【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 相關(guān)。以往很多農(nóng)資經(jīng)銷商的前身都是從原來(lái)的老供銷社系統(tǒng)轉(zhuǎn)型下來(lái)的。先前的小老板變成了后來(lái)的經(jīng)銷商。這些農(nóng)資經(jīng)銷商當(dāng)中的很 多人文化水平相 22 對(duì)較低，但是農(nóng)資市場(chǎng)發(fā)展的大環(huán)境賦予了他們良好的機(jī)遇，他它們?cè)谑袌?chǎng)上獲得了經(jīng)濟(jì)效益，最先創(chuàng)業(yè)的這些農(nóng)資經(jīng)銷商在粗放的農(nóng)資市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)了第一步發(fā)展，拓展了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，滿足了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)需求。這種歷史的因素造就了一個(gè)行業(yè)的勞動(dòng)力狀況的水平普遍不高，這是一種現(xiàn)實(shí)，一時(shí)無(wú)法改變。然而一個(gè)經(jīng)銷商要想把農(nóng)資當(dāng)成事業(yè)來(lái)做，要想在新的競(jìng)爭(zhēng)格局中建立現(xiàn)代化的企業(yè)化經(jīng)銷制度，并采取一系列科學(xué)的管理、經(jīng)營(yíng)理念，就必需具備更高的素質(zhì)。這些基本的素質(zhì)涵蓋了管理學(xué)、營(yíng)銷學(xué)、傳播學(xué)、人文和藝術(shù)修養(yǎng)等多個(gè)方面。農(nóng)資經(jīng)銷商的素 質(zhì)、審美的高度和角度，往往決定了所代理一家企業(yè)、一個(gè)品牌的審美角度和高度，從而影響著一個(gè)品牌在區(qū)域內(nèi)的發(fā)展水平。所以，如今很多人說(shuō)，在現(xiàn)階段，什么樣的經(jīng)銷商就拓展什么樣的渠道，農(nóng)資經(jīng)銷商的高度往往決定了品牌的高度。要想在農(nóng)資行業(yè)這樣一個(gè)基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，家族式企業(yè)相對(duì)集中的行業(yè)中建立現(xiàn)代化的企業(yè)式管理制度、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的管理將比其他行業(yè)更加困難。這些基礎(chǔ)比較薄弱的農(nóng)資經(jīng)銷商組織在自身需要的高度再上一個(gè)層次的時(shí)候，就會(huì)面臨更多的挑戰(zhàn)。但須客觀地指出，農(nóng)資經(jīng)銷商這些弱點(diǎn)是在農(nóng)資市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程中形成的，同樣，也需要在市 場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展中得以解決。農(nóng)資市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程，是優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程。故，農(nóng)資市場(chǎng)在淘汰一批人的同時(shí)，也會(huì)不斷地培養(yǎng)一批人?！耙趹?zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)?！彼?，雖然每個(gè)農(nóng)資經(jīng)銷商都有自己的缺陷，也都會(huì)受到自身素質(zhì)的制約，但是，這一代的農(nóng)資經(jīng)銷商卻可以盡最大的努力，通過(guò)不斷的實(shí)踐把局限縮到最小，從而對(duì)一家企業(yè)甚至整個(gè)農(nóng)資 23 行業(yè)的發(fā)展做出最大的貢獻(xiàn)。 