【文章內(nèi)容簡介】 目的。其次,計劃、協(xié)調(diào)作業(yè)操作的成本以及處理緊急事件的成本也可能會降低。合作伙伴關系通過把完全的市場交易行為，轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚€企業(yè)組成的統(tǒng)一體系的內(nèi)部交易,有助于雙方通過內(nèi)部控制和內(nèi)部協(xié)調(diào)，實現(xiàn)經(jīng)濟性。從采購方出發(fā),所需的產(chǎn)品在供貨的及時性和質(zhì)量方面具有了一定的保證；從供應商出發(fā),其產(chǎn)品銷售也具備了相當?shù)姆€(wěn)定性,從而,從整個供應鏈的角度,降低了生產(chǎn)過程中的不確定性。20世紀80年代以來企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟論提出支持企業(yè)間聯(lián)盟合作的嶄新觀點：資源是能夠跨越企業(yè)邊界的，并且資源可鑲嵌于企業(yè)間長期合作所形成的程式（routine）中（李新春，2000）。與供應商建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關系，由此形成一個以采購商為核心的供應商網(wǎng)絡，以企業(yè)網(wǎng)絡作為與同行競爭的主體將比單個企業(yè)的競爭力量更強大。Dyer(1998)以兩個企業(yè)或多個企業(yè)構成的網(wǎng)絡（dyad/network）作為研究對象，并提出了關系租金（relational rent）的概念用以分析企業(yè)與供應商的聯(lián)盟合作產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢來源。關系租金指關系交換中交易各方聯(lián)合創(chuàng)造的超常利潤，獨立開來的單個企業(yè)無法創(chuàng)造，它只有在特定聯(lián)盟伙伴的共同特質(zhì)貢獻（idiosyncratic contributions）中才能產(chǎn)生。關系租金來源于四個方面：采供雙方的關系專用性資產(chǎn)、知識共享程式、互補資源和能力以及有效的控制機制。關系專用性資產(chǎn)的內(nèi)涵與威廉姆森所指的涵義是相一致的，都指向企業(yè)間的專用性地點、實物以及人力資本的資產(chǎn)投資，同時指出交易關系的持續(xù)性以及交易的數(shù)量將能夠防范交易方的機會主義行為，從而更好的保障了專用性資產(chǎn)投資。知識的共享程式強調(diào)企業(yè)間的信息與訣竅知識在合作過程中的傳遞與相互學習，它有利于企業(yè)的技術和產(chǎn)品的創(chuàng)新，但企業(yè)間的知識共享會受到企業(yè)知識吸收能力的影響，新知識的學習與吸收能力越強，越有利于關系租金的創(chuàng)造，而且強調(diào)知識交換過程中的透明和互惠性，不鼓勵搭便車行為?；パa資源與能力強調(diào)通過聯(lián)盟合作把合作彌補單個的企業(yè)的資源不足，互補資源的聯(lián)盟將能夠帶來協(xié)同的效應，從而產(chǎn)生租金，但它受到企業(yè)對于互補資源的識別能力以及資源的組織能力的影響，識別和有效組織的能力的越強則越有助于關系租金的產(chǎn)生。有效的控制機制強調(diào)基于交易的不同的特性配之以適合的控制機制的重要性，指出在聯(lián)盟合作中自我實施機制比第三方的仲裁機制更有效，因為它降低了的交易成本，另外，非正式的自我實施機制比正式的實施機制更有效，因為競爭對手對于非正式的實施即使更難以模仿。影響關系租金創(chuàng)造從而影響競爭優(yōu)勢的四方面因素如圖24所示：關系租金的決定因素促進關系租金創(chuàng)造的子因素 關系的持續(xù)性1．關系專用性資產(chǎn) 交易的數(shù)量 企業(yè)知識吸收能力2．