【正文】 Garry Hamel: The Core Competency of Corporate；——企業(yè)資源：戰(zhàn)略性資產(chǎn)、知識、技能等成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的根本?！{動員工積極性；——樹立結果導向追求卓越的精神?！罱K解決對策?提高人才素質30 / 35?建立共同愿景 企業(yè)文化? 共同愿景的確立：工具觀向精神觀的轉變；機器觀向生命觀的轉變?！纬扇菀祝瑢嵤├щy；——對抗共同的敵人；——參與廠商越多，大買主越多，產(chǎn)品越同一，信息成本越高，行業(yè)需求及成本條件越不穩(wěn)定，則共謀越不可能成功。?基于創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢：來源于組織、制度、文化、技術、管理等的創(chuàng)新能力和意識；其中技術創(chuàng)新的根本。G、HAIER——企業(yè)管理能力：邯鄲鋼鐵公司——企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。）18 / 35 縱向一體化戰(zhàn)略思考? 涉及因素：設置成本、交易費用、交易風險、協(xié)調可能? 必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定性、有限理性、投機性，縱向市場衰退，可考慮縱向一體化。 相關性因素?技術：如生產(chǎn)電機與家電、電子與資訊。 但總經(jīng)理一般也不要早到，早到了，大家會學你的樣，有的人裝腔作勢提前上班，增加成本，降低了效率。過于強調物質第一性，而過于忽略第二世界的存在與發(fā)生作用，就失去了精神的追求。（2） “第一條：顧客永遠是對的！”“第二條：如果顧客是錯的，請遵照第一條執(zhí)行！”——強調顧客第一的思想。 第五項修煉 System Thinking：一切事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行模式相同，每個環(huán)節(jié) 都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。它是開 創(chuàng)性的學習。） 中小企業(yè)或私營企業(yè)面臨的問題： 家族制企業(yè)（ “祝強 ”現(xiàn)象、“陳金義 ”現(xiàn)象）；經(jīng)驗式管理（規(guī)模與能力）；員工素質；創(chuàng)業(yè)和守業(yè)；二次創(chuàng)業(yè)。? 投機風險：投機在“政治經(jīng)濟學辭典”中的定義：“利用或操縱市場，通過囤積居奇，賤買貴賣而謀取暴利的商業(yè)活動。這種現(xiàn)象可稱為“概念經(jīng)濟”，而非消費經(jīng)濟。2 / 35? 資本運營風險：資本運用的五大類型：利用閑置資產(chǎn)或資金；擴大資金來源，彌補資金缺口；把資本運營作為副業(yè)（如成立專門的機構從事證券、產(chǎn)權轉讓等）；資本運營作為唯一業(yè)務或主要業(yè)務；作為擴張規(guī)模的手段（以參股、控股發(fā)展為“大集團”）.? 募股與負債的風險：國有企業(yè)的負債風險和民營企業(yè)的募股風險。）? 企業(yè)民主與獨斷風險：三九集團的經(jīng)驗：“一人說了算”； 巨人集團的失敗：“高層缺乏制約”。 Entrepreneur is the heart and vision maker of change.（2）Core contents：business definition, petitive interaction, petitive advantage.（3）理念轉換和核心內容之間的關系見下圖示。第三項修煉 Building Shared Vision：如果有任何一項領導 的理念，幾千年來一直能在 組織中鼓舞人心，那它就是擁有一種能 夠凝聚，并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。未來真正出色的企 業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學 習 的組織。過于追求物質，就忽略了精神。井植薰每天上班 時間精確到秒的程度。 Weak(Samp。 多角化利基考慮? 多角化過程不能忽視“利基”因素，即企業(yè)安身立命之所在：——投資項目不要超過技術、原料、通路及文化四相關因素所涵蓋的范圍；——在組織管理方面，充分運用企業(yè)特長，制定最佳策略。