【導(dǎo)讀】怎樣對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效考核？量，因此難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標(biāo)；試方法可行與否，證實(shí)與證偽具有同樣的價(jià)值，難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確；■定性內(nèi)容較多，影響考核的公正性；取背后打分、不溝通的方式。其實(shí)，考核中最為關(guān)。任何一項(xiàng)工作的展開必然是這樣的思路：“正確的行為，沿著正確的道路，推出成功的路徑以及正確的行為要求，具體見下圖。效益指標(biāo)是研發(fā)的成果在市場(chǎng)中產(chǎn)生的價(jià)值反映，如產(chǎn)品銷售額、市場(chǎng)占有。效率指標(biāo)則是指公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階段成果完成情況，包括路徑指標(biāo)。單板/整機(jī)直通率、產(chǎn)品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率等等。路徑指標(biāo)是衡量研發(fā)過(guò)程是否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過(guò)程檢測(cè)指標(biāo)。一致的，明確每一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)，也就可以形成考核的路徑指標(biāo)。指標(biāo)的達(dá)成保證了最終結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。0級(jí)計(jì)劃、1級(jí)計(jì)劃基本數(shù)據(jù)和經(jīng)過(guò)更改認(rèn)可后的數(shù)據(jù)。本版本是否計(jì)入非正常增刪版本數(shù)；本版本啟動(dòng)時(shí)間與規(guī)劃的時(shí)間偏差（天）；

　　

【正文】 的獎(jiǎng)金是 50 萬(wàn)，還是 30 萬(wàn)？有了總的獎(jiǎng)金盤子，才能分解到個(gè)人。對(duì)此微軟是怎樣做的？ 王華：每個(gè)人加入微軟之前，公司會(huì)跟你談得很清楚，你可能預(yù)期 到的獎(jiǎng)金會(huì)有多少。非銷售人員的獎(jiǎng)金是按年發(fā)放的，是從零到某個(gè)比例。因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)承諾是自上而下，從公司層面（不僅僅是從部門或者小團(tuán)隊(duì)上面）下來(lái)的，如果你沒有幫著整個(gè)公司達(dá)成它的業(yè)績(jī)，那么你也可能是零。所以會(huì)有兩個(gè)杠桿：首先，如果個(gè)人不達(dá)標(biāo)的話肯定是零，甚至在這個(gè)公司就業(yè)的可能性都會(huì)受到挑戰(zhàn)；其次，一定要時(shí)刻想到公司的業(yè)績(jī)，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因?yàn)楠?jiǎng)金是從總部撥下來(lái)的，不是微軟中國(guó)或者某一個(gè)部門派發(fā)的。 張建國(guó)：如果公司整體沒有達(dá)到，下面是全部清零，還是怎么辦？ 王華：如果收入朝不保夕、虧損很嚴(yán)重 的話，就要清零了。獎(jiǎng)金就是應(yīng)當(dāng)直接跟當(dāng)年的業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，一個(gè)不盈利的企業(yè)是不應(yīng)該發(fā)獎(jiǎng)金的。 彭劍鋒：組織績(jī)效決定組織整體的盤子，如果你個(gè)人沒做好那肯定沒獎(jiǎng)金，但是如果你個(gè)人做好了，但是整體績(jī)效不好的話，你也會(huì)受影響，實(shí)際上這還是把團(tuán)隊(duì)績(jī)效跟個(gè)人績(jī)效結(jié)合在一起了。 張建國(guó)：一個(gè)公司整體業(yè)績(jī)的產(chǎn)生是多種因素促成的，比如有直接銷售形成的，也有產(chǎn)品好壞促成的。對(duì)于研發(fā)系統(tǒng)，是以產(chǎn)品總體的銷售來(lái)評(píng)估它的業(yè)績(jī)，還是以某些其他指標(biāo)來(lái)考核？ 王華：至少在微軟，我看到的都是以整體公司的效益。作為銷售是 沒有年終獎(jiǎng)的，而是按季度實(shí)時(shí)地完全跟個(gè)人銷售業(yè)績(jī)掛鉤，采用可變薪酬理念，不斷地刺激他們完成更多的業(yè)務(wù)。但是對(duì)于非銷售人員，更多地還是關(guān)注企業(yè)整體的狀況，讓他們意識(shí)到，只有公司盈利了他們才會(huì)有盈利，才會(huì)有前途。 國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)向微軟學(xué)什么 績(jī)效的過(guò)程控制 中期述職報(bào)告 26 張建國(guó)：我記得華為的總裁任正非帶人到微軟學(xué)習(xí)時(shí)，印象最深的是微軟的中期述職報(bào)告。