知名品牌能為農(nóng)資經(jīng)銷商帶來(lái)什么？ 資信度：你代理了名牌農(nóng)資產(chǎn)品，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其他同類品牌廠家紛紛上門找你談合作事宜。 客源：對(duì)于旺銷品牌，很多門店都 在賣，做這些農(nóng)資產(chǎn)品的總經(jīng)銷你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的客戶網(wǎng)絡(luò)在不斷增大。 強(qiáng)大的市場(chǎng)支持，安全感： 知名品牌不會(huì)給你大額賒銷，更不會(huì)長(zhǎng)期讓你做大區(qū)代理，但他有強(qiáng)大的市場(chǎng)推廣力量和良好的信譽(yù)。經(jīng)銷這種肥料你不但可以從中學(xué)習(xí)更多的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，而且風(fēng)險(xiǎn)不大，一般不會(huì)出現(xiàn)滯銷局面。 客源、資信度、風(fēng)險(xiǎn)小、 知名品牌帶給農(nóng)資經(jīng)銷商的都是間接利益。 有了這種想法才不會(huì)為利潤(rùn)低所困擾，更好的利用知名品牌給你帶來(lái)的價(jià)值！ 不知名品牌帶給農(nóng)資經(jīng)銷商的是什么？ （ 1）利潤(rùn) 這種農(nóng)資產(chǎn)品一般都有較高的利潤(rùn)，只是在市場(chǎng)上影響 較小，流速較慢。首先在接手這個(gè)農(nóng)資產(chǎn)品之前應(yīng)該了解他的農(nóng)資產(chǎn)品特性、品牌個(gè)性、價(jià)格、包裝等要素。并和同類農(nóng)資產(chǎn)品做到對(duì)比，看是否有機(jī)會(huì)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)立足。（一個(gè)農(nóng)資產(chǎn)品在甲地滯銷、乙地旺銷是常 24 事）。根據(jù)自己的市場(chǎng)分析找出它可能在本地市場(chǎng)成功的理由，能做起來(lái)， 利潤(rùn)自然可觀。 （ 2）支持 實(shí)力越小的廠家越要仰仗。農(nóng)資經(jīng)銷商的力量來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，知名農(nóng)資企業(yè)對(duì)農(nóng)資經(jīng)銷商的支持多為廣告投入、終端展示物料投放，市場(chǎng)推廣費(fèi)用。而不知名廠家對(duì)農(nóng)資經(jīng)銷商的支持會(huì)更多的是進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、高額折扣、賒銷、鋪底等。 對(duì)農(nóng)資經(jīng)銷商而言， 與小農(nóng)資企業(yè)合作弊在于農(nóng)資產(chǎn)品知名度不高，推廣難度較大，但一旦農(nóng)資產(chǎn)品選擇合適，推廣得當(dāng)往往可獲得可觀的短期利益，而在農(nóng)資產(chǎn)品推廣過(guò)程中，廠方的大力支持對(duì)農(nóng)資經(jīng)銷商自身在財(cái)力、物力的上短缺大有裨益，同時(shí)這種可以短期見(jiàn)效的生意也是農(nóng)資經(jīng)銷商帶動(dòng)下線二批一起賺錢“回報(bào)客戶”的好機(jī)會(huì)。精明的商人做事總是行為為目的服務(wù)。他們很清楚自己想要什么，因此需要做什么。如果想再混一兩年就收手、退休或轉(zhuǎn)行。那么大可不必管以上所講的內(nèi)容，著手于眼前利潤(rùn)，掙一分是一分。否則，請(qǐng)注意：利用廠家的支持全力構(gòu)建自己真正有含金量的“銷售網(wǎng) 絡(luò)”；走出夫妻店的小圈子，學(xué)習(xí)廠家物流、資金流及人員管理、銷售經(jīng)驗(yàn)等，并運(yùn)用于自身經(jīng)營(yíng)中，將夫妻店進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作；針對(duì)不同性質(zhì)的農(nóng)資產(chǎn)品，以不同的經(jīng)營(yíng)方向和贏利模式操作。