知識共享程式 知識交換的透明和互惠性 互補資源的識別3．互補資源與能力 互補資源的組織能力 自我實施的使用能力4．有效的控制機制 非正式自我實施機制的使用能力圖24Source: Dyer, J. H. and Singh, H. 1998: The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage. 23(4): 660679. P663Dyer等提出的采供之間的聯(lián)盟合作論強調(diào)企業(yè)之間合作所帶來的協(xié)同作用，采購方和供應商都把各自的業(yè)務看成是對方業(yè)務的拓展，與傳統(tǒng)的供購雙方的對手型競爭關系相比，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟更注重發(fā)展密切的伙伴關系，采購方試圖建立長期穩(wěn)定的供應來源，并做出努力來強化它們和供應商的關系。通過采購方和供應商的聯(lián)盟,雙方可以分攤收集、分析信息的成本,能夠減少雙方在銷售、定價、談判以及市場交易等方面的部分成本。此外,穩(wěn)定的合作關系,使得雙方可以集中精力發(fā)展各自的技術,提高產(chǎn)品質(zhì)量,促使企業(yè)獲得更高的效益。1990年以帕漢拉德和哈默（Prahalad and Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章《公司的核心能力》為代表的核心能力論（Core Competence of firm），從企業(yè)所擁有資源的角度分析了企業(yè)聯(lián)盟合作所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢。核心能力論認為，由于任何企業(yè)所擁有的資源是有限的，它不可能在所有業(yè)務上都保持競爭優(yōu)勢，因而必須把資源投入到企業(yè)最具競爭力的業(yè)務上，而非核心業(yè)務外包給其它更具競爭力的供應商，即業(yè)務外包（outsourcing）。企業(yè)通過選擇合適的供應商、與供應商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系，可以充分的利用供應商的核心的能力，以取長補短，加強本身的競爭優(yōu)勢。 以上的一系列理論支持了企業(yè)之間合作所帶來的貢獻，強調(diào)采購方和供應商建立一種雙贏的合作關系。 供應商關系的內(nèi)容現(xiàn)實中，作為采購方，它與供應商的關系是多種多樣的。有的是一些松散、臨時的關系，而有的卻是長期、密切的關系。雖然關系的密切程度取決于企業(yè)的特征和相應的管理理念，然而學術界在研究如何最優(yōu)的管理供應商時提出兩個不同的供應商管理關系模型。第一種是傳統(tǒng)的保持距離供應商關系（arm’slength supplier relationships）關于arm’slength 有多種中文翻譯，如將arm’s length capitalism譯為”公平資本資本主義”（李新春，2000：13），arm’slength transaction model 譯為”正常交易模型”(哈默等，2000：285)，arm’slength system譯為保持距離型體制（青木昌彥，2001：309）。本文采用青木的譯法，因為它更直觀的表現(xiàn)了供購雙方的市場交易關系，西方企業(yè)一直都推崇這樣一種公平交易的供應商關系，因此它也被稱為傳統(tǒng)的供應商關系，是一種競爭對手關系。，它是一種透明度高、合同實施有力和富有競爭性的制度（青木昌彥，2001P309）。植草益 等（2000）描述了傳統(tǒng)的保持距離供應商關系：相互隔有距離的賣方和買方著眼于將對方的依賴程度控制在較低水平，主要是通過投標、短期交易關系、“包羅性記載了全部可能性的契約書”的契約第一主義、向多個企業(yè)同時訂貨、零部件收繳時的檢查實施等等，以對對方完全不信任的態(tài)度蒞臨交易現(xiàn)場。