他說(shuō)看了這個(gè)東西后，就知道為什么微軟能成為世界第一了?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也在做述職報(bào)告，微軟在這方面的具體做法是怎樣的？ 王華：對(duì)于 普通員工我們都是及時(shí)、隨時(shí)地管理，并且他自己也要主動(dòng)管理自己的績(jī)效。述職報(bào)告在微軟更多地應(yīng)用在更高層經(jīng)理的績(jī)效管理中。中期述職報(bào)告最主要的目的就是 沒有驚訝 ，因?yàn)槟瓿醵ㄏ履繕?biāo)，如果整個(gè)一年上級(jí)都不過(guò)問，到了年底無(wú)論是自己還是上級(jí)可能都會(huì)因?yàn)槌鋈胩蠖粐樢淮筇Ｎ覀冇靡恍┓绞胶土鞒瘫苊膺@種情況發(fā)生。述職報(bào)告我們叫做業(yè)務(wù)考核或者業(yè)務(wù)節(jié)奏，是按照季度或半年定好業(yè)務(wù)節(jié)奏，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)到來(lái)的時(shí)候，就要做回顧，總結(jié)目標(biāo)完成的狀況，分析其中的原因，進(jìn)行深層的探討。在此之前微軟都是年終用鐵篦子直接梳，非常耗時(shí)。而現(xiàn)在有了 這種述職形式，經(jīng)理和他的上級(jí)經(jīng)常定期進(jìn)行討論，雙方對(duì)績(jī)效有了更多了解，那么過(guò)程就會(huì)更快，同時(shí)也不會(huì)令人感到那么殘酷可怕。 有了這個(gè)節(jié)奏以后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)促進(jìn)，因?yàn)樗老聜€(gè)季度就要被考核了，自己到時(shí)一定得有一些想法和結(jié)果。于是，他就得制定切實(shí)可行的計(jì)劃，一步步得出想要的結(jié)果。所以，這是一個(gè)良性循環(huán)，對(duì)微軟的長(zhǎng)期發(fā)展起到了很好的作用。 彭劍鋒：鐵篦子可能更多是結(jié)果導(dǎo)向，而中期述職更強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的過(guò)程。這既是員工自我檢討、自我回顧、改善行為、提高績(jī)效的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)溝通的過(guò)程。 張建國(guó)：做好研發(fā)人員的考核，其中還有一個(gè)非常重要的，就是研發(fā)的管理體系，就是項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程的節(jié)點(diǎn)如何控制，這些事先應(yīng)該要弄清楚的，否則，他就不知道什么時(shí)候評(píng)價(jià)什么，什么時(shí)候檢查什么。 彭劍鋒：因此，要做好企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效的管理，第一，研發(fā)的戰(zhàn)略要非常清楚，沒有戰(zhàn)略就沒有方向。國(guó)內(nèi)的研發(fā)經(jīng)常是隨機(jī)的。第二，研發(fā)項(xiàng)目管理的水平要提高?？?jī)效管理取決于項(xiàng)目的管理水平，如果沒有項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算管理，沒有項(xiàng)目流程管理，沒有項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)管理，研發(fā)績(jī)效管理的工作開展就沒有依據(jù)。第三，要建立員工自我管理及溝通的績(jī)效文化。如果 沒有一個(gè)好的文化，績(jī)效管理就很難推進(jìn)?？?jī)效文化強(qiáng)調(diào)憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯，但是更多的還應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通。我們說(shuō) 27 溝通是績(jī)效管理的生命線，實(shí)際上它強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者之間的有效關(guān)系。 績(jī)效考核是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程 張建國(guó)：像微軟這樣的跨國(guó)企業(yè)，管理上比較成熟，都有自己的績(jī)效管理體系；但對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其是一些創(chuàng)新型的企業(yè)，或者是以項(xiàng)目技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，都很缺乏績(jī)效管理的理念、技能和意識(shí)。怎樣才能突破這個(gè)瓶頸，建立一個(gè)績(jī)效考核的管理過(guò)程呢？ 王華：我感覺這是一個(gè)慢慢推進(jìn)的過(guò)程。首先高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持做績(jī) 效管理的決心很重要。