【文章內(nèi)容簡介】 0。施工項目成本與施工項目成本控制施工項目成本施工項目成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)或者說是工程項目在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和[1]。施工項目成本包括所消耗的主要材料、輔助材料、構(gòu)配件、周轉(zhuǎn)材料的費用及機械設(shè)備的租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部（或分公司）為組織和管理工程項目施工所發(fā)生的全部支出費用。它不包括勞動者為社會所創(chuàng)造的價值（稅金和計劃利潤），也不包括不構(gòu)成工程項目價值的一切非生產(chǎn)性支出（如企業(yè)所發(fā)生的經(jīng)營費用、管理費用和財務(wù)費用等）[2]。施工項目成本控制施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。施工項目成本控制的原則開源與節(jié)流相結(jié)合的原則降低成本，需要一面增加收入，一面節(jié)約支出。因此，在施工項目成本控制中，也應(yīng)該堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。中間控制原則中間控制原則即動態(tài)控制原則，是把成本的重點放在施工各主要施工段上，及時發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正偏差，在生產(chǎn)過程中進行動態(tài)控制。目標管理原則目標管理原則是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的部門、單位甚至個人。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（處理）循環(huán)[3]。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則在項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責(zé)任，從而形成整個項目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。另一方面，各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，還應(yīng)享有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果，達到名實相符的項目成本控制。經(jīng)濟性原則即企業(yè)實施成本控制活動必須考慮其經(jīng)濟性，也就是說企業(yè)實施成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益，這就要求我們在成本控制過程中關(guān)注關(guān)鍵因素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對于非關(guān)鍵因素不一味追求過細的成本控制，防止因過細的管理活動發(fā)生的支出超出了實際創(chuàng)造的效益而得不償失。施工項目成本控制的內(nèi)容材料費的控制材料費的控制原則，一是材料用量的控制，二是材料價格的控制。（1）材料用量的控制在保證符合設(shè)計規(guī)格和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料和節(jié)約使用材料，通過定額管理、計量管理等手段以及施工質(zhì)量控制，避免返工等，有效控制材料物資的消耗。（2）材料價格的控制材料的價格主要由材料采購部門在采購中加以控制，由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等組成，因此控制材料價格，主要是通過市場信息、詢價、應(yīng)用競爭機制和經(jīng)濟合同手段等控制材料、設(shè)備、工程用品的采購價格，包括買價、運費和損耗等。人工費的控制人工費的控制采取與材料費控制相同的原則，實行“量價分離”。人工用工系數(shù)通過項目經(jīng)理與施工勞務(wù)承包人的承包合同，按照內(nèi)部施工圖預(yù)算，鋼筋翻樣單或模版量計算出定額人工工日，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例（一般15%25%）一起發(fā)包。機械費的控制機械費用主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費用支出，主要從以下幾個方面控制：（1）合理安排施工生產(chǎn)，加強設(shè)備租賃計劃管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置。（2）加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率。（3）加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的停置。（4）做好上機人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機械臺班產(chǎn)量。管理費的控制現(xiàn)場施工管理費在項目成本中占有一定比例，控制與核算上都比較難把握，項目在使用和開支時彈性較大，主要采取以下控制措施：（1）根據(jù)現(xiàn)場施工管理費在施工項目計劃總體成本的比重，確定施工項目經(jīng)理部施工管理費總額。（2）在施工項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，編制項目經(jīng)理部施工管理費總額預(yù)算和各管理部門、條線的施工管理費預(yù)算，作為現(xiàn)場施工管理費的控制依據(jù)。（3）制定施工項目管理開支標準和范圍，落實各部門條線和崗位的控制責(zé)任。（4）制定并嚴格執(zhí)行施工項目經(jīng)理部的施工費使用的審批，報銷程序等。施工項目成本控制的過程項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核，整理成本資料與編制成本報告。具體而言，項目成本控制應(yīng)按照以下程序進行：企業(yè)進行項目成本預(yù)測；項目經(jīng)理部編制成本計劃；項目經(jīng)理部實施成本計劃；項目經(jīng)理進行成本核算；項目經(jīng)理進行成本分析；施工項目成本考核。[4]施工項目成本控制的方法工程項目成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下幾種：制度控制制度控制是企業(yè)層次對項目成本實施的總體宏觀控制。它規(guī)定了成本控制的方法及內(nèi)容，以解決項目施工過程中成本管理“有章可循”的問題。這些制度是克服項目“以包抗管”、“以包代管”的有效手段，是企業(yè)層次行使監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)及服務(wù)職能的依據(jù)和前提，也是企業(yè)內(nèi)部配套改革中制度建設(shè)的重要組成部分[7]。這些制度主要有：《勞務(wù)工作管理規(guī)定》、《機械設(shè)備租賃管理辦法》、《料具租賃管理辦法》、《工程項目成本核算管理標準》等。定額控制為了控制項目成本，企業(yè)必須有完整的定額資料，這些定額除了國家統(tǒng)一的建筑、安裝工程基礎(chǔ)定額以及市場的勞務(wù)、材料價格信息之外，其企業(yè)還應(yīng)有完善的內(nèi)部定額標準。內(nèi)部定額應(yīng)根據(jù)國家統(tǒng)一的定額，結(jié)合現(xiàn)行的質(zhì)量標準、安全操作規(guī)程、施工條件及歷史資料等進行編制，并以此作為編制施工預(yù)算、工長簽發(fā)施工任務(wù)書、控制考核工效及材料消耗的依據(jù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制的定額與費用指標主要有：施工定額、建筑物鑿拆定額、材料裝卸定額、周轉(zhuǎn)材料維修保養(yǎng)定額及鋼筋對焊計價單價等。合同