【文章內(nèi)容簡介】 室、中心的工作任務(wù)目標(biāo)完成情況和工作業(yè)績的客觀評估結(jié)果。同時，也從中得出工作人員的年度工作任務(wù)目標(biāo)完成情況和工作業(yè)績的客觀評估結(jié)果。同時，也從中得出工作人員的年度工作任務(wù)目標(biāo)完成情況，作為個人年度考核的內(nèi)容之一，與綜合素質(zhì)考核、服務(wù)對象滿意度考核共同組成對工作人員個人年度考核的評估內(nèi)容。 珠海市人力資源開發(fā)管理服務(wù)中心績效管理中存在的問題分析 整個績效評估體系缺乏戰(zhàn)略基礎(chǔ)首先存在的問題是戰(zhàn)略觀念不強。服務(wù)中心多年來一直根據(jù)上級主管單位與市委市事業(yè)單位完善決策目標(biāo)、執(zhí)行責(zé)任、考核監(jiān)督“三個體系”建設(shè)的部署為長期指導(dǎo)思想來進(jìn)行績效評估和績效改進(jìn)，但是沒有從全局的長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景出發(fā)來設(shè)定考評體系，因此考核的目標(biāo)并不具備戰(zhàn)略的特質(zhì)。服務(wù)中心構(gòu)建優(yōu)質(zhì)高效的人事人才新機(jī)制等長期目標(biāo)沒有在現(xiàn)有的考核中體現(xiàn)，這種“缺位”說明對服務(wù)中心對自身的職責(zé)分析不到位，因此無法體現(xiàn)到具體的考核標(biāo)準(zhǔn)中。另一方面，當(dāng)傳統(tǒng)的用人機(jī)制被現(xiàn)有的靈活高效的用人機(jī)制所替代時，服務(wù)中心在相應(yīng)的業(yè)務(wù)拓展方面敏感度還不強，反映了其戰(zhàn)略調(diào)整上的遲鈍。 其次表現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行不力。服務(wù)中心通過目標(biāo)責(zé)任制將整體目標(biāo)分解到各個部門，但是由于缺乏對因果關(guān)系的考慮，導(dǎo)致了各個部門只專注于對自己非常重要的目標(biāo)，而忽視了部門間的協(xié)同，影響了整體目標(biāo)的達(dá)成。如錄用人事代理部可能更關(guān)注工作任務(wù)的完成情況，而對于全中心的組織文化和組織氛圍的營造關(guān)注度則相對較弱，但是組織文化和組織氛圍的構(gòu)建對一個部門的學(xué)習(xí)與成長是至關(guān)重要的，因此部門的只關(guān)注于自己部門的目標(biāo)的實現(xiàn)不利于實現(xiàn)全局績效的改進(jìn)。同時部門與部門之間缺乏溝通與合作，各個部門只關(guān)注于自己部門指標(biāo)的完成情況，而對于其他部門的考核指標(biāo)和涉及整體績效的考核指標(biāo)則關(guān)注較少，影響了整體績效的提升。 考核維度未能實現(xiàn)部門的內(nèi)外均衡為人民服務(wù)是服務(wù)中心存在的基礎(chǔ)，廣大人民群眾的反應(yīng)是事業(yè)單位成長的驅(qū)動力之一，也是考核事業(yè)單位績效最重要的外部力量。但是從考核的指標(biāo)來看，服務(wù)中心現(xiàn)在的績效評估維度基本上都是從內(nèi)部進(jìn)行度量，很難反映出社會公眾對服務(wù)中心的績效預(yù)期。在績效評估體系中，外部的績效指標(biāo)只有10%的企業(yè)雙評，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組給企業(yè)發(fā)放調(diào)查表，就服務(wù)中心的工作業(yè)績和服務(wù)水平進(jìn)行打分，但是對于廣大接受人事局管理和服務(wù)的廣大社會服務(wù)對象的意見卻沒有納入最后的績效評估體系中，因此并不能確切的反應(yīng)出服務(wù)中心的管理和服務(wù)的確切社會滿意度，同時很多企業(yè)可能并沒有在現(xiàn)實的業(yè)務(wù)中與服務(wù)中心發(fā)生業(yè)務(wù)工作上的往來，所以其評估不一定客觀、有效。因此，考核與實績脫節(jié)，無法對工作起到明顯推動作用。這種內(nèi)外失衡的狀態(tài)一方面不利于服務(wù)中心了解公眾的需求，及時改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，也不利于組織內(nèi)員工的成長，容易滋生不思進(jìn)取的惰性，很難客觀全面反映出中心的績效水平。 績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，缺乏關(guān)鍵績效指標(biāo)前面分析到服務(wù)中心現(xiàn)行的績效評估體系缺乏戰(zhàn)略支持，因此績效指標(biāo)基于部門職責(zé)和政府確立的工作目標(biāo)而設(shè)立，這就大大降低了指標(biāo)導(dǎo)向和牽引作用，很難在業(yè)務(wù)部門間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，同時也抑制了個人的創(chuàng)新熱情。