【文章內(nèi)容簡介】 反應戰(zhàn)略。21．生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容生產(chǎn)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。22．生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：（1）產(chǎn)品功能戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)品性能戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品使用壽命戰(zhàn)略；（4）產(chǎn)品經(jīng)濟性戰(zhàn)略；（5）產(chǎn)品外觀戰(zhàn)略。23．生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位生產(chǎn)是將各種投入要素（原材料、零部件、人、機器設(shè)備等）結(jié)合起來，轉(zhuǎn)化為一定產(chǎn)出的經(jīng)濟活動過程。生產(chǎn)的目的是創(chuàng)造最大化的價值，滿足人們消費的需要。為此，必須進行十分有效的管理。特別是近年來資本與工資成本提高，技術(shù)更新加速，能源、材料短缺，國家宏觀調(diào)控等外部環(huán)境變革，對現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理提出更嚴峻的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位。24．生產(chǎn)能力戰(zhàn)略選擇的主要模式企業(yè)生產(chǎn)能力戰(zhàn)略的選擇主要有四種模式：（1）擴大戰(zhàn)略模式；（2）反向戰(zhàn)略模式；（3）追隨戰(zhàn)略模式；（4）威懾戰(zhàn)略模式。25．采購戰(zhàn)略需要解決的主要問題采購戰(zhàn)略需要解決的主要問題有：（1）供應商的選擇；（2）采購數(shù)量的確定與質(zhì)量的保證；（3）采購成本的控制。26．財務戰(zhàn)略的含義財務戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略。27．利潤分配戰(zhàn)略應遵循的原則企業(yè)利潤分配戰(zhàn)略應遵循的基本原則主要有：（1）要滿足企業(yè)利潤的再投資；（2）穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略；（3）合理的股利基金。28．融資方式與融資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容29．影響投資組合戰(zhàn)略的因素30．人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。31．人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的含義人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。32．人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進人力戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵自學成人戰(zhàn)略。33．人才使用戰(zhàn)略的基本途徑人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。第七章 戰(zhàn)略實施1．戰(zhàn)略實施的原則權(quán)變原則是戰(zhàn)略實施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。2．戰(zhàn)略實施模式的類型戰(zhàn)略實施的主要模式類型有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。3．戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)4．各種戰(zhàn)略實施模式的基本內(nèi)容5．組織結(jié)構(gòu)的類型6．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標準一般來說，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應滿足三個標準：（1）產(chǎn)生共同愿景。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個體行動都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍圖上來；（2）反遇企業(yè)的發(fā)展趨勢；（3）具備催人奮進的精神張力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的這三個標準，相互作用，缺一不可。7．戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整。8．組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有：（1）組織軟化的趨勢；（2）建立混合型組織結(jié)構(gòu)；（3）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。9．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點（1）整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)等；而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務等方面。（2）網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。（3）網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權(quán)利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理，避免了多頭領(lǐng)導。（4）具有更大的靈活性，結(jié)點是根據(jù)市場、項目的要求而結(jié)成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)的運轉(zhuǎn)高效率得以保證。（5）有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。10．在戰(zhàn)略實施中如何進行組織結(jié)構(gòu)的選擇11．戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系戰(zhàn)略實施與資源具有密切的關(guān)系。一方面，戰(zhàn)略可以促使資源的有效利用和有效儲備；另一方面，資源對戰(zhàn)略具有保證作用。12．戰(zhàn)略實施與資源配置的動態(tài)組合企業(yè)在發(fā)展過程中，在不同的階段其戰(zhàn)略將不斷推陳出新，戰(zhàn)略資源也在不斷地積蓄。企業(yè)在制定現(xiàn)有戰(zhàn)略時，應充分預測將來的環(huán)境、資源的變化，并對資源進行必要的、合理的配置。在這個過程中，資源的配置不是單純的資源配置，而應與戰(zhàn)略聯(lián)成一體，形成密不可分的關(guān)系。這就是戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合。13．信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程，同時也是一個信息收集、整理、組合、傳遞、運用的過程，合適的信息技術(shù)和信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略實施可以發(fā)揮著不可估量的作用。進一步講，在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）戰(zhàn)略表達；（2）戰(zhàn)略分解與溝通；（3）戰(zhàn)略反饋。14．企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系。它確定企業(yè)行為的標準和方式，規(guī)范人們的行為。15．企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的含義企業(yè)文化結(jié)構(gòu)是指企業(yè)文化由不同的層次所構(gòu)成。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)大體可分為三個層次：一是物質(zhì)層；二是制度層；三是精神層。16．戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著十分密切的關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以后，可以利用企業(yè)文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等功能，同意員工的觀念行為，共同為積極有效地貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。17．企業(yè)文化再造的動因和思路當外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)原有的文化與新的戰(zhàn)略很不一致時，就必須對企業(yè)文化進行再造。