【正文】 STRATEGIES DEFINITIONBarriers to entry? Scale economics? Product differentiate? Capital requirements? Transferred cost? Place and channel? Disadvantage not related to scale? Governmental policiesBarriers to exit? Uniqueness of assets? Fixed cost? Internal strategic relation? Emotional barriers? Constraints from government and society HighExit BarriersLow15 / 35? Porter Model? Industrial petitive structure? Suppliers? Users (Customers)? Substitution? Potential iner? GrovePartners Diversification Strategy 多角化目標(biāo)和思路——追求增長(zhǎng)：只重抓發(fā)展機(jī)會(huì)，不考慮新老業(yè)務(wù)相關(guān)；——分散風(fēng)險(xiǎn)：反經(jīng)濟(jì)周期組合，要求結(jié)果負(fù)相關(guān)，不考慮其他方面的相關(guān)性；——增強(qiáng)實(shí)力：加強(qiáng)核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要求新舊業(yè)務(wù)在多方面存在正相關(guān)；——其他目標(biāo)：加強(qiáng)控制權(quán)，跟風(fēng)趕時(shí)髦，習(xí)慣性偏好等。? “第一世界和第二世界的割裂。 第四項(xiàng)修煉 Teaming Learning：（IQ）120+120+120+…=26？(WHY)當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅整體產(chǎn)生出色成果，個(gè)體成長(zhǎng)速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。（“一人說(shuō)了算”的前提在于決策應(yīng)具備以下素質(zhì)：3 / 35有強(qiáng)烈的事業(yè)心和奉獻(xiàn)精神；有較強(qiáng)的決策能力；善于聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)何更正錯(cuò)誤。1 / 35浙江大學(xué)《公司治理與戰(zhàn)略管理》MBA國(guó)家高等教育精品課程《公司治理企業(yè)戰(zhàn)略管理》第一講CH1 緒論 中國(guó)企業(yè)發(fā)展中面臨的管理問(wèn)題? 造名風(fēng)險(xiǎn)：過(guò)度造名，如沈陽(yáng)飛龍、三株公司、山東秦池，造名不造實(shí)。——何者為上？這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià) 值觀 與使命的組織，必定難成大器。? 知識(shí)的障礙：以為自己什么都懂，結(jié)果是關(guān)上了思想的門(mén)。W)Goal: Opportunity and Threat(Oamp。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢(shì)的事實(shí)或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務(wù)。IntraindustrypetitionSuppliers UsersSubstitutesThreatsBargainBargainThreatsDiscussion? What’s the role(s) of Porter Model?? What’s the disadvantage of Fiveforces Model?? How to perfect the Model?27 / 35? 戰(zhàn)略聯(lián)盟——可能性：資源互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，市場(chǎng)同創(chuàng)；——必要性：多種技能，難以獨(dú)立開(kāi)發(fā)，需要合作；——充分性：關(guān)系持續(xù)，措施落實(shí)。 領(lǐng)導(dǎo)工作焦點(diǎn)：觀念、態(tài)度、自我、用人? 領(lǐng)導(dǎo)者觀念——領(lǐng)導(dǎo)者信念：“人人都是好樣的”，承擔(dān)控制職能的是“價(jià)值觀和共同愿景”；——領(lǐng)導(dǎo)者角色：“教練而不是球員”，讓別人特別能干起來(lái)，讓別人增長(zhǎng)才干；——領(lǐng)導(dǎo)者變革：“找到根本解而不是‘癥狀解’”，讓根本問(wèn)題暴露在人面前；——領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)：“農(nóng)夫心態(tài)：一分耕耘一分收獲”，“雖然稻子今天看上去與昨天一樣，但該施肥時(shí)堅(jiān)持施肥，心中堅(jiān)信終有豐收的一天”；——領(lǐng)導(dǎo)者方法：“身教重于言傳”，“從我做起”，“觀眾只為給演員的表現(xiàn)水平打分，而不會(huì)給包裝打分”。1． 組織資源開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵：對(duì)戰(zhàn)略性資產(chǎn)要具有戰(zhàn)略性投入。——機(jī)器觀向生命觀的轉(zhuǎn)變：?機(jī)器觀：企業(yè)是從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的機(jī)器；?生命觀：企業(yè)是具有自組織功能的生命體，因此管理是為員工創(chuàng)造令人愉快的工作環(huán)境，將謀生轉(zhuǎn)變成“樂(lè)生”。 