【正文】 （1）降價(jià)過度引起利潤(rùn)率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。9．如何選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略10．進(jìn)攻戰(zhàn)略的主要內(nèi)容進(jìn)攻戰(zhàn)略是一種追隨并試圖超趕領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。12．新興行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的主要內(nèi)容新興行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的主要內(nèi)容有：（1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標(biāo)市場(chǎng)的選擇；（3）進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇；（4）策略性行動(dòng)的選擇。2．無差異性營(yíng)銷的含義無差異性營(yíng)銷是指企業(yè)忽略細(xì)分市場(chǎng)之間的差別，只提供一種產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)銷售。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式。9．市場(chǎng)補(bǔ)缺者的含義市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指市場(chǎng)營(yíng)銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補(bǔ)缺的公司。12．目標(biāo)市場(chǎng)選擇的主要模式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)主要有六種模式。14．市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。16．市場(chǎng)追逐者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。19．滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有：（1）高檔戰(zhàn)略；（2）空隙戰(zhàn)略；（3）升級(jí)戰(zhàn)略。23．生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位生產(chǎn)是將各種投入要素（原材料、零部件、人、機(jī)器設(shè)備等）結(jié)合起來，轉(zhuǎn)化為一定產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程。生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位。27．利潤(rùn)分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則企業(yè)利潤(rùn)分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循的基本原則主要有：（1）要滿足企業(yè)利潤(rùn)的再投資；（2）穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略；（3）合理的股利基金。33．人才使用戰(zhàn)略的基本途徑人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺(tái)階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個(gè)體行動(dòng)都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍(lán)圖上來；（2）反遇企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；（3）具備催人奮進(jìn)的精神張力。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。（2）網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。10．在戰(zhàn)略實(shí)施中如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的選擇11．戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系戰(zhàn)略實(shí)施與資源具有密切的關(guān)系。在這個(gè)過程中，資源的配置不是單純的資源配置，而應(yīng)與戰(zhàn)略聯(lián)成一體，形成密不可分的關(guān)系。14．企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價(jià)值觀體系。16．戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著十分密切的關(guān)系。企業(yè)文化再造的基本思路是：（1）企業(yè)文化再造是項(xiàng)系統(tǒng)工程，因此，漸進(jìn)式比激進(jìn)式更易成功；（2）根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型；（3）必須對(duì)物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面再造。企業(yè)家注重近期（13年）的績(jī)效，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)（5年以上）發(fā)展；（2）工作重點(diǎn)不同。企業(yè)家強(qiáng)調(diào)各種現(xiàn)時(shí)運(yùn)作能力的提高；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)和提高各種應(yīng)具備的素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力。2．戰(zhàn)略控制的原則戰(zhàn)略控制的原則有：（1）確保目標(biāo)原則；（2）適度控制原則；（3）適機(jī)控制原則；（4）優(yōu)先控制原則；（5）例外控制原則；（6）適應(yīng)性原則；（7）激勵(lì)性原則；（8）信息反饋原則。造成戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。6．戰(zhàn)略調(diào)整的含義7．戰(zhàn)略調(diào)整的必要性戰(zhàn)略調(diào)整的必要性主要受外部力量與內(nèi)部力量的影響。8．戰(zhàn)略調(diào)整過程戰(zhàn)略調(diào)整過程包括確定戰(zhàn)略調(diào)整的必要性、選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)、分析戰(zhàn)略調(diào)整面臨的問題、分析戰(zhàn)略調(diào)整遭遇的阻力、選擇適宜的戰(zhàn)略調(diào)整策略、實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃和戰(zhàn)略調(diào)整的評(píng)價(jià)和控制七個(gè)階段。4．特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義特許權(quán)戰(zhàn)略是指大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但必須給予大企業(yè)以一定比例的營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)利的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。8．全球中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動(dòng)，謀求跨國(guó)公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。