企業(yè)文化再造的基本思路是：（1）企業(yè)文化再造是項系統(tǒng)工程，因此，漸進式比激進式更易成功；（2）根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型；（3）必須對物質(zhì)層、制度層和精神層三個結(jié)構(gòu)層次的文化進行全面再造。18．企業(yè)家的含義企業(yè)家就是將各項生產(chǎn)要素實行最優(yōu)組合以進行生產(chǎn)或經(jīng)營活動，并承擔風險，對企業(yè)經(jīng)營成果負有最終責任。19．戰(zhàn)略領(lǐng)導者的含義戰(zhàn)略領(lǐng)導者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。20．戰(zhàn)略領(lǐng)導者素養(yǎng)的主要內(nèi)容21．企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導者的區(qū)別戰(zhàn)略領(lǐng)導者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導者不能等同，二者有一定的區(qū)別：（1）對企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家注重近期（13年）的績效，戰(zhàn)略領(lǐng)導者更注重長遠（5年以上）發(fā)展；（2）工作重點不同。企業(yè)家側(cè)重的是具體的管理指揮運作；而戰(zhàn)略領(lǐng)導者主要承擔戰(zhàn)略決策工作，側(cè)重的是謀劃；（3）知識結(jié)構(gòu)要求不同。對企業(yè)家具體的管理知識要求較多，如生產(chǎn)管理、銷售管理、財務管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。而戰(zhàn)略領(lǐng)導者的哲學、社會科學等抽象思維的知識多一些，如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析方法等；（4）二者的素質(zhì)不同。企業(yè)家強調(diào)各種現(xiàn)時運作能力的提高；戰(zhàn)略領(lǐng)導者注重培養(yǎng)和提高各種應具備的素質(zhì)，強調(diào)長遠發(fā)展能力?？傊髽I(yè)家應當成為戰(zhàn)略領(lǐng)導者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟、社會發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略領(lǐng)導者來自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。22．戰(zhàn)略領(lǐng)導者的行為模式戰(zhàn)略領(lǐng)導者的行為模式主要有四種：（1）革新分析型；（2）革新直覺型；（3）保守分析型；（4）保守直覺型。第八章 戰(zhàn)略控制與評價1．戰(zhàn)略控制的含義戰(zhàn)略控制是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。2．戰(zhàn)略控制的原則戰(zhàn)略控制的原則有：（1）確保目標原則；（2）適度控制原則；（3）適機控制原則；（4）優(yōu)先控制原則；（5）例外控制原則；（6）適應性原則；（7）激勵性原則；（8）信息反饋原則。3．戰(zhàn)略控制的必要性戰(zhàn)略控制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。經(jīng)驗表明，在戰(zhàn)略實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。因此，戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略控制十分必要。4．戰(zhàn)略控制的特征戰(zhàn)略控制具有漸進性、交互性、系統(tǒng)性的特征。5．戰(zhàn)略控制與評價過程戰(zhàn)略控制與評價過程的基本步驟包括四個方面：（1）確定評價指標；（2）評價環(huán)境變化；（3）評價實際效果；（4）戰(zhàn)略調(diào)整。6．戰(zhàn)略調(diào)整的含義7．戰(zhàn)略調(diào)整的必要性戰(zhàn)略調(diào)整的必要性主要受外部力量與內(nèi)部力量的影響。外部力量包括市場、技術(shù)和環(huán)境的變化。內(nèi)部力量往往來自于變化的過程和人員問題。由于這些因素在不斷地變化，因此，適時地進行戰(zhàn)略調(diào)整十分必要。8．戰(zhàn)略調(diào)整過程戰(zhàn)略調(diào)整過程包括確定戰(zhàn)略調(diào)整的必要性、選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時機、分析戰(zhàn)略調(diào)整面臨的問題、分析戰(zhàn)略調(diào)整遭遇的阻力、選擇適宜的戰(zhàn)略調(diào)整策略、實施戰(zhàn)略調(diào)整計劃和戰(zhàn)略調(diào)整的評價和控制七個階段。第九章 戰(zhàn)略管理的應用1．市場空隙戰(zhàn)略的含義市場空隙戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經(jīng)營機動、靈活的特點，進入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略。2．特色經(jīng)營戰(zhàn)略的含義特色經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用其離市場近、較易接近顧客的特點，突出自己產(chǎn)品和服務的某一方面特色、個性和風格，以獨具特色的經(jīng)營來吸引顧客的戰(zhàn)略。3．聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略的含義聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)間實行多種形式合作的戰(zhàn)略。4．特許經(jīng)營戰(zhàn)略的含義特許權(quán)戰(zhàn)略是指大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品、服務或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，小企業(yè)獨立經(jīng)營，但必須給予大企業(yè)以一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)利的經(jīng)營戰(zhàn)略。5．中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特殊性中小企業(yè)經(jīng)營上的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補充；（2）中小企業(yè)經(jīng)營機制靈活；（3）中小企業(yè)是新的經(jīng)濟增長點；（4）中小企業(yè)是提供就業(yè)、振興地方經(jīng)濟的基礎(chǔ)；（5）中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量；（6）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要杠桿。6．本國中心戰(zhàn)略本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務則放在較次要地位上的戰(zhàn)略。7．地區(qū)中心戰(zhàn)略地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略。8．全球中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。9．所有權(quán)控制所有權(quán)控制是指母公司或總公司根據(jù)其在子公司的投資額的比重來實施的控制。10．跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重跨文化管理；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。11．魯特模型的基本內(nèi)容美國學者富蘭克林該模型從跨國公司對其國際經(jīng)營活動的管理控制程度、風險程度以及跨國公司本身所處的成長階段，對跨國公司進入國際市場戰(zhàn)略進行了深入的分析。因此，魯特模型實質(zhì)上就是跨國公司進入國際市場的戰(zhàn)略選擇模型。12．EPRG模型的基本內(nèi)容EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略分為四類：本國中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略。其中，本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務則放在較次要地位上的戰(zhàn)略；多中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務上的戰(zhàn)略；地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略；全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。13．跨國公司戰(zhàn)略控制的主要方法跨國公司的戰(zhàn)略控制的方法主要有五種：所有權(quán)控制、管理人員控制、財務控制、產(chǎn)品審驗控制和信息控制。14．跨國公司的控制機制跨國公司一般是將各種控制方式組合起來使用，于是便形成了跨國公司的控制機制?？鐕镜目刂茩C制，一般來說，有三類：一是數(shù)據(jù)資料的控制機制；二是管理人員的控制機制，三是解決爭