從整體考核體系來看，由于缺乏對因果關(guān)系進(jìn)行考察，導(dǎo)致了最后的結(jié)果是各個部門重視工作目標(biāo)的達(dá)成，而忽視了團(tuán)體協(xié)作目標(biāo)的實現(xiàn)。服務(wù)中心現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)并不是基于戰(zhàn)略執(zhí)行而進(jìn)行系統(tǒng)性的設(shè)置，因此，很難將員工個人的行動與組織的戰(zhàn)略緊密連接起來。 定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的結(jié)合不夠定性指標(biāo)具有全面性和調(diào)節(jié)性的特點，而定量指標(biāo)具有客觀和易于衡量比較的特點。只有將二者有效結(jié)合，才能客觀反映的組織的績效。而服務(wù)中心現(xiàn)有的考核指標(biāo)，大部分是定性指標(biāo)，缺乏量化處理指標(biāo)，這就意味著主觀因素在評估過程會起主導(dǎo)作用，這樣會影響到評估結(jié)果的公正性。對于服務(wù)中心來說，只有實現(xiàn)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的科學(xué)搭配，才能有利于減少組織中個人的心理不平衡感，促進(jìn)團(tuán)隊潛能的發(fā)揮，有利于人事局分析和把握公眾需求，更好的服務(wù)大眾。 考核流程不規(guī)范考核雖然實行日?？己撕湍杲K考核相結(jié)合的方法，但是年終考核在工作目標(biāo)考核中占到了80%的權(quán)重，而且目標(biāo)在年初一經(jīng)確定就基本不再改變，這使得目標(biāo)責(zé)任制的反饋功能失去了應(yīng)有的作用。審視服務(wù)中心的目標(biāo)責(zé)任制流程不難發(fā)現(xiàn)，焦點都集中于執(zhí)行過程，而考核結(jié)果的運用除了用來確定考核等次外其他是一片空白。在內(nèi)部考核等工作中存在大量近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等考核誤差，大量存在憑印象打分、結(jié)果趨同、形式主義等問題。同時缺乏應(yīng)用信息化手段來構(gòu)建順暢的績效信息收集渠道和處理系統(tǒng)，績效考核評估任務(wù)繁重，無法使績效管理工作簡單化、常規(guī)化、制度化。如果能夠有效的運用評估結(jié)果，就會促進(jìn)部門不斷改進(jìn)工作方法和規(guī)章制度。根據(jù)評估結(jié)果實施的獎懲，會激勵個人向更高的目標(biāo)努力。3 珠海市人力資源開發(fā)管理服務(wù)中心人才市場部績效管理體系設(shè)計 平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面。 財務(wù)面財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利。非財務(wù)性績效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。 客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)?？蛻裘嬷笜?biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。 內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。 學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權(quán)與相互配合。 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。 平衡計分卡的實施步驟BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下： 以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation amp。 Learning）等四個方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架（）財務(wù)：要在財務(wù)方面取得成功，我們想股東展示什么？顧客：要實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)向顧客展示什么？學(xué)習(xí)魚成長：為了實現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們要取得怎樣的進(jìn)步來適應(yīng)變革和發(fā)展？流程：為了滿足顧客和股東的需求，我們應(yīng)該在那些業(yè)務(wù)中處于領(lǐng)先？遠(yuǎn)景戰(zhàn)略 平衡計分卡基本框架依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。 