料很貴（問題四），原料貴便成為引發(fā)問題三的原因。假如這一原因能夠通過更換便宜的原料而得以解決，那么整個問題也就全部解決了，如下圖所示。3．尋找具體原因的方法198?！棒~骨圖”魚骨圖的分枝從脊椎骨畫出，分枝代表個人或團隊認為是問題的原因，這些原因寫在分枝末端的圈內，分枝應該足夠長，留足空間便于在脊椎骨和分枝之間畫子分枝，子分枝代表引起某一個特定原因的子問題，漸漸地整個魚骨架就形成了。本例中未達到銷售目標可能的原因是：銷售管理不佳、銷售訓練有誤、競爭激烈、定價錯誤、缺少廣告、產品競爭力不高、銷售人員不足和目標定位不對，如圖3所示。圖3 魚骨圖魚骨圖實際上要經過多次的會議討論才能形成，這樣做的好處是：首先，人們可以帶著新的想法到下一次會議上；其次，組內成員不應該記住誰想出哪一條，這樣他們才能關注整個魚骨圖，而不是只注重某一方面；最后，這對團隊有視覺上的刺激，使得他們可以利用零散時間甚至睡覺時間來思考。魚骨圖是一個簡單、但具有邏輯性的方法，它將一個大問題分解成若干個小問題。在一個組織內，它的優(yōu)點很多，是管理者很有價值的工具：它鼓勵團隊成員在解決問題之前研究問題的方方面面；它有助于顯示出一個問題各部分間的相互關系和相對重要性；它啟動了一個創(chuàng)造性過程；它為解決問題提供了系統(tǒng)性的方法，可以幫助每個人都走上正軌；它可以拓寬人們的視角。這一方法周到細致，能幫助人們在解決問題時給出一個可行的解決方案。198。ＷＨＹ/ＷＨＹ圖管理者首先將問題展示給團隊；團隊要提交問題發(fā)生的“原因”；通過連續(xù)的詢問“為什么”，一系列最基本的問題就會發(fā)現(xiàn)；每個問題進一步用“為什么”去詢問，直至問題分析的更清晰；通過分析ＷＨＹ/ＷＨＹ圖，團隊應能根據它的根本原因重新陳述真正的問題所在。以下將用帶有注釋的ＷＨＹ/ＷＨＹ圖來幫助理解ＷＨＹ/ＷＨＹ圖的分析過程，如圖所示。圖4 ＷＨＹ/ＷＨＹ圖198。問題優(yōu)先性排列大多數(shù)公司經常會遇到問題，用創(chuàng)造力來對付這樣的問題并試圖最終解決它們。然而，用創(chuàng)造力應解決最重大的問題，這點尤為重要。為了弄清哪個問題是最需要解決的，必須對問題進行優(yōu)先性分類。以下將用圖表加注釋的方式解釋如何對問題進行分類，以找出最重大的問題，如表1所示。表1 問題優(yōu)先排列辦法答案及得分問題毫不相關0無關緊要1值得記錄2還算重要3重要的4極端重要5備注這個問題是不是很大？他是否會造成公司的損失或費用增加？消費者是否對問題的排除或解決心存感激？公司的形象是否提高了？公司內部的道德水平是否提高？總分198。診斷列表理解一個問題和它的原因能幫助我們找到最好的解決辦法。而且，以一種被告知的方式去集中一個問題，比那些未被很好告知的個人或團隊能夠產生更富創(chuàng)造力的想法。創(chuàng)造性團隊可使用下面的列表進行診斷。表2 診斷列表診斷列表序號是什么?回答1問題的整體情況是什么？2問題的規(guī)模多大（大、中、小）？3假如不采取行動，會發(fā)生什么？4假如拖延解決將會發(fā)生什么？5這個問題被分為哪些部分？6與本問題相關的其他問題是什么？為什么?回答7為什么一開始就出現(xiàn)了這個問題？8為什么問題沒早點認識到？9為什么不能試著較早地解決此問題？何時回答10問題何時開始注意到的？11問題何時表現(xiàn)得很明顯？12問題的發(fā)生是否有季節(jié)模式和循環(huán)模式？怎么樣回答13問題是怎樣覺察的？14問題如何影響公司的運作？15問題以前是怎樣解決的（假如問題現(xiàn)在是再次出現(xiàn)）？16怎樣阻止問題的發(fā)生或再現(xiàn)？160