該模型從跨國(guó)公司對(duì)其國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理控制程度、風(fēng)險(xiǎn)程度以及跨國(guó)公司本身所處的成長(zhǎng)階段，對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的分析。13．跨國(guó)公司戰(zhàn)略控制的主要方法跨國(guó)公司的戰(zhàn)略控制的方法主要有五種：所有權(quán)控制、管理人員控制、財(cái)務(wù)控制、產(chǎn)品審驗(yàn)控制和信息控制。（二）戰(zhàn)略特征：① 總體性別；② 長(zhǎng)遠(yuǎn)性；③ 指導(dǎo)性；④ 現(xiàn)實(shí)性；⑤ 競(jìng)爭(zhēng)性；⑥ 風(fēng)險(xiǎn)性；⑦ 創(chuàng)新性；⑧ 穩(wěn)定性（三）戰(zhàn)略要素：① 產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍；② 增長(zhǎng)向（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多元化）；③ 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；④ 協(xié)同效應(yīng)（四）戰(zhàn)略層次：① 公司戰(zhàn)略；② 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（即經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略）；③職能戰(zhàn)略（五）戰(zhàn)略體系：① 公司戰(zhàn)略（成長(zhǎng)型即發(fā)展型、穩(wěn)定型、收縮型）；② 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略即經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（低成本領(lǐng)先、差異化、集中化）；③ 職能戰(zhàn)略（市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略）B、戰(zhàn)略管理名詞解釋（一）戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過程。b、產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè) 地位波特的五力模型：（1）潛在競(jìng)爭(zhēng)者的加入：定義：產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度：競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比；市場(chǎng)增長(zhǎng)率；固定成本和庫(kù)存成本；產(chǎn)品及服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)力的增加幅度；產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利害關(guān)系大??；退出壁壘。（4）購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力：買方的集中度；買方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占比重；買方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；轉(zhuǎn)換成本；買方的贏利能力；買方向后一體化的可能性；買方信息的掌握程度。特征：（價(jià)值、異質(zhì)、難以模仿、難以替代、擴(kuò)展性）培育：（自我發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購(gòu)）C、環(huán)境分析技術(shù)（一）SWOT分析法內(nèi)容：優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)分析（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）劣勢(shì)機(jī)會(huì)分析（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）優(yōu)勢(shì)威脅分析（多種經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略）劣勢(shì)威脅分析（防御戰(zhàn)略）（二）戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法步驟：關(guān)鍵要素權(quán)重 評(píng)份值 權(quán)重*評(píng)份值 求和第三章 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定A、企業(yè)愿意：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。（二）企業(yè)如何界定自己的使命？顧客的需求，即企業(yè)將要滿足顧客什么方面的需求；目標(biāo)市場(chǎng)，即企業(yè)服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)；滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采用什么樣的方式滿足顧客的需求。D、企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系企業(yè)使命為企業(yè)指明方向；企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提；企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)。有低成本或差異化兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略1）定義：也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。其制定必須從理解新、老競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻是一個(gè)決策和行動(dòng)的時(shí)段序列角度入手。①地理 ②人口 ③心理 ④行為市場(chǎng)細(xì)分的有效條件：①可衡量性 ②可贏利性 ③可進(jìn)入性 ④可區(qū)分性 ⑤可行動(dòng)性（二）市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的六種模式：主要是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入選擇：?jiǎn)我皇袌?chǎng)集中化模式（一個(gè)）；選擇性專業(yè)化模式（進(jìn)入幾個(gè)不同）；產(chǎn)品專業(yè)化模式（幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)）；市場(chǎng)專業(yè)化（專門為某一顧客群服務(wù)）；全面進(jìn)入模式（無差異性營(yíng)銷、差異性營(yíng)銷、集中性營(yíng)銷）；大規(guī)模定制模式：企業(yè)按照每個(gè)用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。D、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：（一）定義是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。（二）人力資源開發(fā)戰(zhàn)略主要途徑：引進(jìn) 借用 招聘 自主培養(yǎng) 定向培養(yǎng) 鼓勵(lì)自學(xué)（三）人才使用戰(zhàn)略的基本途徑：任人唯賢 崗位輪換 臺(tái)階提升 職務(wù)、資格 權(quán)力委讓 破格提拔第七章 戰(zhàn)略實(shí)施A、戰(zhàn)略實(shí)施的原則與模式原則：權(quán)變?cè)瓌t模式：① 指揮型； ② 變革型； ③ 合作型； ④ 變化型； ⑤ 增長(zhǎng)型B、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。