某化妝品終端營(yíng)銷策略的回顧與反思(編輯修改稿)
2025-07-24 04:04 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 越多的企業(yè)業(yè)加入到終端爭(zhēng)奪中，令通路費(fèi)用成為企業(yè)日益繁重的負(fù)擔(dān)。而另一方面以終端為導(dǎo)向的營(yíng)銷方式需要較高經(jīng)營(yíng)費(fèi)用支持，費(fèi)用高自然需要相應(yīng)提高產(chǎn)品售價(jià)，實(shí)際上絲寶產(chǎn)品價(jià)格水平一直高于同類產(chǎn)品。如果缺乏足夠的品牌力支撐，產(chǎn)品價(jià)值會(huì)難以被消費(fèi)者認(rèn)同，使得產(chǎn)品相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力下降。這些變化加速了絲寶終端市場(chǎng)投入與品牌傳播的邊際遞減效應(yīng)：原來(lái)終端投入100元可產(chǎn)出1000元，而現(xiàn)在只能產(chǎn)出500元，而成本并未顯著減低，經(jīng)營(yíng)績(jī)效隨之下降。 這一年絲寶告別了每年近40%的高速增長(zhǎng)，企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)漫長(zhǎng)而充滿焦慮的徘徊期。企業(yè)出現(xiàn)了銷售收入未能如期增長(zhǎng)而營(yíng)運(yùn)費(fèi)用不斷上升，直接結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效成果的減少。而另一個(gè)表現(xiàn)就是以絲寶終端戰(zhàn)略的主要設(shè)計(jì)者策劃公司總裁劉詩(shī)偉的離開為標(biāo)志，一大批絲寶員工相繼離去，絲寶內(nèi)部出現(xiàn)員工滿意率下降、離職率上升等等諸多問題。 雖然大多數(shù)人將這些問題歸結(jié)于絲寶“終端戰(zhàn)術(shù)”的失效，但我們卻無(wú)法解釋為什么還有眾多企業(yè)紛紛效仿絲寶，前仆后繼進(jìn)軍終端。當(dāng)我們從更深層分析會(huì)發(fā)現(xiàn)絲寶今日遭遇的困局并非全是外因所致，更主要、更核心的問題源于絲寶自身。 對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的包辦與壟斷造成經(jīng)營(yíng)成本過(guò)于剛性； 以終端為核心的垂直營(yíng)銷體系能保證市場(chǎng)有效執(zhí)行企業(yè)的營(yíng)銷策略，但同時(shí)運(yùn)作需要眾多人員及費(fèi)用維持。絲寶出于對(duì)市場(chǎng)加強(qiáng)控制以及節(jié)約營(yíng)銷成本的考慮，對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)從產(chǎn)品生產(chǎn)到策劃、廣告、物流、銷售等一切環(huán)節(jié)進(jìn)行包辦，凡事親歷親為。為保證絕對(duì)的終端優(yōu)勢(shì)絲寶意圖對(duì)終端進(jìn)行壟斷式的占領(lǐng)，而為此付出大量的陳列、促銷、人員等終端費(fèi)用早已偏離原有價(jià)值，而成為形式上的工具。這些幾乎固定的費(fèi)用，有較強(qiáng)剛性，如果銷售持續(xù)上升，問題尚不明顯，而一旦銷售下降，終端費(fèi)用就成為影響利潤(rùn)的主要因素，而一旦削減終端費(fèi)用又會(huì)更加直接影響到終端銷量，使得企業(yè)面臨兩難選擇。包辦式的管理短期看似節(jié)約了企業(yè)成本，長(zhǎng)期卻發(fā)現(xiàn)許多環(huán)節(jié)由于無(wú)法充分運(yùn)用而實(shí)際加大了公司負(fù)擔(dān)。 過(guò)分注重短期銷售增長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)及品牌缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)培育； 1997年后持續(xù)高速增長(zhǎng)，使得絲寶對(duì)市場(chǎng)估計(jì)過(guò)于樂觀，尤其對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)的期望過(guò)高。注重結(jié)果的企業(yè)文化，難免對(duì)市場(chǎng)鞭打快牛，過(guò)分竭取，公司對(duì)各種執(zhí)行過(guò)程中的問題缺乏了解，日積月累容易造成諸多隱患。對(duì)短期銷售的關(guān)注，使得市場(chǎng)對(duì)需要培育且經(jīng)營(yíng)難度較高品類如化妝品，不愿意經(jīng)營(yíng)，對(duì)市場(chǎng)也拈輕怕重，逐漸失去市場(chǎng)增長(zhǎng)空間。加之絲寶長(zhǎng)期專注于終端經(jīng)營(yíng)，對(duì)其他經(jīng)營(yíng)形式缺乏了解，造成營(yíng)銷資源過(guò)于集中，對(duì)經(jīng)銷流通等其他銷售形式缺乏認(rèn)識(shí)與了解，一旦營(yíng)銷環(huán)境出現(xiàn)變化缺乏足夠的適應(yīng)性。 