由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標(biāo)的預(yù)算值與實際值進(jìn)行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時 反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行[5]。 將平衡計分卡的引入珠海市人力資源開發(fā)管理服務(wù)中心績效評估的意義平衡計分卡與服務(wù)型單位隨著時代的發(fā)展，公眾在各方面對政府的要求日益增加，政府及其所屬事業(yè)單位所扮演的角色越來越重要。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，開發(fā)管理服務(wù)中心所管理的職能的基本要求雖然沒有變化，但這些職能的內(nèi)容、重點和重心卻發(fā)生了很大變化，就是側(cè)重服務(wù)、重心下移，由過去金字塔式管理結(jié)構(gòu)和方式變?yōu)楸馄绞降慕Y(jié)構(gòu)和方式，即更為貼近服務(wù)對象，更為貼近民眾利益。因此，未來的行政由于更為注意公共部門與私營部門之間的界限以及改進(jìn)二者之間的關(guān)系，公共服務(wù)將具有更多的市場導(dǎo)向。服務(wù)取向要求政府明確為社會提供公共服務(wù)式應(yīng)盡的職責(zé)，要把追求服務(wù)質(zhì)量、提升服務(wù)品位、爭取公民滿意作為這一使命。以顧客為中心的改革，意在使政府能更好地對服務(wù)對象的要求做出反應(yīng)。開發(fā)管理服務(wù)中心平衡計分卡將使命置于平衡計分卡的頂端，并以公眾維度作為考核公共部門績效的一個重要方面，使公眾成為政府績效評估的主體，在職能維度實施職能優(yōu)化和流程再造，加強服務(wù)中心的服務(wù)取向，有助于構(gòu)建服務(wù)型單位。平衡計分卡與學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型單位學(xué)習(xí)型組織是 21 世紀(jì)全球組織模式和管理方式的新趨勢。最近的研究表明，組織的價值有75%來源于各種無形資產(chǎn)，因此價值的創(chuàng)造，已經(jīng)不再是穩(wěn)妥地經(jīng)營各種有形資產(chǎn)的結(jié)果，而是依賴于組織員工所擁有的知識以及知識的獲取、創(chuàng)造和靈活運用。建設(shè)學(xué)習(xí)型單位，已成為時代發(fā)展的客觀需要，也是貫徹落實“三個代表”思想、提高領(lǐng)導(dǎo)隊伍綜合素質(zhì)的必然要求。隨著全球化、信息化的發(fā)展，迫切要求組織實現(xiàn)管理創(chuàng)新，組織創(chuàng)新的核心來源于學(xué)習(xí)，服務(wù)中心平衡計分卡的學(xué)習(xí)/成長維度突破了以往的績效考評模式，使服務(wù)中心在關(guān)注目前績效狀況的同時也注重自身的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。平衡計分卡與節(jié)約型單位隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及與市場相關(guān)的理念深入人心，成本的觀念也越來越深刻地影響著人們的思想和行為。服務(wù)中心職能的擴(kuò)張，帶來了服務(wù)中心規(guī)模的龐大和服務(wù)中心政府財政支出的增加，而對于公眾來說，他們所希望的服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)是能夠以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出和更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的服務(wù)中心。節(jié)約開支、精簡機(jī)構(gòu)成為了服務(wù)中心改革的主要目標(biāo)。落實科學(xué)發(fā)展觀，運用成本—收益分析法來衡量服務(wù)中心的行為，業(yè)已成為了公眾的一種價值訴求。服務(wù)中心平衡計分卡以財務(wù)維度與部門績效相結(jié)合，它不僅要求政府為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，也要求其在不斷提供優(yōu)質(zhì)的公共產(chǎn)品和服務(wù)的同時降低施政成本，實現(xiàn)廉潔自律。立足于服務(wù)中心的使命、價值觀和愿景，結(jié)合服務(wù)中心的工作職能，作者認(rèn)為，服務(wù)中心的戰(zhàn)略應(yīng)該以改革創(chuàng)新為動力，以績效管理為抓手，更加注重團(tuán)隊整體素質(zhì)的提高和工作流程的優(yōu)化，追求一流業(yè)績，爭做兩個表率，深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，圍繞中心，服務(wù)大局，努力打造高