【文章內(nèi)容簡介】 以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當勞處于不利的競爭位置，所以近年來麥當勞強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗是無法在短期內(nèi)復(fù)制的，其“烹雞專家”的形象更是無從模仿。2．2人力資源與肯德基的核心競爭力肯德基在宏觀上運用“戰(zhàn)略連鎖經(jīng)營”的策略，為其在中國大地上的成功經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。但是我認為作為餐飲服務(wù)業(yè)的肯德基，在當今信息發(fā)達，資源豐富的時代，在競爭中起決定性作用的還是“人”，只有把全體員工的智慧和能力都發(fā)揮出來， 并使其與企業(yè)的奮斗目標相一致，才能真正構(gòu)成其核心的競爭能力。從理論上，我知道，對于一個組織而言，其所能夠運用的資源主要有三種：物質(zhì)資源，如土地、原料和機器等；財政資源，如資本和融資信用等；人力資源，包括組織內(nèi)部成員與其所能運用的外在人力等。在一個組織中，各種資源都有其重要性，然而，人力資源更加顯得重要。人力資源成為現(xiàn)代社會和組織的戰(zhàn)略資源，一方面是源于現(xiàn)代社會的性質(zhì)——知識和信息社會；另一方面是源于人力資源所具有的特性：它是一種能動資源，即它在經(jīng)濟和管理中起主導(dǎo)作用和處于中心地位：它發(fā)動、使用、操縱、控制著其他資源，使其他資源得到合理、有效的開發(fā)、配置和利用；同時它還是唯一起創(chuàng)新作用的因素。整體而言，人力資源是一個組織系統(tǒng)的動力。也正因為如此，維持和提升人力資源的質(zhì)量就成為組織持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略和動力。今天，企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎(chǔ)在于核心競爭力。“企業(yè)核心競爭力”是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)理念和文化上，體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、市場開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、人力資源開發(fā)和銷售等方面。 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的獨特競爭能力，具有如下特征：一是價值優(yōu)越性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，應(yīng)當有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比對手更優(yōu)秀。同時，它也給消費者帶來獨特的價值和利益。二是異質(zhì)性。一個企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的，即其他企業(yè)所不具備的，至少是暫時不具備的，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。三是難模仿性。核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成的，其他企業(yè)難以模仿。四是不可交易性。核心競爭力是與特定的企業(yè)相伴生的，雖然可以為人們感受到，但無法像其他生產(chǎn)要素那樣通過市場進行交易。五是難替代性。由于核心競爭力具有難以模仿的特點，因而依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，包括服務(wù)，在市場上也不會輕易被其他產(chǎn)品所替代。人力資源競爭力指的是基于人力資源的開發(fā)、利用與管理而形成的特有競爭能力，向顧客提供比競爭對手更大的利益，并拉開差距的經(jīng)營方式。要使業(yè)務(wù)取得成功，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源競爭力的構(gòu)筑，兩環(huán)相扣，缺一不可。當前，很多企業(yè)都在強調(diào)通過創(chuàng)新活動來建立自己的競爭優(yōu)勢，但是事實上企業(yè)組織在生產(chǎn)作用系統(tǒng)、財務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿，只有在人力資源開發(fā)與管理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以說杰出的人力資源開發(fā)與管理不僅對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，而且對企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都具有重要價值。