D、戰(zhàn)略實(shí)施與信息系統(tǒng)的關(guān)系信息系統(tǒng)的作用：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，同時(shí)也是一個(gè)信息收集、整理、組合、傳遞、運(yùn)用過程。二者的區(qū)別：內(nèi)涵相同，外延不同。27．企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。31．試述成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思路和應(yīng)注意的問題。在市場(chǎng)銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達(dá)到了30億元。海天冰茶的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，海天集團(tuán)開始了變革。第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。（6分）33．你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？（6分）30 / 30。一度風(fēng)光無限的海天漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多，而新人則認(rèn)為今天我的作用比你大。這樣的人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立8年來最大的一次。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。有報(bào)道說，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢(shì)被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。海天的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。1995年，海天冰茶銷量達(dá)到5，000萬(wàn)元。29．跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性。跨國(guó)公司對(duì)海外子公司的文化管理的三種模式：革新方式、適應(yīng)方式、混合方式（四）跨國(guó)公司的戰(zhàn)略控制：控制方法：所有權(quán)、管理人員、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品控制、信息控制機(jī)制：數(shù)據(jù)資料、管理人員、解決爭(zhēng)議。其功能：導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、凝聚。組織結(jié)構(gòu)的類型：① 直線型；② 職能制；③ 事業(yè)部制；④ 矩陣制組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式：① 組織軟化的趨勢(shì)（柔性化）；② 建立混合型組織結(jié)構(gòu)；③ 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)C、戰(zhàn)略實(shí)施與資源配置的關(guān)系：保證作用（資源保證戰(zhàn)略）；有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）；有效儲(chǔ)備（戰(zhàn)略有效儲(chǔ)備資源）（一）戰(zhàn)略實(shí)施與資源配置的動(dòng)態(tài)組合：動(dòng)態(tài)相輔效果：物、資金；動(dòng)態(tài)相乖效果：企業(yè)將來戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運(yùn)行中產(chǎn)生的無形資源的效果。1）低風(fēng)險(xiǎn)安全戰(zhàn)略2）、低成本冒險(xiǎn)戰(zhàn)略3）、低成本低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略運(yùn)用：長(zhǎng)期投資、短期投資、投資組合分配：滿足企業(yè)的再投資、穩(wěn)定的股利、合理的股利基金。（二）研究開發(fā)戰(zhàn)略的選擇基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：（進(jìn)攻、防御、互換即相機(jī)型）滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：（高檔戰(zhàn)略、空隙戰(zhàn)略、升級(jí)戰(zhàn)略）反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：（消極反應(yīng)戰(zhàn)略、積極反應(yīng)戰(zhàn)略）C、生產(chǎn)戰(zhàn)略：（一）定義：就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購(gòu)部門的工作方向，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。其實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。B、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定：（一）進(jìn)攻戰(zhàn)略進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者基本條件：有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、與領(lǐng)先者在其他方面接近、有某些阻擋領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的方法領(lǐng)導(dǎo)者脆弱性的信號(hào)：a）產(chǎn)業(yè)信號(hào)：突發(fā)的技術(shù)變革 存在買主的變化 銷售渠道的變化 投入成本或質(zhì)量的變化 存在競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度b）領(lǐng)導(dǎo)者信號(hào)：處在進(jìn)退維谷境地 存在不滿的買主 存在先行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者 有非常高的利潤(rùn)率 存在規(guī)章制度問題進(jìn)攻者的途徑：重新組合、重新確定、純投資阻止領(lǐng)導(dǎo)者的報(bào)復(fù)：混合動(dòng)機(jī) 高反應(yīng)成本 財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同 業(yè)務(wù)量限制 法律制度的限制 盲點(diǎn) 錯(cuò)誤定價(jià) 競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度（二）防守戰(zhàn)略定義及本質(zhì)：旨在降低進(jìn)攻的可能性，把進(jìn)攻引向威脅更小的方面或者減少進(jìn)攻的強(qiáng)度。2）途徑：價(jià)值鏈管理改造價(jià)值鏈3）類型：a）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略b）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先c）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略d）人工費(fèi)用降低型領(lǐng)先戰(zhàn)略e）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益：（即波特的五力模型）抵擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抵御購(gòu)買商處理供應(yīng)商進(jìn)入障礙替代品5）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成本：降價(jià)過度引起利潤(rùn)率降低 新加入者可能后來居上 喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力 技術(shù)變化降低企業(yè)資面的效用 容易受外部環(huán)境的影響差異化戰(zhàn)略1）