過(guò)分關(guān)注產(chǎn)品毛利率與市場(chǎng)規(guī)模，品類分布不盡合理； 以終端為導(dǎo)向的營(yíng)銷方式需要較高經(jīng)營(yíng)費(fèi)用支持，一般適合高附加值的產(chǎn)品，如化妝品、個(gè)人護(hù)理用品。但當(dāng)某一品類如洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品占據(jù)絲寶70%以上銷售收入，則企業(yè)發(fā)展就必然存在極大風(fēng)險(xiǎn)。 另一方面由于對(duì)產(chǎn)品毛利及市場(chǎng)規(guī)模有較高期望，使得絲寶對(duì)平均毛利較低，但對(duì)銷售收入以及邊際成本貢獻(xiàn)較大的品類如洗衣粉、香皂等難以涉及；而對(duì)一些目前市場(chǎng)規(guī)模不大但處于高速成長(zhǎng)期的品類如液體洗滌劑極少關(guān)注。事實(shí)上一旦洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品出現(xiàn)波動(dòng)就整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)生極大影響。 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)高度敏感，以至于對(duì)消費(fèi)者需求關(guān)注不夠： 由于終端競(jìng)爭(zhēng)激烈，絲寶長(zhǎng)期以來(lái)形成的終端攔截策略，注重“拼搶”、“霸氣”，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)高度敏感。而另一方面，由于過(guò)于注重促銷，必然存在詆毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，不利于公平競(jìng)爭(zhēng)。盡管絲寶很早提出了品牌經(jīng)營(yíng)，但由于企業(yè)以終端為核心，銷售壓倒一切，品牌經(jīng)營(yíng)自然無(wú)法落實(shí)。更重要的是強(qiáng)大的終端力量能令產(chǎn)品在短期內(nèi)銷量放大，久而久之會(huì)令企業(yè)對(duì)消費(fèi)者需求關(guān)注不夠，甚至處于漠視狀態(tài)。因此絲寶一些產(chǎn)品盡管上市期有聲有色，但一旦進(jìn)入正常經(jīng)營(yíng)就顯出產(chǎn)品先天不足，自然銷售率不高，陷入“不促不銷，促而無(wú)利”的尷尬境地。 高度集權(quán)的管理方式與企業(yè)文化，成為滋生官僚化的土壤： 由于終端模式需要大量人員與龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)支持，企業(yè)必須要有強(qiáng)有力的管理體系與企業(yè)文化支撐。高度集權(quán)式的管理與文化在企業(yè)拓展期無(wú)疑起著積極作用，然而隨著全國(guó)業(yè)務(wù)的快速壯大，絲寶內(nèi)部的企業(yè)文化也出現(xiàn)了異化，企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了官僚化、享樂化，甚至個(gè)人崇拜思想。部分市場(chǎng)人員尤其是市場(chǎng)負(fù)責(zé)人開始安于享樂，疏與管理，利用手中職權(quán)謀取私利。文化的異化與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的產(chǎn)生導(dǎo)致企業(yè)大而效率并未相應(yīng)提升。絲寶一、二經(jīng)營(yíng)公司的整合導(dǎo)致內(nèi)在矛盾被激發(fā)，大批人員離開絲寶就是最顯著的例證。 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力雖然確立，但并不能保證企業(yè)能夠安枕無(wú)憂。企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)、企業(yè)變化對(duì)已有競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)施有效管理，以保持持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是絲寶給我們的第三個(gè)啟示。 終端的出路在那里 面對(duì)空前的困難，絲寶人自己也在反思。圍繞企業(yè)問題進(jìn)行一系列變革： 圍繞利潤(rùn)中心，進(jìn)行裁員減薪、撤出部分終端，逐步壓縮終端營(yíng)銷費(fèi)用； 分離部分策劃職能，在上海設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)為與國(guó)際4A廣告公司進(jìn)行更緊密的合作； 剝離物流體系，逐步實(shí)
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