核心能力的形成要結合組織的洞察力和一線執(zhí)行能力。? BENCHMARKING： ——COMPETITIVE BENCHMARKING23 / 35 ——SYNERGY BENCHMARKING ——COOPERATION BENCHMARKING? 進貨物流——生產(chǎn)作業(yè)——發(fā)貨物流——市場營銷——售后服務 ——TOKOYO 的 JIT； ——邯鄲鋼鐵公司的“成本倒求法”——2 萬多活動指標； ——MRPI，MRPII，ERP，CIMS MINTZBERGOR 的五種最一般競爭戰(zhàn)略：所有戰(zhàn)略都是FOCUS 戰(zhàn)略，只是根據(jù)的特色不同而已?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》電子教案七CH7 競爭互動戰(zhàn)略（ COMPETITIVE INTERACTION）——“天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭”（道德經(jīng)，81 章） 市場互動分類? 橫向的同行競爭互動? 縱向的產(chǎn)業(yè)鏈互動競爭互動的關鍵：處理好競爭與合作的關系 波特模型：五種競爭力量模型Potential entrants26 / 35 競爭合作與對策? 互惠思想 ——“一報還一報”的非零和游戲對策； ——森林文化：不是搶奪資源，卻是肥沃共同的土壤； ——以雙贏解決“囚徒的困境”?！?（道德經(jīng)，63 章）29 / 35——信息溝通（醫(yī)院流程改革、INTERNET 發(fā)展和局域網(wǎng)的發(fā)展）——權力關系（越級管理原則是否應該打破？）——產(chǎn)品或服務流（組織結構如何適應“提供顧客滿意的服務”）? 激勵體系——正向激勵為主，負向激勵為輔；——團隊激勵為主，個體激勵為輔；——目標激勵為主，過程激勵為輔；——內在激勵為主，外在激勵為輔。這三層次文化系統(tǒng)整合，離開制度文化和物質文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長的營養(yǎng)。? 我們一起…? 干得好！? 謝謝！? 請…最不重要 30 字：? 剛愎自用：照我說的做，沒錯！? 攬功歸己：我早就想到了！? 委過于人：你怎么老是…? 扼殺創(chuàng)新：絕不可能…? 事必躬親：我來做。EAST COM 與華為在程控交換機市場的競爭和結果，說明要具有戰(zhàn)略性投入。領導真言 30 字最重要 30 字：? 對不起，是我錯了。? 企業(yè)文化建設——結果導向：貢獻在外部（目標）；——以人為本：做事先做人（中心）；——一次做對：習慣成自然（態(tài)度）；——系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢（思路）；——小事做起：為大于其細（基礎）；（福特面試和同學面試——武大郎開店）——不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）； [文化注入兼并企業(yè)的案例：海爾案例]思考題：（1）海爾文化的核心是什么？? 海爾兼并過程中的文化注入和管理、激勵等關系如何？? 海爾兼并能成功的最關鍵原因是什么？32 / 35? 企業(yè)文化系統(tǒng)——理念文化/精神文化——制度文化：管理制度是機器（結構）。是以圣人終不為大。原因： ——開發(fā)這種技能所需時間長； ——厘清優(yōu)勢本質比較困難； ——構成核心能力要素的數(shù)量較多； ——組織內部要素的互動性和系統(tǒng)性?不敢學：戰(zhàn)略性恐嚇和威脅；?不愿學：先發(fā)優(yōu)勢、情理相告、思維惰性；25 / 35?難替代：品牌優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、成本領先。? 企業(yè)與用戶關系的界定——顧客是上帝；——顧客永遠是對的；——第一，顧客總是對的；第二，如果顧客是錯的，請遵照第一條執(zhí)行；——幫顧客排憂解難（急顧客之所急，憂顧客之所憂）；——盡量讓顧客滿意。——獨特的技能和知識；20 / 35——是組織長期積累和進化的產(chǎn)物；——往往難以用語言或文字表達的知識技能；——核心能力的培育要從戰(zhàn)略的眼光來構筑；——核心能力可以是某一特定的知識技能，也可以是知識和技能的組合。?文化：如生產(chǎn)的都是低價大量的產(chǎn)品。? 戰(zhàn)略管理的本質：——戰(zhàn)略管理的本質：在于闡明企業(yè)為什么能夠得到回報？需考慮 Dynamics/ Flexibility/ Integration.—— Busines