企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的基本理念(編輯修改稿)
2024-07-24 08:24 本頁面
【文章內容簡介】 Faster earnings growth Expanded growth opportunities《企業(yè)戰(zhàn)略管理》電子教案五CH5 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略選擇 Environment Analysis Framework of environment analysis Internal Environment? Organizational Structure? Organizational Culture ? Strategic assets (resources)External Environment? General environment: PESTN? Special environment? Industrial structure amp。 attractiveness14 / 35 External Environment(1) Industry selection High Entrance barriers LowStable and high benefit(. Teleom/Motor)Risky and low benefit(. Tianjin Taxi)Stable and high benefit(. Hangzhou taxi)Risky and high benefit(eg. 地攤 )Goal: Strength amp。 Weak(Samp。W)Goal: Opportunity and Threat(Oamp。T)BUSINESS AND STRATEGIES DEFINITIONBarriers to entry? Scale economics? Product differentiate? Capital requirements? Transferred cost? Place and channel? Disadvantage not related to scale? Governmental policiesBarriers to exit? Uniqueness of assets? Fixed cost? Internal strategic relation? Emotional barriers? Constraints from government and society HighExit BarriersLow15 / 35? Porter Model? Industrial petitive structure? Suppliers? Users (Customers)? Substitution? Potential iner? GrovePartners Diversification Strategy 多角化目標和思路——追求增長：只重抓發(fā)展機會，不考慮新老業(yè)務相關；——分散風險：反經濟周期組合，要求結果負相關，不考慮其他方面的相關性；——增強實力：加強核心能力與競爭優(yōu)勢，要求新舊業(yè)務在多方面存在正相關；——其他目標：加強控制權，跟風趕時髦，習慣性偏好等。 相關性因素?技術：如生產電機與家電、電子與資訊。?原料：如生產塑膠皮、塑膠布及軟硬塑膠管。討論題：——多角化過程中如何考慮新老業(yè)務間的關系？（可行性、相關性）——國內多角化失敗的主要原因是什么？——多角化成功需要哪些條件作保證？16 / 35?市場：如生產味精、醬油、罐頭、乳品、冷飲等。?文化：如生產的都是低價大量的產品。?運行：如日常運行管理。 多角化利基考慮? 多角化過程不能忽視“利基”因素，即企業(yè)安身立命之所在：——投資項目不要超過技術、原料、通路及文化四相關因素所涵蓋的范圍；——在組織管理方面，充分運用企業(yè)特長，制定最佳策略。? 一些公司考慮“利基”因素后的多角化戰(zhàn)略為：——生產面紙而不做毛巾：耐用性及銷量不同——提供洗潔精但不產除臭劑：銷量上明顯不同——制造牙膏但不做鞋油：原料與技術不盡相同——生產餅干但不做面包：盡管原料、銷路、技術相似，但口味、功能、購買及消費習慣等均有不同，送貨時間要求也不一樣 多角化失敗的經驗? 選擇合適的時機不宜多角化 不宜多角化優(yōu)先考慮多角化 需權衡多角化利弊 高 低企業(yè)核心業(yè)務的潛在市場增長率 強 競爭地位 弱17 / 35? 多角化禁忌——不貿然進入完全陌生的行業(yè)：如經營食品的行業(yè)進入電子業(yè)——同時經營多種不同領域的產品：如紡織、飲料、建筑、運輸?shù)取砻骘L險分散實際上集中：如同時經營室內裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設備，表面上看來風險分散，其實都與建筑業(yè)有關——單一產品占總銷售額比重太高：如彩色電視機占家電產品比重過高，經營靈活性不夠——以產定銷反導向：先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么——國內多角化失敗原因：盲目跟風，主營產品規(guī)模不經濟，行業(yè)跨度過大? 多角化的戰(zhàn)略思考：進得去、能取勝、有發(fā)展——在當前市場上比對手做得更好的是什么？——為在新市場上取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？——進入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？——多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？——在新業(yè)務領域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？——多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？ 多角化時機選擇? 追求成長以及降低與分散經營風險：“不要將全部雞蛋放在同一個籃子內”；? 馬克 吐溫：“ 把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”。）18 / 35 縱向一體化戰(zhàn)略思考? 涉及因素：設置成本、交易費用、交易風險、協(xié)調可能? 必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定性、有限理性、投機性，縱向市場衰退，可考慮縱向一體化。——買主與賣主數(shù)量很少；——對交易依賴性強（資產高度專用性、耐久性和密集性）——交易十分頻繁(2) 可能性：市場進入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應、跨地區(qū)文化沖突? 與多角化關系：是規(guī)模增長，還是專業(yè)精益？縱向一體化討論題以下面情況為例，說明制定縱 向整合決策需要考慮哪些因素的作用？——摩托車銷售企業(yè)向摩托生產發(fā)展（后向整合）——洗衣機廠自行生產控制電路板（后向整合）——彩電生產企業(yè)自行成立物流公司搞配送（前向整合）——手機生產企業(yè)設立專賣店（前向整合）19 / 35 APPROACHES TO ENTER NEW INDUSTRY 老子：天下萬物生于有，有生于無《企業(yè)戰(zhàn)略管理》電子教案六CH6 企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢基礎——企業(yè)核心能力； 競爭優(yōu)勢根本——用戶導向理念； 競爭優(yōu)勢定位——特色、取舍、整合； 競爭優(yōu)勢創(chuàng)造——成本、歧異、集中 競爭優(yōu)勢持續(xù)——資源、制度、創(chuàng)新 競爭優(yōu)勢基礎：企業(yè)核心能力? 競爭優(yōu)勢：以資源與組織能力（活動）為基礎，以制度認同為約束，通過提供用戶認為是物有所值的產品或服務，比競爭對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值來實現(xiàn)?！Y源和戰(zhàn)略性資產：智力、知識和專用資產；——制度和社會認同：使命、理念、社會責任；——用戶是根本：價值、美、用戶滿足? 核心能力：是組織特有的、具有途徑依賴的、緘默的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補技能和知識的組合。——獨特的技能和知識；20 / 35——是組織長期積累和進化的產物；——往往難以用語言或文字表達的知識技能；——核心能力的培育要從戰(zhàn)略
法律信息相關推薦
鄂ICP備17016276號-1