以往企業(yè)總是將市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等，這些職能戰(zhàn)略是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略。在進入知識經(jīng)濟時代的今天，任何企業(yè)單靠某一項或某幾項職能戰(zhàn)略，最多只能獲取暫時的優(yōu)勢。惟有培育核心能力才是使企業(yè)立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。因此，具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的源泉。而技能與知識的結(jié)合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，由此人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。企業(yè)要想和競爭對手拉開差距，保持快速成長，最佳的策略就是構(gòu)筑自身的人力資源競爭力?？系禄旧硎菍儆诜?wù)性行業(yè)，行業(yè)的特點決定了她必須更加重視“人”的因素。我們知道，服務(wù)性企業(yè)的產(chǎn)品除了有形的產(chǎn)品如食物、服裝等，還包括了大量的顧客服務(wù)。在當今日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)的品牌和效益正越來越依靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來實現(xiàn)?？系禄鍪鄣恼u雖然是經(jīng)過了其創(chuàng)始人桑德士上校多年的反復(fù)試驗而創(chuàng)立的產(chǎn)品，其十一種香料的配方也處于高度的保密當中，但是，就在肯德基進入中國后不久，就出現(xiàn)了“榮華雞”、“芳香雞”等品牌的同類產(chǎn)品。它們一樣炸得金黃松脆，噴香誘人，在普通消費者不具備專業(yè)人員鑒賞能力的客觀事實下，這些同類的產(chǎn)品應(yīng)該說具有相同的市場競爭力。一時間，市場上一片“雞”叫，煞是熱鬧。但是，很快塵埃落定，大批的“雞”紛紛的從消費者眼前消失了，只有肯德基留了下來。同樣是炸雞，幾乎相同的口味，同樣的創(chuàng)新性，結(jié)果卻是如此的不同，正是我們前面提到的單靠產(chǎn)品創(chuàng)新所取得的市場優(yōu)勢是暫時的，難以持久的?？系禄某晒Τ擞衅洫毺氐漠a(chǎn)品外，更有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，兩者的緊密結(jié)合，促成了其在中國市場的快速發(fā)展。而服務(wù)質(zhì)量是由廣大員工的勞動來實現(xiàn)的。服務(wù)性勞動相比較于制造性勞動，具有不可記錄性、直接性等特點，即服務(wù)性的工作在其完成的同時，顧客就已經(jīng)感受，員工的每一個動作、每一句話都會對顧客的感受造成影響。同時，服務(wù)型工作又是不可記錄的。它不像制造型工作，每道工序完成后，都會留下工作記錄或痕跡，服務(wù)型工作更多的是表現(xiàn)為員工在進行服務(wù)時的態(tài)度、表情、說話的語氣等無形的方面，一般不會留有記錄或痕跡。因此，提高并保持服務(wù)質(zhì)量，員工隊伍的建設(shè)，即人力資源的管理是服務(wù)型企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。肯德基正是在人力資源管理上的卓越表現(xiàn)，使其得以在中國乃至世界范圍內(nèi)取得巨大的成功?？系禄谌肆Y源管理方面的成功首先得益于其企業(yè)文化方面的建設(shè)。肯德基是地地道道的西式快餐，她的經(jīng)營管理帶有明顯的西式的經(jīng)營理念和價值觀。在其進入古老中國的初期，就與千年文明古國的觀念發(fā)生著碰撞。例如，盡一切可能使顧客感到滿意，是所有服務(wù)型企業(yè)的宗旨，但在肯德基，這條宗旨是通過如下的實際行動來實現(xiàn)的：顧客從排隊到拿到所點的餐點不得超過5分鐘；顧客用餐完畢離開后，餐桌必須在2分鐘內(nèi)清理完畢：每家餐廳都必須備有適于嬰幼兒使用的兒童專用餐椅；必須設(shè)有兒童使用的洗手池；凡此種種都體現(xiàn)了現(xiàn)代服務(wù)理念給顧客創(chuàng)造的舒適的用餐環(huán)境及由此帶來的極高的顧客滿意度。國人由初次光顧肯德基時感嘆環(huán)境的舒適、餐點的精美和價格的昂貴，到后來對其滿意的服務(wù)而感到方便、快捷和信賴?？系禄谥袊翰粌H僅是提供快餐的連鎖餐廳，更已經(jīng)成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的象征；體現(xiàn)顧客價值的象征：表現(xiàn)西式文化的象征。如今，出差來到一個陌生的城市，就餐只到肯德基已不是什么個人嗜好了，因為她的品質(zhì)值得信賴；小朋友過生日，家長們再也不用勞神費心了，交給肯德基去就可以了，因為那里有小朋友喜愛的大姐姐會安排好一切： 年輕人的聚會或碰頭，更是少不了要去肯德基，因為那里輕松、自在?？