這才是在廠商交易之中農(nóng)資經(jīng)銷商真正可以得到的有價(jià)值的東西。 25 資金屯壓，流動(dòng)資金缺乏該怎么辦？ 流動(dòng)資金缺乏，是缺乏有效的資金管理。資金管理的目的在于提高現(xiàn)金使用效率，為達(dá)到此目的，應(yīng)做好四項(xiàng)工作： 力爭(zhēng)現(xiàn)金流量同步。如果農(nóng)資經(jīng)銷商能盡量保持現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出在規(guī)模和時(shí)間上趨于一致，可使其持有的交易性現(xiàn)金降到最低水平； 使用現(xiàn)金浮 游量。所謂現(xiàn)金浮游量是指農(nóng)資經(jīng)銷商賬戶上現(xiàn)金余額與銀行賬戶上所示的存款余額之間的差額。有時(shí)，農(nóng)資經(jīng)銷商賬戶上的現(xiàn)金余額已為零或負(fù)數(shù)，而銀行賬上的該農(nóng)資經(jīng)銷商的現(xiàn)金余額還有很多，這是因?yàn)橛行┺r(nóng)資經(jīng)銷商已經(jīng)開(kāi)出的付款票據(jù)尚處在傳遞過(guò)程中，銀行尚未付款出賬。如果能正確預(yù)測(cè)浮游量并加以利用，可節(jié)約大量現(xiàn)金 加速收款制定合理的信用政策和收賬策略，縮短應(yīng)收賬款的收款時(shí)間。 推遲支付。在不影響自己信譽(yù)的前提下，盡可能推遲應(yīng)付款的支付款，充分利用供貨方提供商業(yè)信用。 農(nóng)資產(chǎn)品眾多，無(wú)從選擇怎么辦 ? 在農(nóng)資市場(chǎng) ，廠家與農(nóng)資產(chǎn)品沒(méi)有絕對(duì)的好壞，選擇時(shí)，是否適合自己更為關(guān)鍵，如果自己是經(jīng)驗(yàn)不豐富的農(nóng)資經(jīng)銷商，那么選擇一家成熟的大廠家最好，雖然選擇大廠家 利潤(rùn) 較低，但風(fēng)險(xiǎn)較小，一般這樣的廠家可以提供完善的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，甚至保姆式的服務(wù)，但這個(gè)時(shí)候農(nóng)資經(jīng)銷商處于弱勢(shì)地位，只有服從與照做的份，卻可以慢慢從廠 26 家處學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)與技巧。如果是經(jīng)驗(yàn)特別豐富的農(nóng)資經(jīng)銷商，有市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，并且有眼光有膽 識(shí)的話，左右咨詢建議可以與一些有潛力的新廠家合作，代理一些新品牌。因?yàn)樾聫S家或小廠家沒(méi)有市場(chǎng)基礎(chǔ)與威信力，為了拓展市場(chǎng)往往給出較為豐厚的 銷售 政策，比如獨(dú)家代理權(quán)資格、較長(zhǎng)的帳期、豐厚的利潤(rùn)空間等。因此，新品牌的農(nóng)資產(chǎn)品往往蘊(yùn)涵著巨大的商機(jī)，雖然新品牌市場(chǎng)開(kāi)發(fā)很困難，若一旦市場(chǎng)認(rèn)可，作為開(kāi)國(guó)功勛的農(nóng)資經(jīng)銷商也都可以賺的盆滿缽滿。但這種情況最好選擇品牌集中度低或不十分 注重品牌的農(nóng)資產(chǎn)品，還要結(jié)合自身特點(diǎn)選擇農(nóng)資產(chǎn)品，比如自身具有的是渠道優(yōu)勢(shì)還是營(yíng)銷能力等，根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇農(nóng)資產(chǎn)品可以大大提高成功率。但前提是要對(duì)廠家、農(nóng)資產(chǎn)品做細(xì)致的調(diào)查，如廠家的營(yíng)銷能力如何，管理是否科學(xué)，農(nóng)資產(chǎn)品質(zhì)量等。 夫妻店，擴(kuò)展起來(lái)困難重重怎么辦？ 