從資源觀分析戰(zhàn)略性資產(chǎn)的特征：?無(wú)法學(xué)：稀缺與專(zhuān)用資源及能力（不可流動(dòng)：無(wú)形、環(huán)境、組合）?學(xué)不全：不可言傳的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能、不可模仿的活動(dòng)能力。——資源和戰(zhàn)略性資產(chǎn)：智力、知識(shí)和專(zhuān)用資產(chǎn)；——制度和社會(huì)認(rèn)同：使命、理念、社會(huì)責(zé)任；——用戶是根本：價(jià)值、美、用戶滿足? 核心能力：是組織特有的、具有途徑依賴(lài)的、緘默的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)技能和知識(shí)的組合。讓?zhuān)邯?dú)裁、民主、啟發(fā)、放任（如何讓?zhuān)浚┤耍褐松迫?，用人所長(zhǎng)，容人所短（誰(shuí)？）做：規(guī)則型還是非規(guī)則型；結(jié)構(gòu)化還是非結(jié)構(gòu)化？是否容許自由創(chuàng)新？（如何做？）事：正確的事還是錯(cuò)誤的事？目標(biāo)還是過(guò)程？（如何做？）戰(zhàn)略管理的概念、結(jié)構(gòu)? 戰(zhàn)略管理：管理科學(xué)性+藝術(shù)性+ 戰(zhàn)略性 =如何讓人高效地愉快做事以取得預(yù)期成果?！?傾聽(tīng)接受、成事在己 “兼聽(tīng)則明，偏聽(tīng)則暗，不聽(tīng)則渾”? 說(shuō)得最多的，就是聽(tīng)得最少的；? 克服心智模式。它是學(xué) 習(xí) 型組織的精神基礎(chǔ)。? 異地化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)：為了解決人際關(guān)系而消耗大量的人力、物力和財(cái)力。）? 多元化風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)應(yīng)該做加法還是減法？多元化還是專(zhuān)業(yè)化？規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模？系統(tǒng)觀：職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關(guān)系；發(fā)展觀：企業(yè)管理理論從科學(xué)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理， 現(xiàn)在的世界 發(fā)展到戰(zhàn)略層次考慮企業(yè)如何構(gòu)筑長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，也就是企業(yè)家的本質(zhì) 要求。 Framework of Strategic Management? The key on strategic management: change of viewpoint ——“有思路才有出路，沒(méi)有思路只有死路”。 ”? 殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）企畫(huà)主任德格說(shuō)：“ 唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。?思考來(lái)自開(kāi)放的思想。?文化：如生產(chǎn)的都是低價(jià)大量的產(chǎn)品。? 企業(yè)與用戶關(guān)系的界定——顧客是上帝；——顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；——第一，顧客總是對(duì)的；第二，如果顧客是錯(cuò)的，請(qǐng)遵照第一條執(zhí)行；——幫顧客排憂解難（急顧客之所急，憂顧客之所憂）；——盡量讓顧客滿意。是以圣人終不為大。領(lǐng)導(dǎo)真言 30 字最重要 30 字：? 對(duì)不起，是我錯(cuò)了。? 我們一起…? 干得好！? 謝謝！? 請(qǐng)…最不重要 30 字：? 剛愎自用：照我說(shuō)的做，沒(méi)錯(cuò)！? 攬功歸己：我早就想到了！? 委過(guò)于人：你怎么老是…? 扼殺創(chuàng)新：絕不可能…? 事必躬親：我來(lái)做?！?（道德經(jīng)，63 章）29 / 35——信息溝通（醫(yī)院流程改革、INTERNET 發(fā)展和局域網(wǎng)的發(fā)展）——權(quán)力關(guān)系（越級(jí)管理原則是否應(yīng)該打破？）——產(chǎn)品或服務(wù)流（組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)“提供顧客滿意的服務(wù)”）? 激勵(lì)體系——正向激勵(lì)為主，負(fù)向激勵(lì)為輔；——團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主，個(gè)體激勵(lì)為輔；——目標(biāo)激勵(lì)為主，過(guò)程激勵(lì)為輔；——內(nèi)在激勵(lì)為主，外在激勵(lì)為輔。? BENCHMARKING： ——COMPETITIVE BENCHMARKING23 / 35 ——SYNERGY BENCHMARKING ——COOPERATION BENCHMARKING? 進(jìn)貨物流——生產(chǎn)作業(yè)——發(fā)貨物流——市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)——售后服務(wù) ——TOKOYO 的 JIT； ——邯鄲鋼鐵公司的“成本倒求法”——2 萬(wàn)多活動(dòng)指標(biāo)； ——MRPI，MRPII，ERP，CIMS MINTZBERGOR 的五種最一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：所有戰(zhàn)略都是FOCUS 戰(zhàn)