系禄推渌奈魇娇觳推髽I(yè)正在用她們的文化影響和改變著古老的民族。與此同時，文明古國的傳統(tǒng)飲食習慣也在不斷的教育著這些外來者，國人習慣了米飯，不喜面包；國人用餐必有湯，不善佐以可樂。于是乎，肯德基在經(jīng)過了一段時間的迷茫之后，意識到了本土化對在中國發(fā)展的重要性。首先是推出了云稻香蘑飯，接著是芙蓉鮮蔬湯，后來更有老北京雞肉卷等等。產(chǎn)品的本土化改良，雖然使企業(yè)冒著產(chǎn)品系紊亂的風險，但實際的結(jié)果卻是肯德基不僅沒有因此失去原來的顧客群，反而吸引來了更多的嘗新的顧客，使其無論在開店數(shù)量上還是經(jīng)濟效益上都遠遠超過其強勁的競爭對手麥當勞，成為名副其實的“雙冠王”。同樣，肯德基在人力資源管理上也在發(fā)生著由文化及價值觀的差異而產(chǎn)生的相互影響，以及本土化的演變。在國人的傳統(tǒng)思想中，服務(wù)性行業(yè)是一個不太吸引人的行業(yè)，因為那是一個只要擁有足夠的體力就可以勝任的行業(yè)，而且還要“伺候人”，因此，當肯德基對其員工說“我們要為顧客創(chuàng)造101％的滿意”時，大家的反映是驚訝。顧客就是上帝在這里得到了很好的詮釋。為了實現(xiàn)不同文化的融合，肯德基在充分理解和尊重本土文化的基礎(chǔ)上，在確認了“顧客滿意是企業(yè)的服務(wù)宗旨”的前提下，建立起了獨具特色的企業(yè)文化一一群策群力，同心同德。例如，肯德基把員工也視為顧客，并認為要做到使顧客滿意，首先使員工滿意；鼓勵員工向企業(yè)提出創(chuàng)新性的建議；員工是企業(yè)最寶貴的財富等等。同時，肯德基還積極推行人力資源的本土化。由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本土員工的晉升提供了明確的渠道，具有很強的激勵作用。因此，從餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，進而是營運經(jīng)理、市場總經(jīng)理都不斷的由本土人才擔當，并且建立了階梯型職業(yè)通道，即每一位員工都有機會通過自己的努力，逐步成為掌管一家餐廳的餐廳經(jīng)理，甚至是負責幾家餐廳的區(qū)經(jīng)理等，為員工制定了其職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，也為企業(yè)提供了充足的人才儲備。文化融合實施中的另一個重要方面就是培訓(xùn)，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)， 使雙方增進了解，并在了解中相互影響，最終走向融合。為此，肯德基建立了多層次的培訓(xùn)體系，使得人力資源發(fā)展能落到了實處。其主要培訓(xùn)包括：餐廳管理基本課程、餐廳管理進階課程、高級管理課程、領(lǐng)導(dǎo)入門以及各種專項培訓(xùn)課程等。正如企業(yè)文化凝聚原理所述，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，具有極強的凝聚力。有良好的適應(yīng)本土化的企業(yè)文化的支持，人力資源管理成為了肯德基核心競爭力的重要組成部分。以人為本的經(jīng)營理念和良好的企業(yè)文化，是肯德基人力資源取得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。為了實現(xiàn)肯德基的經(jīng)營目標，肯德基在人力資源管理的實際運作過程中，從人力資源的規(guī)劃到人員的招聘和培訓(xùn)，以及員工績效管理等緊緊圍繞提高顧客滿意度和適應(yīng)標準化操作來制定人力資源管理的操作程序，使其運行機制符合肯德基打造人力資源核心競爭力的需要。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的重要構(gòu)成部分，也是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容之一。在激烈的市場競爭中，要保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就必須對組織現(xiàn)在和未來的各種人力資源進行科學的預(yù)測的規(guī)劃，以保證組織在未來特定時間、特定崗位能及時得到合適的人員。肯德基是屬于餐飲服務(wù)性行業(yè)，餐飲業(yè)的服務(wù)要求是熱情、周到， 快餐業(yè)還要增加一個快速。而顧客的用餐時問大都集中在中午和晚上兩個高峰時段， 但在高峰時段中的客流量也是不均勻的。作為快餐的肯德基，讓顧客排長隊和長時間的等待是不允許的。因此，科學合理的安排人力，在提高服務(wù)質(zhì)量的同時又盡可能的降低成本，是肯德基成功的關(guān)鍵所在。