銷售 規(guī)模比較小，費(fèi)用比較高，網(wǎng)絡(luò)還不是很健全，一下子實(shí)現(xiàn)農(nóng)資企業(yè)式管理是困難的。門店要做大， 必須轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型不是形式化的，不是一蹴而就的，是和農(nóng)資經(jīng)銷商的發(fā)展階段先適應(yīng)的，農(nóng)資經(jīng)銷商做到一定規(guī)模，實(shí)現(xiàn)農(nóng)資企業(yè)化管理是個(gè)自然而然的事情。當(dāng)前要做好的是調(diào)整農(nóng)資產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，完善網(wǎng)絡(luò)，最快實(shí)現(xiàn)資本積累。 從農(nóng)資經(jīng)銷商發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，轉(zhuǎn)型是沒(méi)有錯(cuò)的。但轉(zhuǎn)型是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，是個(gè)系統(tǒng)的提升。如果農(nóng)資經(jīng)銷商現(xiàn)有的規(guī)模和 27 能力，不能和向上、向下延伸的模式配套，那么走得過(guò)快，很容易跌跟頭。 左右咨詢一直倡導(dǎo)一個(gè)理念，領(lǐng)先一步是禍，領(lǐng)先半步是活。 貨款難以收回怎么辦？ 當(dāng)您的應(yīng)收賬款逾期 6個(gè)月，它就有 35%以上的幾率成為壞賬；逾期 12 個(gè)月，壞賬幾率已升至 65%；超過(guò) 24 個(gè)月，壞賬幾率將高達(dá)95%以上。 過(guò)量的逾期賬款是：您失去農(nóng)資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資金，失去一次又一次的投資機(jī)會(huì)，甚至?xí)?duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生致命的影響。 70%以上的破產(chǎn)農(nóng)資經(jīng)銷商不是因?yàn)闆](méi)有贏利能力，而是沒(méi)有收款能力！可以有以下的解決方式： 溝通。直接了當(dāng)、坦率說(shuō)明不按期付款給公司帶來(lái)的困難和損失。 簽訂合同，對(duì)違約責(zé)任作出明確約定，用合同來(lái)約束對(duì)方。 建立供貨商同盟。 把催貨款的責(zé)任落實(shí)到人頭，用經(jīng)濟(jì)責(zé)任來(lái)考核其績(jī)效。 農(nóng)資經(jīng)銷商的五大經(jīng) 營(yíng)之道是什么？ 注意掌控生存發(fā)展的命脈要素 作為農(nóng)資經(jīng)銷商，有一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須時(shí)刻把握住，這些環(huán)節(jié)有些看似并不十分重要，但忽視對(duì)其的掌控后果將非常嚴(yán)重。以價(jià)格體系為例，有時(shí)為了完成任務(wù)或見(jiàn)市場(chǎng)低迷時(shí)，放松了價(jià)格管制，可一但開(kāi)了這個(gè)口，就很難再規(guī)范，極易引起渠道內(nèi)巨大的負(fù)面后果， 28 甚至廠家也會(huì)加罪。所以，嚴(yán)管價(jià)格體系不僅是廠家的事，為了自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益也要嚴(yán)格管理。再如廠家與農(nóng)資經(jīng)銷商都很頭疼的 竄貨 問(wèn)題，農(nóng)資經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)后多是委屈地向廠家舉報(bào)，等待廠家出手。其實(shí)，防范或打擊竄貨時(shí)農(nóng)資經(jīng)銷商主動(dòng)出擊，擁有防御能力與敏銳的應(yīng)對(duì)速度，遠(yuǎn)比等待廠家解決問(wèn)題的效果要好的多。