某化妝品終端營銷策略的回顧與反思(編輯修改稿)
2025-07-24 04:04 本頁面
【文章內容簡介】 越多的企業(yè)業(yè)加入到終端爭奪中，令通路費用成為企業(yè)日益繁重的負擔。而另一方面以終端為導向的營銷方式需要較高經營費用支持，費用高自然需要相應提高產品售價，實際上絲寶產品價格水平一直高于同類產品。如果缺乏足夠的品牌力支撐，產品價值會難以被消費者認同，使得產品相對競爭力下降。這些變化加速了絲寶終端市場投入與品牌傳播的邊際遞減效應：原來終端投入100元可產出1000元，而現在只能產出500元，而成本并未顯著減低，經營績效隨之下降。 這一年絲寶告別了每年近40%的高速增長，企業(yè)進入到一個漫長而充滿焦慮的徘徊期。企業(yè)出現了銷售收入未能如期增長而營運費用不斷上升，直接結果是企業(yè)經營績效成果的減少。而另一個表現就是以絲寶終端戰(zhàn)略的主要設計者策劃公司總裁劉詩偉的離開為標志，一大批絲寶員工相繼離去，絲寶內部出現員工滿意率下降、離職率上升等等諸多問題。 雖然大多數人將這些問題歸結于絲寶“終端戰(zhàn)術”的失效，但我們卻無法解釋為什么還有眾多企業(yè)紛紛效仿絲寶，前仆后繼進軍終端。當我們從更深層分析會發(fā)現絲寶今日遭遇的困局并非全是外因所致，更主要、更核心的問題源于絲寶自身。 對經營環(huán)節(jié)的包辦與壟斷造成經營成本過于剛性； 以終端為核心的垂直營銷體系能保證市場有效執(zhí)行企業(yè)的營銷策略，但同時運作需要眾多人員及費用維持。絲寶出于對市場加強控制以及節(jié)約營銷成本的考慮，對經營環(huán)節(jié)從產品生產到策劃、廣告、物流、銷售等一切環(huán)節(jié)進行包辦，凡事親歷親為。為保證絕對的終端優(yōu)勢絲寶意圖對終端進行壟斷式的占領，而為此付出大量的陳列、促銷、人員等終端費用早已偏離原有價值，而成為形式上的工具。這些幾乎固定的費用，有較強剛性，如果銷售持續(xù)上升，問題尚不明顯，而一旦銷售下降，終端費用就成為影響利潤的主要因素，而一旦削減終端費用又會更加直接影響到終端銷量，使得企業(yè)面臨兩難選擇。包辦式的管理短期看似節(jié)約了企業(yè)成本，長期卻發(fā)現許多環(huán)節(jié)由于無法充分運用而實際加大了公司負擔。 過分注重短期銷售增長，對市場及品牌缺乏長遠培育； 1997年后持續(xù)高速增長，使得絲寶對市場估計過于樂觀，尤其對市場增長的期望過高。注重結果的企業(yè)文化，難免對市場鞭打快牛，過分竭取，公司對各種執(zhí)行過程中的問題缺乏了解，日積月累容易造成諸多隱患。對短期銷售的關注，使得市場對需要培育且經營難度較高品類如化妝品，不愿意經營，對市場也拈輕怕重，逐漸失去市場增長空間。加之絲寶長期專注于終端經營，對其他經營形式缺乏了解，造成營銷資源過于集中，對經銷流通等其他銷售形式缺乏認識與了解，一旦營銷環(huán)境出現變化缺乏足夠的適應性。 過分關注產品毛利率與市場規(guī)模，品類分布不盡合理； 以終端為導向的營銷方式需要較高經營費用支持，一般適合高附加值的產品，如化妝品、個人護理用品。但當某一品類如洗護發(fā)產品占據絲寶70%以上銷售收入，則企業(yè)發(fā)展就必然存在極大風險。 另一方面由于對產品毛利及市場規(guī)模有較高期望，使得絲寶對平均毛利較低，但對銷售收入以及邊際成本貢獻較大的品類如洗衣粉、香皂等難以涉及；而對一些目前市場規(guī)模不大但處于高速成長期的品類如液體洗滌劑極少關注。事實上一旦洗護發(fā)產品出現波動就整個集團產生極大影響。 對競爭高度敏感，以至于對消費者需求關注不夠： 由于終端競爭激烈，絲寶長期以來形成的終端攔截策略，注重“拼搶”、“霸氣”，對競爭高度敏感。而另一方面，由于過于注重促銷，必然存在詆毀競爭對手的情況，不利于公平競爭。盡管絲寶很早提出了品牌經營，但由于企業(yè)以終端為核心，銷售壓倒一切，品牌經營自然無法落實。更重要的是強大的終端力量能令產品在短期內銷量放大，久而久之會令企業(yè)對消費者需求關注不夠，甚至處于漠視狀態(tài)。因此絲寶一些產品盡管上市期有聲有色，但一旦進入正常經營就顯出產品先天不足，自然銷售率不高，陷入“不促不銷，促而無利”的尷尬境地。 高度集權的管理方式與企業(yè)文化，成為滋生官僚化的土壤： 由于終端模式需要大量人員與龐大的營銷網絡支持，企業(yè)必須要有強有力的管理體系與企業(yè)文化支撐。高度集權式的管理與文化在企業(yè)拓展期無疑起著積極作用，然而隨著全國業(yè)務的快速壯大，絲寶內部的企業(yè)文化也出現了異化，企業(yè)內出現了官僚化、享樂化，甚至個人崇拜思想。部分市場人員尤其是市場負責人開始安于享樂，疏與管理，利用手中職權謀取私利。文化的異化與規(guī)模不經濟效應的產生導致企業(yè)大而效率并未相應提升。絲寶一、二經營公司的整合導致內在矛盾被激發(fā)，大批人員離開絲寶就是最顯著的例證。 企業(yè)競爭力雖然確立，但并不能保證企業(yè)能夠安枕無憂。企業(yè)必須根據市場、企業(yè)變化對已有競爭力實施有效管理，以保持持續(xù)的市場競爭優(yōu)勢。這就是絲寶給我們的第三個啟示。 終端的出路在那里 面對空前的困難，絲寶人自己也在反思。圍繞企業(yè)問題進行一系列變革： 圍繞利潤中心，進行裁員減薪、撤出部分終端，逐步壓縮終端營銷費用； 分離部分策劃職能，在上海設立辦事機構為與國際4A廣告公司進行更緊密的合作； 剝離物流體系，逐步實
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1