另一種是供應商伙伴關系（buyersupplier partnership），交易雙方通過一系列廣泛深入的合作后所形成的互惠互利的長期關系。植草益 等(2000)描述了供應商伙伴關系特點：企業(yè)相互之間非常信任；雙向性的信息共享；訂貨商幫助供應商改善生產(chǎn)管理；雙方的發(fā)展前景如何相互依賴，較之招標訂貨更多的是特命訂貨；長期的交易關系，企業(yè)與供應商雙方允諾共同提高、利潤共享，彼此之間公開的交換信息、一起解決問題而不是試圖尋找新的交易伙伴（SMMT, 1994）；臨機應變的契約；重視口頭等文書以外的交流；特定交易方的訂、供貨；所供零部件的無檢查收繳；具有與交易對方分擔風險的準備等等。日本的汽車企業(yè)與其供應商所建立的合作關系，被稱為是供應商伙伴關系的典范，它對日本汽車企業(yè)在20世紀80年代在國際上所保持的強勢競爭力做出了貢獻。這之后很多的歐美企業(yè)模仿日本企業(yè)的做法，重視與供應商建立長期的合作伙伴關系。近年來，西方許多學者（Dyer, 1996。 Heid and John, 1990。 Tully, 1995；Dyer and Ouchi, 1993）進行了供應商關系的實證研究。對于供應商的不同關系模型，學者們已形成了一些共識，保持距離的供應商關系在許多變量上不同于供應商伙伴關系，包括合作關系的穩(wěn)定性、雙方的信息共享、溝通交流。保持距離的對手型供應商關系具有這些特征：短期的合同、低水平信息共享和溝通交流。Carr 和Smeltzer (1999)使用了6個問題 見Carr, A. S.amp。 Pearson. J. N. 1999. Strategically managed buyersupplier relationships and performance oute. P508側(cè)度企業(yè)與供應商關系；戴爾和楚烏金（Dell, Chu。 2000） 見（英）加里哈默 等：《戰(zhàn)略柔性——變革中的管理》，機械出版社2000年版，P287從關系性資產(chǎn)投資、雙方的信息分享以及信息和合同三方面使用了7點量表法進行側(cè)度。在本次研究中，作者參考了他們的測量方法，用5個問題的5點量表：①我們與我們的供應商合作關系穩(wěn)定；②對于主要供應商，我們與之經(jīng)常面對面的溝通與交流；③關于重要性問題我們公司的高層會與我們的主要供應商商討；④我們的供應商同我們分享他們的先進技術與管理經(jīng)驗；⑤對于表現(xiàn)出色的供應商，簽訂購貨合同時優(yōu)先考慮。 供應商評價體系對供應商的評價是供應商管理的必要條件，是了解供應商的優(yōu)缺點，控制供應過程，促進供應商改進的有效手段，也是降低風險、保持供應持續(xù)性的重要保證。供應商評價的目的是確認、篩選出最好的供應商，優(yōu)化供應商結(jié)構，提高競爭優(yōu)勢。供應商的評價方法有許多種，但具體的供應商評價方法并非本文的研究范圍，此處關心的是企業(yè)是否設有系統(tǒng)的供應商評價體系，包括供應商的選擇、現(xiàn)有供應商的業(yè)績評價，以及相應的獎懲制度。供應商評價工作需要持續(xù)不斷地進行。對現(xiàn)有供應商要保持監(jiān)督控制，看其是否能夠?qū)崿F(xiàn)預期績效；對新的供應商則需要甄別，看其潛力是否能達到企業(yè)未來發(fā)展所需的水平。供應商的評價有正式和非正式兩種，正式的評價制度有一個嚴格的評價體系，從質(zhì)量、價格、交付、服務等方面對供應商進行追綜考察；非正式評價則是采購方組織與供應商有過私下接觸的人對供應商做出的評價，采購人員經(jīng)常被問的問題有“xx供應商怎么樣？”。大多數(shù)中小型企業(yè)對供應商評價采用非正式形式，而在大型企業(yè)中，溝通渠道被拉長了。