他們必須得真心想做，而且還得明白這不是一蹴而就的事情，下定無(wú)論遇到多大困難都要往前推進(jìn)的決心。另外，中層經(jīng)理不要試圖把事情一下子做得很好，要持續(xù)不斷、一步一步地做，而且要把它變成一個(gè)過(guò)程來(lái)做。初期建立的時(shí)候總是很難的，需要進(jìn)行全員的普及培訓(xùn)、經(jīng)理的專業(yè)培訓(xùn)，讓他們逐步理解績(jī)效管理是什么，理想狀態(tài)是什么樣的。然后再搭建一些最基礎(chǔ)的系統(tǒng)流程，如年度考核應(yīng)該怎樣做，目標(biāo)怎樣衡量，做了以后結(jié)果會(huì)怎么樣（如薪酬回報(bào)、職業(yè)發(fā)展），員工考核不好的話怎樣激勵(lì)或淘汰等等。這些環(huán)節(jié)都要慎重考慮，逐步完善。時(shí) 間長(zhǎng)了，形成文化，考核也自然水到渠成。 彭劍鋒：實(shí)際上，績(jī)效管理要跟企業(yè)的發(fā)展階段結(jié)合在一起。一般情況下，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期還是要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄；但是企業(yè)進(jìn)入到高速成長(zhǎng)期，就要逐步提高管理者的能力水平，隨著員工水平越來(lái)越高，這時(shí)要逐步增加一部分過(guò)程管理。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在行業(yè)里處于領(lǐng)先地位，且進(jìn)入了成熟發(fā)展期，過(guò)程管理的成分就會(huì)更多一些，甚至?xí)芽?jī)效作為一個(gè)全面管理的過(guò)程來(lái)看。 另外，企業(yè)的績(jī)效管理確實(shí)是一個(gè)漸進(jìn)性的推進(jìn)過(guò)程。先讓大家開始有績(jī)效管理的意識(shí)，然后用最簡(jiǎn)單的方法，讓他先做起來(lái)， 在做的過(guò)程中再持續(xù)不斷地完善它。如果項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算做得不準(zhǔn)確就趕快做起來(lái)，如果研發(fā)人員績(jī)效管理的意識(shí)和能力不夠就趕緊培訓(xùn)，然后逐漸才能建立起指標(biāo)體系。關(guān)于研發(fā)人員的關(guān)鍵指標(biāo)，我認(rèn)為：一是整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和非經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，這是總體上的；二是成本，就是看占用了多少資源；三是項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度，看有沒有按照進(jìn)度進(jìn)行；四是看有沒有培養(yǎng)人才，有沒有把隊(duì)伍帶出來(lái)，員工有沒有得到個(gè)人發(fā)展。 學(xué)習(xí)微軟不能照搬 28 張建國(guó)：中國(guó)一些企業(yè)，他們也想學(xué)習(xí)微軟研發(fā)人員績(jī)效管理的方法，對(duì)此，您有什么建議？ 王華：任 何企業(yè)還是要看它的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了它用什么方式、什么流程系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行管理，這是很重要的，不能盲目照搬。比如戴爾和微軟，它們的績(jī)效管理體系有非常類似的地方，因?yàn)楫吘苟际浅晒Φ目鐕?guó)性大公司，但是它們的整個(gè)經(jīng)營(yíng)及考核模式還是差別很大的。微軟追求引領(lǐng)整個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的行業(yè)潮流，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和自主性；而戴爾強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)其卓越的執(zhí)行文化使其業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。兩者的差異造成的績(jī)效管理體系的差異還是非常清晰可見的。 另外，我認(rèn)為績(jī)效管理不光是 HR 的事， HR 可以幫助業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)理順流程，幫助他們招聘合適 的人員、制定薪酬福利政策、組織各種管理培訓(xùn)，讓整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。但是績(jī)效管理真正做起來(lái)，是需要企業(yè)更高層以及整個(gè)員工和經(jīng)理都要有效參與其中的，它不是簡(jiǎn)單的操作技術(shù)，而是需要貫穿高層的想法，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 張建國(guó)：那么企業(yè)績(jī)效成功與否，第一個(gè)關(guān)鍵因素是什么？ 