【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)理方良勝正爭得面紅耳赤，爭論的焦點(diǎn)是研發(fā)人員是否需要績效考核。 事情緣于技術(shù)部在 20xx 年下半年的績效考核結(jié)果的分歧。 “技術(shù)部開發(fā)的一個(gè)產(chǎn)品模塊，在最后提交使用后，被證明不符合客戶要求而沒有上線使用。按常理，部門考核是不合格的，年終獎(jiǎng)金的分配受影響肯定是合理的。 ”林銳對此理直氣壯。 但方良勝也有自己的理由， “當(dāng)時(shí)決定開發(fā)這個(gè)模塊是公司高管層共同作出的，為了趕時(shí)間，技術(shù)部投入了 11 名研發(fā)人員，加班加點(diǎn)做出來的產(chǎn)品，不符合客戶要求與研發(fā)人員是沒有關(guān)系的。不能因此得出他們的績效達(dá)不到優(yōu) 秀或良好的依據(jù)，扣發(fā)年終獎(jiǎng)的發(fā)放，更會(huì)讓研發(fā)人員心寒而影響他們未來對工作的投入。 ” “這只是公司對研發(fā)人員的績效考核碰到的難題之一。 ”林銳對此非常沮喪，感覺研發(fā)人員的績效如何進(jìn)行考核、什么樣的指標(biāo)體系是個(gè)刺猬似的，讓他無處下手。 結(jié)果導(dǎo)向的考核困境 成立于 1997 年的深圳祥通電子公司是開發(fā)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的科技公司， 120 多名員工中，研發(fā)人員占了三分之一。 20xx 年初，在林銳的推動(dòng)下，公司全面執(zhí)行新的績效評估體系。 由于研發(fā)人員的工作與一般的職能部門、操作性工作崗位相 比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，人力資源部設(shè)定制定了以結(jié)果導(dǎo)向的考核原則， “公司的考慮是，研發(fā)人員的創(chuàng)新性對工作時(shí)間的彈性、自主性要求較高，公司不考核你的做事方式， 13 只看結(jié)果。每月交付一定的目標(biāo)任務(wù)量，你完成就可以了。 ”林銳回憶說， “在考核方式上，強(qiáng)調(diào)以外部評價(jià)為主，即客戶的評價(jià)。評估周期為半年一考。 ” 到了年終考核時(shí)，問題出現(xiàn)了。由于過分強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果，少數(shù)個(gè)性較強(qiáng)的研發(fā)人員在上班時(shí)間聽音樂，不準(zhǔn)時(shí)開會(huì)，從不加班加點(diǎn)，也不善于經(jīng)營人際關(guān)系，但他們的工作業(yè)績卻很顯著：主管經(jīng)理交付的工作任務(wù)總是能如期按 質(zhì)完成，甚至還經(jīng)常提前完成。問題就在于，其他部門的管理人員、身邊的同事都對他們的行為頗有怨言。 “尤其是其他部門經(jīng)理，對研發(fā)人員享有如此寬松的工作環(huán)境特權(quán)持質(zhì)疑態(tài)度。 ”林銳說， “既然看重結(jié)果，銷售、客戶支持為何就不能以結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行考核呢？ ” 業(yè)績衡量起禍端 在其他部門經(jīng)理的壓力下，公司會(huì)議決定改變對研發(fā)人員的考核方式，從原來的結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向兼顧行為導(dǎo)向。但這一調(diào)整卻引起研發(fā)人員的強(qiáng)烈反彈。 “我們把研發(fā)人員的行為能力列入考核內(nèi)容，占了 20%的比重，但即使如此低 的比重，仍然引起了一些個(gè)性特別強(qiáng)、技術(shù)能力較強(qiáng)的研發(fā)人員的不滿。 ”林銳對此仍然耿耿于懷， “一名核心員工就以不能忍受如此不人性化的管理制度為由離職而去。 ” 在人力資源部的努力下，通過幾次溝通面談，研發(fā)人員逐漸接受了公司的制度要求，上班聽音樂、聊天、玩游戲、遲到現(xiàn)象有了一定的遏止。 半年過后，林銳在做考核時(shí)，又面臨另一個(gè)困境：如何衡量研發(fā)人員的工作業(yè)績？ “研發(fā)人員的工作難度大，但其業(yè)績往往并不能馬上看到，有時(shí)甚至看不到結(jié)果。這種工作特點(diǎn)導(dǎo)致應(yīng)用傳統(tǒng)的考核方法無法有效地衡量工作業(yè)績。 ” 林銳不是技術(shù)出身，這個(gè)問題他只能讓技術(shù)部經(jīng)理方良勝來完成。 比如說，一個(gè)研發(fā)人員完成程序開發(fā)的速度比較快，但程序的優(yōu)化程度并不高，而另一個(gè)研發(fā)人員的工作速度雖然不是很快，但程序應(yīng)用后，客戶使用比較方便。但這種質(zhì)量的差別優(yōu)劣短時(shí)間內(nèi)是很難體現(xiàn)出來的，如何評定這種績效就成了 HR 的一大難題。 