為了使其人力資源管理成為其在市場競爭中獲勝的競爭優(yōu)勢，肯德基對各連鎖店的人力資源從工作流程、崗位設(shè)置到從業(yè)人員的素質(zhì)要求和供求預(yù)測等方面進行了科學的規(guī)劃，并制定出了一系列的標準和制度，使各連鎖店在進行人力資源管理的時候，也能夠像肯德基的炸雞產(chǎn)品一樣具有極高的標準度和一致性，既使操作規(guī)范化，又降低了成本，提高了效率。3．1肯德基的工作流程工作流程的分析是為了清楚的界定工作的產(chǎn)出是什么，并且制定出所有這些產(chǎn)出的質(zhì)量標準，同時還要分析在達到質(zhì)量標準的前提下生產(chǎn)出這些產(chǎn)出，必須經(jīng)過怎樣的生產(chǎn)過程以及需要什么樣的投入?？系禄墓ぷ鳟a(chǎn)出。每一家肯德基連鎖店從表面上看，就是一家出售炸雞類產(chǎn)晶的美式快餐店。其實不然。它給人們提供的不僅是健康美味的食品，還有令人滿意的快捷的服務(wù)?？系禄鍪鄣氖称窂淖畛醯纳５率可闲Ｑ兄瞥龅孽r嫩多汁的原味雞塊， 到目前的包括炸雞、漢堡、薯條、以及沙拉、土豆泥等二十多個品種。每個品種的產(chǎn)品在推出之前，都要從營養(yǎng)、口感、味道等方面進行反復(fù)的試驗，以力求每一款新產(chǎn)品都不辜負廣大消費的期望。同時，在每一個產(chǎn)品推出的時候，肯德基總部都會制定出相應(yīng)的制作標準和檢驗標準，并及時分發(fā)至每一家連鎖店，以確保每位顧客都能品嘗到高質(zhì)量的美味產(chǎn)品。同樣，肯德基對其另一個重要的產(chǎn)出，也是極為重視。因為肯德基明白，要想在激烈的餐飲市場上取勝，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是關(guān)鍵因素之一。很多老字號的餐飲企業(yè)，雖然有著家喻戶曉的傳統(tǒng)產(chǎn)品，但是由于缺乏服務(wù)意識，自認為是“皇帝的女兒不愁嫁”，在服務(wù)上漫不盡心，導(dǎo)致顧客越吃越少。還有的餐飲企業(yè)，雖然也意識到了服務(wù)的重要性，但是在服務(wù)的操作和標準上沒有真正的落實，使員工雖有其心，但不知如何用力，結(jié)果還是沒有使顧客感到滿意。肯德基在服務(wù)的內(nèi)容和標準方面都制定了非常詳細的操作步驟和標準，使員工在為顧客服務(wù)的時候， 既能充分表現(xiàn)服務(wù)人員的熱情、周到，又不顯機械、呆板。例如，肯德基的柜臺服務(wù)是整個肯德基服務(wù)過程中的一個非常重要的環(huán)節(jié)，由于肯德基實行的是自助式的就餐形式，因此柜臺前的幾分鐘，是肯德基服務(wù)的最集中體現(xiàn)。為了提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，肯德基將柜臺員工的服務(wù)過程，精練成既準確又具體的“收銀七步曲”，即歡迎顧客、點餐、重復(fù)點餐、建議銷售、配餐、收銀并呈遞餐點和感謝顧客。對每一個步驟又有相應(yīng)的操作標準，使顧客無論是在那一家連鎖店的那一位服務(wù)員那里，都可以獲得一樣的滿意的服務(wù)?？系禄漠a(chǎn)出就是這樣，美味的食品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使顧客感到滿意?？系禄墓ぷ鬟^程?？系禄墓ぷ鬟^程包括生產(chǎn)既定產(chǎn)出的各種活動。在肯德基的連鎖店中，針對產(chǎn)出的不同，其工作過程主要包括食品的制作、食品的銷售和用餐區(qū)的清潔等幾方面。食品的制作主要由廚房區(qū)和總配區(qū)完成。大部分的肯德基食品是在肯德基的廚房中制作完成的，例如原昧雞塊、香辣雞翅和漢堡包中的肉片烹制等。而象薯條以及漢堡包的制作則是在肯德基的總配區(qū)完成。柜臺區(qū)是肯德基產(chǎn)品的主要銷售場所。銷售采取顧客自助的方式。點餐、收銀和取餐由柜臺的服務(wù)員在柜臺前一次性完成，使顧客能在很短的時間內(nèi)就可以得到所需的食品。為了使顧客能在一個干凈、舒適的環(huán)境中用鋟，肯德基將大廳區(qū)的清潔工作作為其整個流程的重要部分來對待，使顧客從進入肯德基連鎖鑷廳開始，到用餐完畢，離開餐廳為止，始終處在一個潔凈、舒適和溫馨的環(huán)境之中?？系禄墓ぷ魍度?。為了獲得既定的產(chǎn)出，肯德基投入了包括有形的營業(yè)場所、營運設(shè)備、原材料以及人員等資源和無形的品牌資源等一切可資利用的資源。其中人員的投入可謂整個價值鏈投入的關(guān)鍵。因為快餐行業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)。顧客滿意的實現(xiàn)以及各種價值的創(chuàng)造都離不開人?？系禄彩且粯?，是每一個普通的員工，通過他們辛勤的工作在創(chuàng)造著肯德基的神話。他們在柜臺的每一個真誠的微笑，在大廳每一次認真的清掃，在廚房每一個準確的操作，都在實踐著肯德基的承諾讓顧客滿意。3．2肯德基的崗位設(shè)置在肯德基連鎖店中，通常部由廚房區(qū)、總配區(qū)、柜臺區(qū)和大廳區(qū)等四大工作站組成。員工的崗位是依工作站的不同而設(shè)置的。廚房工作站。廚房是肯德基最重要的食品制作場所，各種原料雞塊和雞翅等，在這里通過員工的精心烹制，就變成了美味的原味雞塊和香辣雞翅了。因此，廚房的員工其主