采購方和供應商常位于不同地區(qū)，大量的合同都是采購集團的總公司或位于主要客戶地區(qū)的訂約人簽訂的，而與供應商的日常接觸則由位于不同地區(qū)的人來完成。如果供應商很大，子公司很多，那么它對全國乃至全世界各地需求滿足程度也會不同。因此，隨著采購組織規(guī)模的擴大，對供應商正式評價的需求也將增大。 企業(yè)經(jīng)營績效雖然考核企業(yè)績效的指標是多維的，而本文研究的是企業(yè)供營采購部門的運作流程效率，因而關注企業(yè)的營運效率。在競爭激烈的市場環(huán)境中，只有經(jīng)營運作效率高的公司才能生存，經(jīng)營績效的衡量為評價進步提供了依據(jù)。定期評價部門的經(jīng)營績效可以節(jié)省費用，直接增加利潤。供應部門通過內(nèi)部相互配合及外部參與，為公司的產(chǎn)品或服務創(chuàng)造或增加價值。 Ellen J. Dumond, “Moving Toward Valuebased Purchasing,” International Journal of Purchasing and Management, Spring 1994. P3經(jīng)營績效的測量為做決策提供了指導，并且以行動或效果為基礎的反饋也能提高績效。因此考核績效是必需的?？冃У膬?yōu)劣與預期目標的實現(xiàn)情況是相聯(lián)系的，達到或超過預期的目標被認為是有績效的。而目標可分為企業(yè)下屬部門的目標和企業(yè)的總體目標。 Ellen 和Dumond（1991）總結(jié)出了四種績效衡量體系：①效率導向體系，它是衡量采購績效的傳統(tǒng)方法，強調(diào)成本和部門的經(jīng)營效率，績效衡量的是采購物資成本的降低、管理成本的降低和供貨的及時性；②實效導向體系，它評價對企業(yè)利潤的貢獻和顧客的滿意度；③復合目標體系，同時考慮效率和實效衡量，強調(diào)多個目標的同時實現(xiàn)；④自然體系，自然體系不提供目標或標準，采購者僅被告知將對績效進行評估。然而，由于它沒有具體目標、績效衡量和反饋，采購人員就不可能發(fā)揮其最大能力。實際運作中，自然體系較少被使用。在本次研究中，筆者采用復合目標體系考核戰(zhàn)略性供應管理的經(jīng)營績效，本文的復合目標同時考慮效率和實效的衡量。采購績效指的是企業(yè)供應采購部門對預期目標的實現(xiàn)情況。利恩德斯和費倫（2001）將企業(yè)采購職能總體目標表述為：它獲得的物料貨真價實，并以準確的時間發(fā)送至正確的地點。從他的表述可以看出，衡量采購績效至少有三個標準：采購價格、質(zhì)量、供貨及時性。價格和質(zhì)量是傳統(tǒng)的考核采購的標準，通過采購成本與計劃成本的比較可了解企業(yè)預算是否得到執(zhí)行。但隨著市場競爭的激烈，對企業(yè)的應對市場變化的速度要求也越高，因此對供應商在供貨方面能否滿足企業(yè)的需要要求越高，因為原材料和生產(chǎn)零部件的缺貨會使企業(yè)的經(jīng)營中斷、無法向客戶做出的交貨承諾，所造成的損失是巨大的，供應商能否保證供貨及時是一個重要的考核指標。在實現(xiàn)以上目標的基礎上，采購部門還要考慮一個重要方面是供應商管理成本—能否以盡可能低的管理成本來完成采購的目標。供應商關系越融洽，彼此建立起了有效信任機制，那么將能夠避免很多不必要的成本，這時的采購績效將越優(yōu)。采購績效是效率導向的衡量體系，焦點集中于最低的成本實現(xiàn)目標。雖然衡量供應采購部門績效還可能存在其它眾多的指標，但在本次研究中作者主要從四個方面進行考核，它們是：采購成本、質(zhì)量、供貨及時性和供應商管理成本?？傮w經(jīng)營績效強調(diào)企業(yè)總體經(jīng)營目標的實現(xiàn)，是實效導向體系的績效考核。在實效體系中，直接或間接對企業(yè)利潤的貢獻都被衡量。一系列的研究探討了公司的目標，生存、股東利益最大化是被多數(shù)學