王華：第一個(gè)關(guān)鍵因素肯定是公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)，他的經(jīng)營(yíng)策略（如怎么架構(gòu)這個(gè)企業(yè)、企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)、運(yùn)用的經(jīng)營(yíng)模式、用人的標(biāo)準(zhǔn)、留人的措施等等）確定后，我們?cè)儆每?jī)效把它串起來(lái)，這樣才能達(dá)到最好的效果。 張建國(guó)：其實(shí)老板一般對(duì)業(yè)務(wù)都 比較敏感，但是如果他本人對(duì)如何建立系統(tǒng)化的知識(shí)管理體系再很有感覺的話那就更好了。另外，目前在績(jī)效考核領(lǐng)域，平衡記分卡是大家比較關(guān)注的一種方法，那么這種方法是否值得在中國(guó)推廣呢？ 王華：文化的形成總是需要有一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程，我覺得國(guó)內(nèi)的企業(yè)還應(yīng)從一些基本功著手看待績(jī)效管理。工具（如：平衡記分卡）是用來(lái)幫助經(jīng)理理清管理思緒的，但它并不能替代管理本身。 彭劍鋒：其實(shí)平衡記分卡是通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)以及員工成長(zhǎng)發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)方面對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的。我認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期或超常規(guī) 高速發(fā)展時(shí)期，需要的是偏執(zhí)，而不是均衡，所以綜合平衡記分卡不一定適用。當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入成熟發(fā)展時(shí)期或居于行業(yè)領(lǐng)先地位需要的是整體均衡 29 能力，需要內(nèi)在各個(gè)要素的協(xié)調(diào)發(fā)展，這時(shí)可以考慮通過(guò)綜合平衡記分卡來(lái)牽引企業(yè)發(fā)展。另外，我認(rèn)為，平衡記分卡比較適合對(duì)一個(gè)組織整體進(jìn)行績(jī)效管理，但很難落實(shí)到團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效。所以不能把一些時(shí)髦的概念盲目套入企業(yè)，要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀一步一步做實(shí)，然后再逐漸地持續(xù)改善?？?jī)效管理過(guò)程是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程，這對(duì)中國(guó)企業(yè)是非常有價(jià)值的。 對(duì)于微軟，尤其是亞洲研究 院，它的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界領(lǐng)先性技術(shù)研究，它要解決的問題是未來(lái)的問題，不光是微軟的未來(lái)，還是整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)的未來(lái)。而我們中國(guó)企業(yè)首先要解決的是生存問題，關(guān)注如何把項(xiàng)目快速市場(chǎng)化，迅速出業(yè)績(jī)。所以盲目照搬微軟的考核方式肯定不行。 綜上所述，剛才談的有幾個(gè)點(diǎn)是非常好的： 第一，績(jī)效管理和戰(zhàn)略發(fā)展的方向要密切結(jié)合。因?yàn)榭?jī)效管理本身是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，它是戰(zhàn)略落地的工具，沒有績(jī)效管理，戰(zhàn)略就落不下去。而績(jī)效管理的理念和源頭一定來(lái)自于企業(yè)的高層。 第二，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理不僅僅是人事部門的事情，績(jī)效 管理的過(guò)程是各級(jí)管理者以及所有員工都要承擔(dān)的，要建立重視承諾、責(zé)任意識(shí)和溝通的績(jī)效文化。從 CEO到各級(jí)管理者，都要承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任，而且績(jī)效管理水平的高低取決于管理的能力和管理者能力的高低。 第三，任何一個(gè)績(jī)效管理模式都要跟企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式結(jié)合在一起，不同的業(yè)務(wù)管理模式?jīng)Q定著不同的績(jī)效管理方式，這是一個(gè)很重要的前提。