諸如此類的問(wèn)題，只有農(nóng)資經(jīng)銷商引起足夠的重視并主動(dòng)應(yīng)對(duì)，才能長(zhǎng)保領(lǐng)地的安全。不要全指望廠家，其實(shí)有時(shí)最大的敵人就是廠家，如果過(guò)分依賴廠家，而廠家突然翻臉，那時(shí)則真的是欲哭無(wú)淚了。 學(xué)會(huì)做一個(gè)智能的農(nóng)資經(jīng)銷商 很多農(nóng)資經(jīng)銷商完全依靠廠家的指導(dǎo)與安排來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)，真的成了保姆廠家呵護(hù)的孩子。其實(shí) 這樣并不一定就會(huì)有好的市場(chǎng)回報(bào)，應(yīng)該結(jié)合地方區(qū)域特點(diǎn)，制定針對(duì)性 營(yíng)銷方案 。很多做全國(guó)市場(chǎng)的品牌產(chǎn)品有的區(qū)域成功，有的區(qū)域失敗就證明了這一點(diǎn)：中國(guó)復(fù)原遼闊，地域文化、習(xí)俗、環(huán)境差異很大，一個(gè)模式很難通行天下，所以，適合的區(qū)域就成功了，反之就失敗了。不能完全迷信廠家的 營(yíng)銷策略 ，有時(shí)根據(jù)自身區(qū)域特點(diǎn)制定的營(yíng)銷方案效果遠(yuǎn)勝于廠家下達(dá)的方案。 農(nóng)資經(jīng)銷商變的智能后，還可以向廠家爭(zhēng)取更多的主動(dòng)權(quán)，這不僅是獲得更多反點(diǎn)、優(yōu)惠等利益的問(wèn)題，更是為了雙方能更好的運(yùn)做市場(chǎng)。因?yàn)閰^(qū)域市場(chǎng)中的問(wèn)題農(nóng)資經(jīng)銷商是第一個(gè)感知到的，比廠家明感，反應(yīng)速度自然快很多，很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)都是農(nóng)資經(jīng)銷商最先發(fā)現(xiàn)的。要做一個(gè)有思想，有價(jià)值的農(nóng)資經(jīng)銷商，廠家也希望 29 和這樣的農(nóng)資經(jīng)銷商合作并容易建立起良性的合作關(guān)系。農(nóng)資經(jīng)銷商可以針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)向廠家提出自己的 促銷 方案，對(duì)不合理的地方提出修改意見(jiàn)等。爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)的最有效方法就是用成績(jī)說(shuō)話，提高銷量自不必說(shuō)，其它還可以采用單點(diǎn)突破的策略，在某個(gè)單品上發(fā)力，讓廠家看到你突出的能力，這樣對(duì)你與廠家之間增加話語(yǔ)權(quán)有很大幫助，哪怕是搞一次成功的促銷活動(dòng)，都可能讓廠家對(duì)你另眼相看，提高對(duì)你的重視程度。 農(nóng)資經(jīng)銷商做的營(yíng)銷工作多是促銷活動(dòng)，而最好少做渠道促銷，多做終端針對(duì) 消費(fèi)者 的促銷活動(dòng)。因?yàn)獒槍?duì)下級(jí)渠道發(fā)力只是加強(qiáng)了推力，而非轉(zhuǎn)化為最終的銷售，眼前得利但后患無(wú)窮。只有針對(duì)消費(fèi)者促銷，把產(chǎn)品消化掉，而非把貨都囤積在渠道中，才能形成良性循環(huán)。 精耕渠道網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品是廠家的，分手了農(nóng)資經(jīng)銷商就什么都沒(méi)有了。但渠道卻是自己的，筆者認(rèn)為，未來(lái)將是一個(gè)渠道主宰天下的局面。廠家的產(chǎn)品可以算是血液，而渠道商的銷售網(wǎng)絡(luò)則是把血液送到全身的血管，沒(méi)有血管來(lái)傳遞的 血液，即使再重要也毫無(wú)意義。集渠道商、 零售商 角色于一身的 沃爾瑪 已經(jīng)開(kāi)始號(hào)令天下，就連 三星 、 索尼 、 通用等行業(yè)代表都不得不聽(tīng)令于沃爾瑪。 