美國某公司戰(zhàn)略管理及采購管理知識分析(編輯修改稿)
2025-07-22 16:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 間，同在職工程師、設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員們一起并肩工作。 這個機(jī)制對保證本田成功地將最好的思想和最新的技術(shù)融入產(chǎn)品中去。本田對建立合作關(guān)系非常重視，在項(xiàng)目一開始就需要有外部設(shè)計(jì)師的投入。通過這些供應(yīng)商很早地參與設(shè)計(jì)，就可以得到他們的最新技術(shù)，并且保證將它整合運(yùn)用到本田的汽車之上。 在一些重點(diǎn)的戰(zhàn)略系統(tǒng)上，隱含成本很大，本田因此建立起技術(shù)路線圖，并和供應(yīng)商一起予以使用。貝克說：“我們用技術(shù)路線圖向我們的主要供應(yīng)商展示前進(jìn)的方向，希望他們協(xié)助我們，希望供應(yīng)商能使用他們的最新技術(shù)，并跟上我們的步伐，共同把最終產(chǎn)品推向市場?！必惪诉€重申了本田的重點(diǎn)在于消費(fèi)者，“我們是一個生產(chǎn)組織，我們致力于為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品。與那些把產(chǎn)品發(fā)展作為戰(zhàn)略考慮的供應(yīng)商，以及那些以科技開發(fā)為目標(biāo)，并能與我們同步運(yùn)用這些科技的供應(yīng)商，我們會一起合作得很好?！? 本田在新產(chǎn)品開發(fā)階段降低成本、利用供應(yīng)商方面同樣是相當(dāng)成功的。1998Accord車的成本降低目標(biāo)，是本田在創(chuàng)新中利用供應(yīng)商合作的一個很好的例子。戴夫納爾遜回憶到：“當(dāng)時我們做的第一件事情，就是列出一個能降低1998Accord成本的各種方法的清單。事實(shí)上，其中大多數(shù)的方法是來自于供應(yīng)商與我們的采購和工程部門的合作。我們對每一條進(jìn)行研究，并按它們成功的可能性機(jī)率來排列它們，然后開始研發(fā)?！? 絕大部分削減成本的努力都放在了新模型的設(shè)計(jì)方面。供應(yīng)商在這方面發(fā)揮了主要作用?！拔覀儼迅偁帉κ值钠嚪植痖_，”約翰米勒說，“讓供應(yīng)商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低，近幾年內(nèi)我們經(jīng)常在美國和日本做這樣的工作。”本田所采購的一系列戰(zhàn)略采購方法，包括建立總成本模型、建立和維持供應(yīng)商關(guān)系和利用供應(yīng)商等工作，使公司的采購功能贏得了全球的尊重和認(rèn)同。據(jù)《采購雜志》刊載：“本田因與供應(yīng)商的共同發(fā)展而獲得名聲和榮譽(yù)!”案例112某汽車制造企業(yè)在全球性資源中構(gòu)建組織能力 以下案例描述了一個汽車制造商，通過在中歐建立供應(yīng)點(diǎn)來努力構(gòu)建一個最佳的全球供應(yīng)基地的過程。案例揭示了公司如何在全球化基礎(chǔ)上進(jìn)行商品細(xì)分，樹立按全球觀念，瞄準(zhǔn)一個地區(qū)，篩選供應(yīng)商，對篩選后的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)先排序等一系列管理過程。商品細(xì)分 新興市場的銷售規(guī)模擴(kuò)張是該公司構(gòu)建全球性采購能力的最初原動力。從銷售預(yù)測中看出在成熟市場上銷售額增長相對平緩，而在新興市場增長以2位數(shù)計(jì)。這樣的增長速度所需要的產(chǎn)量，使建立一個高度集成的裝配工廠成為可能。 公司對所有重要零部件進(jìn)行綜合平衡，而不是逐個零部件去考慮。首先制定了一個商品細(xì)分模型，來確定哪些商品能滿足不同的戰(zhàn)略需要。細(xì)分計(jì)劃主要考慮的是制造和設(shè)計(jì)的總成本。 運(yùn)輸點(diǎn)數(shù)目大中小 低 中 高一個運(yùn)輸點(diǎn)◆ 引擎控制模塊電閘◆ ◆減震器 ◆ 幾個運(yùn)輸點(diǎn)方向盤 座椅◆◆ ◆無線電 雨擦系統(tǒng) ◆地毯 許多運(yùn)輸點(diǎn) 減震器 ◆ 物流成本設(shè)計(jì)類
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