所以，在中國(guó)，企業(yè)推行研發(fā)人員績(jī)效管理，首先要提高自身項(xiàng)目管理的水平，要有一個(gè)好的研發(fā)規(guī)劃、研發(fā)流程以及研發(fā)管理規(guī)則體系，有了這套東西，就為績(jī)效管理提供了一個(gè)基礎(chǔ)。其次，在管理規(guī)范建 立的基礎(chǔ)上，制定績(jī)效管理衡量指標(biāo)。對(duì)于這一步中國(guó)企業(yè)往往感覺很難做到，其實(shí)主要原因是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)沒有打好。 第四，要把績(jī)效管理作為一個(gè)過(guò)程，建立中期述職體系?，F(xiàn)在微軟從鐵篦子過(guò)渡到述職，就是由結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了關(guān)注績(jī)效過(guò)程的系統(tǒng)管理。這樣考核周期更短了，責(zé)任意識(shí)也更強(qiáng)了。 后記 30 作為國(guó)內(nèi)人力資源同行們十分頭痛的績(jī)效考核問題，在微軟似乎并沒感受到多少壓力，一切都顯得自然而然，水到渠成。究其原因，關(guān)鍵是他們從基礎(chǔ)上已經(jīng)把各種阻礙績(jī)效考核的因素降至最低。他們雇用了不僅專業(yè)精通，而且有抱負(fù)、有理想、有激情的優(yōu)秀人才，員工們追求卓越的本性已經(jīng)讓他們的績(jī)效考核成功了一半；他們將公司戰(zhàn)略與績(jī)效管理密切結(jié)合，確保每個(gè)員工對(duì)自己的績(jī)效指標(biāo)都清清楚楚，這為績(jī)效管理開了一個(gè)好頭；他們注重過(guò)程管理，一切年終考核的 驚訝 ，都消融在日常的績(jī)效回顧中 …… 不在硬件在軟件，不在軟件在觀念。企業(yè)管理的精髓仍然在觀念的更新，微軟帶給我們最重要的啟示還是改變觀念，一切從戰(zhàn)略做起！ 破解研發(fā)人員考核難題 發(fā)布者： 夏瑞利 來(lái)源： 《中外管理》 研發(fā)人員的績(jī)效考核歷來(lái)是企業(yè)人力資源管理中的難點(diǎn)問題。由于研發(fā)人員的工作與 一般的作業(yè)人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、周期性等特點(diǎn)，因而傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法很難滿足對(duì)研發(fā)人員的考核要求。那么，企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效考核到底該怎么做才更具科學(xué)性、操作性和實(shí)效性呢？ “朝九晚五 ”引發(fā) “大逃亡 ” 星期一一大早， M 公司的人力資源經(jīng)理劉暢就收到了軟件開發(fā)中心程序員小李的辭職申請(qǐng)，這已經(jīng)是自上月推行新的績(jī)效考核制度以來(lái)劉暢收到的第三份辭職申請(qǐng)了。根據(jù)自己了解的情況，劉暢也很難保證在以后的幾天里自己不會(huì)再收到第四、第五甚至更多這樣的辭職申請(qǐng)。 事件源于 M 公司上個(gè)月 所推行的新績(jī)效管理制度。由于公司原來(lái)對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效考核是單純的結(jié)果導(dǎo)向的考核方式，考慮到研發(fā)人員的創(chuàng)新性對(duì)工作時(shí)間的彈性、自主性要求較高，公司不考核員工的做事方式，只看結(jié)果。由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核，導(dǎo)致少數(shù)程序員不按時(shí)上下班，不準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議，上班時(shí)間玩游戲等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，盡管這些人的工作業(yè)績(jī)比較顯著，但是其行為在公司造成了極壞的影響。因此， 20xx 年 5 月初，在劉暢的推動(dòng)下，公司推行新的績(jī)效考核制度。 新的績(jī)效考核制度變結(jié)果導(dǎo)向?yàn)榻Y(jié)果考核與行為考核并重，把研發(fā)人員的日 31 常行為列入考核內(nèi)容，占 30%的比重。新的績(jī)效考核方案一公布，就引起了研發(fā)部門部分員工的強(qiáng)烈抵制： “表面上看，研發(fā)人員與其他人一起準(zhǔn)時(shí)上班、準(zhǔn)時(shí)下班，而實(shí)際上我們的工作時(shí)間遠(yuǎn)比正常上下班時(shí)間多得多。有時(shí)為了保持思維的連貫性，經(jīng)常要加班到深夜，導(dǎo)致第二天不能按時(shí)上班也是在所難免的事情。公司用考核一般員工的方式來(lái)考核研發(fā)人員是不公平的。 ” 研發(fā)人員考核三步 只強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核，不把研發(fā)人員的日常行為列入考核內(nèi)容，會(huì)導(dǎo)致研發(fā)人員不按時(shí)上下班、上班時(shí)間玩游戲等現(xiàn)象。而如果把研發(fā)人員的日常行為列