國(guó)美 電器也在挾渠道以令諸侯，甚至到了店大欺廠的程度。可見(jiàn)經(jīng)營(yíng)好自己的渠道，同樣可以成為整個(gè) 價(jià)值鏈 中的主要環(huán)節(jié)，甚至控制整個(gè)價(jià)值鏈，就如沃爾瑪一樣。 想成為區(qū)域市場(chǎng)中的番王第一步就是渠道精耕細(xì)作，而后在 30 求擴(kuò)大地盤。不可盲目追求發(fā)展，擴(kuò)大領(lǐng)地，因?yàn)榛A(chǔ)做不牢很可能如同成吉思汗西征一樣，前面開(kāi)疆破土，后面卻守衛(wèi)薄弱，辛苦打下的領(lǐng)地一塊塊的失去。市場(chǎng)中這樣的情況也非常多見(jiàn)，只顧著擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)卻不加以管理，最后渠道叛反或篡權(quán)的事例不勝枚舉。 專一經(jīng)營(yíng) 很多農(nóng)資經(jīng)銷商同時(shí)代理幾個(gè)廠家的產(chǎn)品，以為可以渠道共享，賺的 更多，其實(shí)，代理多個(gè)廠家的產(chǎn)品需要的不僅僅是渠道資源那么簡(jiǎn)單，還有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、團(tuán)隊(duì)能力、管理能力，甚至是公關(guān)能力。只有具備這些能力，或單一廠家的產(chǎn)品再無(wú)更大的發(fā)展與獲利空間時(shí)才可以考慮多點(diǎn)出擊。很多農(nóng)資經(jīng)銷商認(rèn)為自己目前代理幾家 廠商 的貨都賺錢了，也沒(méi)出現(xiàn)什么問(wèn)題。其實(shí)，如果把資源都集中在一到兩家廠家身上，總體獲利會(huì)更多，并且形成區(qū)域壟斷，讓廠家無(wú)法再離開(kāi)你，成為廠家重要的 大客戶，反之，分散過(guò)多的資源在多個(gè)廠家身上，不僅市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不夠深入，總體利潤(rùn)并不高，而且對(duì)于任何一個(gè)廠家而言你都是不重要的小客戶，人微言輕，沒(méi)有議價(jià)能力與獲得更加優(yōu)厚的條件。但需視情況而定，也并非只能與一家企業(yè)合作，也可以與其它企業(yè)合作，這樣可以回避廠家翻臉時(shí)沒(méi)有血液供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，但最好不超過(guò) 3家，而且必須擁有更多的主動(dòng)權(quán)，否則果斷放棄。 這和企業(yè) 多元化 發(fā)展很相似，多元化 成功的企業(yè)也很多，如通用、 3M 等，但專業(yè)化成功的更多，這就是聚焦資源的結(jié)果。只有當(dāng)本行業(yè)再無(wú)發(fā)展空間的時(shí)候，多元化便事在必行。如中集集團(tuán)，已經(jīng)占全球集裝箱行業(yè) 70%的份額，再繼續(xù)在本行業(yè)發(fā)展困難相當(dāng)大， 31 只有多元化發(fā)展，另辟利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。農(nóng)資經(jīng)銷商也是如此，當(dāng)很難再?gòu)哪骋粡S家的產(chǎn)品處獲得更多的利潤(rùn)與市場(chǎng)份額時(shí)，代理其它廠家產(chǎn)品就可以開(kāi)辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)回避單一風(fēng)險(xiǎn)。但前提是：做一個(gè)，扎實(shí)一個(gè)， 不要還沒(méi)穩(wěn)固基礎(chǔ)就急忙開(kāi)疆?dāng)U土，那樣很可能最后變的無(wú)寸土安身之地。永遠(yuǎn)不要忘記，欲望要和能力相匹配 什么是農(nóng)資經(jīng)銷商的 5大心病 在新的市場(chǎng)環(huán)境下，日常事務(wù)煩雜、分銷商管理困難、品牌開(kāi)發(fā)難度加大、終端壓款、廠家高壓，成為 農(nóng)資經(jīng)銷商