14 “在一次考核中，一位工作速度快但質(zhì)量并不佳的研發(fā)人員得了優(yōu)秀，而另一位雖然效率不高但質(zhì)量上乘的研發(fā)人員只得了一個(gè)合格。他認(rèn)為考核非常不公平，憤而辭職，在離職的時(shí)候告訴我：他經(jīng)常要修改那位研發(fā)人員的程序！ ”林銳顯得有點(diǎn)痛心。 價(jià)值評估再起沖突 20xx 年底，是年終的績效考核周期，林銳從回收的考核表格中發(fā)現(xiàn)，銷售與客戶服務(wù)部門對技術(shù)部年中推出的一個(gè)技術(shù)模塊存在質(zhì)疑，并提供了外部客戶反饋，證實(shí)這個(gè)模塊對客戶的幫助作用并不大，在功能上明顯落后于競爭對手。 “這里涉及對研發(fā)產(chǎn)出的角度問題，只評估產(chǎn)出，還是以價(jià)值評估為主？ ”林銳發(fā)現(xiàn)自己再次陷入了一個(gè)考核困境。 如果從設(shè)定的目標(biāo)來看，研發(fā)團(tuán)隊(duì)無疑是突出的，他們比預(yù)定時(shí)間提早了 3個(gè)星期完成了開發(fā)。問題在于，由于開始研發(fā)時(shí)間 的滯后性，該技術(shù)模塊在推出時(shí)已經(jīng)明顯落后于競爭對手，在促進(jìn)銷售、產(chǎn)品改進(jìn)、市場占有率等三個(gè)方面都效果不佳。從研發(fā)效果的角度來說，這是一個(gè)失敗。但從研發(fā)產(chǎn)出來看，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的確是花費(fèi)了較低的成本。 林銳從價(jià)值評估的角度，認(rèn)為研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對此承擔(dān)責(zé)任。固執(zhí)的方良勝則認(rèn)為，公司決定投入研發(fā)的時(shí)間就有明顯的滯后性，這個(gè)責(zé)任應(yīng)由公司承擔(dān)，而不應(yīng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。 于是，在評估問題上，二人再次陷入了爭執(zhí)。 “研發(fā)人員的考核是一個(gè)非常系統(tǒng)的考核過程，要慎重制定合理的考核原則與流程。 ”林銳總結(jié)說 ， “正是由于前期對研發(fā)人員的考核原則界定不清，導(dǎo)致了整個(gè)考核管理體系的失敗。 ” 考核研發(fā)人員績效的三個(gè)步驟 工作分析明確具體。這可通過收集信息，包括評估工作職位、職位描述、所需要的培訓(xùn)等，了解研發(fā)人員的角色。然后與主管人員（包括客戶）就研發(fā)人員 15 的職責(zé)進(jìn)行溝通，并觀察員工正在做的工作。準(zhǔn)確了解研發(fā)人員每天所需承擔(dān)的職責(zé)與工作內(nèi)容，以及公司對他們的期望值是什么，他們會(huì)與哪些部門及員工溝通、他們的最大挑戰(zhàn)是什么。 考核標(biāo)準(zhǔn)明確化。根據(jù)上述信息，歸納出對研發(fā)人員所需的關(guān)鍵技能、能 力知識、關(guān)鍵行為及績效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。本案例中， HR 明顯缺乏對研發(fā)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)，對關(guān)鍵行為及績效目標(biāo)模糊不清。在項(xiàng)目開發(fā)前期，也缺乏制定明確的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合、結(jié)果考核為主。本案例中的績效考核之所以失敗，與其忽視行為考核密不可分。在結(jié)果導(dǎo)向下，研發(fā)人員不注重對企業(yè)文化、公司制度的了解，養(yǎng)成了一些不良的行為習(xí)慣。 組建專家委員會(huì)對關(guān)鍵業(yè)績進(jìn)行評估。專家委員會(huì)由技術(shù)骨干、主管技術(shù)的高管組成，定期對研發(fā)人員的工作結(jié)果進(jìn)行評定。方式是價(jià)值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合，以價(jià)值評估為主 。本案例中，方良勝的抱怨有其合理性，如果考核只評估價(jià)值性，則在研發(fā)初期就應(yīng)明確研發(fā)人員的職責(zé)與義務(wù)，而不是在事后追究研發(fā)人員的責(zé)任。但如果只評估研發(fā)的價(jià)值，研發(fā)產(chǎn)出就得不到保證。 《聆聽智慧》：微軟研發(fā)人員的績效管理 發(fā)布者： 王華 彭劍鋒 張建國 來源： 《聆聽智慧》 微軟公司創(chuàng)立于 1975 年，總部位于西雅圖的雷特蒙德市，目前已在 60 多個(gè)國家設(shè)有分支辦公室，全世界雇員人數(shù)接近 44,000 人，是全球規(guī)模最大的電腦軟件公司。其核心業(yè)務(wù)主要包括個(gè)人服務(wù)組 (PSG)、 MSN和個(gè)人服務(wù)業(yè)務(wù)組、辦公和商務(wù)服務(wù)組、全球銷售 、市場和服務(wù)組、微軟研究院 (MSR)、運(yùn)營組七大板塊。 在過去的三十年中，微軟公司憑借其超強(qiáng)的創(chuàng)新能力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)一直領(lǐng)跑世界個(gè)人和商用計(jì)算機(jī)軟件行業(yè)，被業(yè)界稱為 致力于 PC 軟件開發(fā)的迄今為止世界上最大、最富有的公司 。 20xx 年 11 月，在著名咨詢公司普華永道公布的全球最受尊重企業(yè)排行榜中，微軟又一次無可非議地摘取了桂冠。 對于微軟的成功，或許更多的人會(huì)首先想到一個(gè)個(gè)聰明絕頂?shù)奶觳?，但是若沒有一個(gè)有效的機(jī)制將這些天才們的資源整合起來，那他們充其量也只是孤軍奮戰(zhàn)的個(gè)體。因此，通過怎樣的方 式管理好這些天才，使其發(fā)揮整體力量，才是微軟成功的關(guān)鍵所在。 16 【嘉賓簡介】 王華 人力資源管理專家，微軟（中國）有限公司負(fù)責(zé)研發(fā)機(jī)構(gòu)的人力資源經(jīng)理，曾任DELL（中國）公司人力資源高級經(jīng)理。對人力資源領(lǐng)域的各方面都有較深的造詣，尤其在績效管理方面具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和深刻的理論認(rèn)識。 彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國著名管理咨詢專家。 張建國 著名人力資源管理專家，現(xiàn)任中華英才網(wǎng)總裁。 績效考核一視同仁 張建國：績效考核對于很多企業(yè)都是一個(gè)令人頭疼的問題，尤其是研發(fā)人員的績效考核。本期 三人評 我們邀請到微軟（中國）有限公司負(fù)責(zé)研發(fā)機(jī)構(gòu)的人力資源經(jīng)理王華女士跟我們一起探討這個(gè)問題。 彭劍鋒：目前業(yè)界關(guān)于中國產(chǎn)業(yè)升級換代都會(huì)提到要從 中國制造 走向 中國創(chuàng)造。所謂 中國創(chuàng)造 實(shí)際上就 是要提升中國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，這就需要企業(yè)在 17 研發(fā)上加大投入。企業(yè)的研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的創(chuàng)新能力和水平的高低實(shí)際上決定了這個(gè)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力。研發(fā)人員是企業(yè)的一個(gè)特殊群體，他們的工作方式，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式以及工作績效的表現(xiàn)形式與生產(chǎn)、營銷等其他類別的人員具有很大不同，而這也決定了他們勞動(dòng)成果的表現(xiàn)方式是不一樣的，勞動(dòng)成果對企業(yè)短期業(yè)績和長期業(yè)績的影響程度也是不一樣的。所以，如何對研發(fā)人員進(jìn)行評估，確實(shí)是整個(gè)績效管理領(lǐng)域的難中之難。我想微軟在這一方面，應(yīng)該會(huì)有非常獨(dú)特的運(yùn)作模式。今天借這個(gè)機(jī)會(huì)， 以微軟為背景，大家一起從研發(fā)人員考核的特點(diǎn)、考核的要素、要素的設(shè)計(jì)、考核的過程、考核的責(zé)任人等方面進(jìn)行一次討論。 王華：研發(fā)人員的績效管理確實(shí)具有自己一些獨(dú)特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，為什么？經(jīng)營模式是一個(gè)企業(yè)的安身立命之本，但是如果光有好的模式而績效管理不好，肯定也很難成功?？冃Ч芾硎怯绊懫髽I(yè)生存的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素，其核心理念就是要把個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效、業(yè)務(wù)單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)連在一起。這樣就會(huì)明白組織存在的價(jià)值和意義以及個(gè)人在整個(gè)組織中的作用和價(jià)值。如果 基于這樣的視角，那么微軟在全球推行一致的績效管理體系就不難理解了。清楚了這一點(diǎn)，管理起來也就容易了。 以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。因?yàn)樗龅氖腔A(chǔ)研究，外人聽起來會(huì)感覺比較抽象。但是我們自己很清楚它的研究是要為微軟未來五到十年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。相對這七大領(lǐng)域，微軟亞洲研究院會(huì)根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況?；旧?，我們是從兩個(gè)方面 進(jìn)行衡量的： 首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標(biāo)準(zhǔn)的制定。這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個(gè)很客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)。 其次，研究成果是否對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先都是評估的重要指標(biāo)。其實(shí)不只是研發(fā)人員這么做，包括銷售、 HR 等都是按照這個(gè)思路來做的。 彭劍鋒：這里提出一個(gè)概念，就是研發(fā)人員績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題，或者市場導(dǎo)向問題。就是說你做什么樣的技術(shù)研究，這種技術(shù) 研究跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，跟 18 市場細(xì)分是什么樣的關(guān)系。研發(fā)包括兩個(gè)層面，一個(gè)是基礎(chǔ)研究，一個(gè)是應(yīng)用研究。作為基礎(chǔ)研究來講，更多是追求引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的潮流，尤其像微軟這種以標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先的企業(yè)。作為基礎(chǔ)研究來講不僅僅是站在企業(yè)發(fā)展的角度，還應(yīng)站在引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的角度去研究，所以基礎(chǔ)研究的重要衡量指標(biāo)就是前瞻性，看它在行業(yè)里是否領(lǐng)先，是否代表整個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向。具體的考核指標(biāo)也就會(huì)涉及到發(fā)表的論文數(shù)量多少，在什么刊物上發(fā)表的，技術(shù)發(fā)明的專利處于什么級別上，拿到了什么樣的獎(jiǎng)項(xiàng)，等等。 另一部分，是做應(yīng)用研究。應(yīng)用 研究更多強(qiáng)調(diào)技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，它不一定要求你發(fā)表多少論文，不一定要求你拿國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，更多的是關(guān)注產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比問題：看科研成果轉(zhuǎn)換成的新產(chǎn)品對擴(kuò)大市場競爭優(yōu)勢的影響程度以及研發(fā)的速度。 不管是做基礎(chǔ)研究還是做應(yīng)用研究，其實(shí)都是要支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而績效管理本身也就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。 張建國：我覺得兩位剛才說的很有啟發(fā)意義，微軟并沒有特殊對待研發(fā)人員的考核，跟其他部門是一樣的。這是因?yàn)榭冃Э己耸谴蠹移毡檎J(rèn)同的一種管理模式，目的都是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略。 兼顧公司業(yè)績與個(gè)人發(fā)展 張建國：剛才我們講到在公司里要看清楚上面的要求是什么，團(tuán)隊(duì)的作用是什么，個(gè)人的責(zé)任是什么，這些問題說起來很簡單，但是要真正搞清楚有時(shí)也并不容易。正因?yàn)榭床磺宄?，所以才?huì)在績效考核中感到困惑，感到很難處理。讓員工看清楚他的績效目標(biāo)和責(zé)任到底是怎么樣的，在微軟具體是怎樣做的呢？ 王華：微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識性的企業(yè)，如果員工個(gè)人能力提高了，那么對整個(gè)公司的業(yè)績肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)循 環(huán)的過程，是一個(gè)長期的活動(dòng)，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。 19 和公司業(yè)績有關(guān)的考核，一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設(shè)定叫做