【正文】 ” 研發(fā)人員考核三步 只強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核，不把研發(fā)人員的日常行為列入考核內(nèi)容，會導(dǎo)致研發(fā)人員不按時上下班、上班時間玩游戲等現(xiàn)象。有時為了保持思維的連貫性，經(jīng)常要加班到深夜，導(dǎo)致第二天不能按時上班也是在所難免的事情。 新的績效考核制度變結(jié)果導(dǎo)向為結(jié)果考核與行為考核并重，把研發(fā)人員的日 31 常行為列入考核內(nèi)容，占 30%的比重。由于過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核，導(dǎo)致少數(shù)程序員不按時上下班，不準(zhǔn)時參加會議，上班時間玩游戲等現(xiàn)象時有發(fā)生，盡管這些人的工作業(yè)績比較顯著，但是其行為在公司造成了極壞的影響。 事件源于 M 公司上個月 所推行的新績效管理制度。那么，企業(yè)研發(fā)人員的績效考核到底該怎么做才更具科學(xué)性、操作性和實效性呢？ “朝九晚五 ”引發(fā) “大逃亡 ” 星期一一大早， M 公司的人力資源經(jīng)理劉暢就收到了軟件開發(fā)中心程序員小李的辭職申請，這已經(jīng)是自上月推行新的績效考核制度以來劉暢收到的第三份辭職申請了。企業(yè)管理的精髓仍然在觀念的更新，微軟帶給我們最重要的啟示還是改變觀念，一切從戰(zhàn)略做起！ 破解研發(fā)人員考核難題 發(fā)布者： 夏瑞利 來源： 《中外管理》 研發(fā)人員的績效考核歷來是企業(yè)人力資源管理中的難點問題。究其原因，關(guān)鍵是他們從基礎(chǔ)上已經(jīng)把各種阻礙績效考核的因素降至最低。這樣考核周期更短了，責(zé)任意識也更強(qiáng)了。 第四，要把績效管理作為一個過程，建立中期述職體系。其次，在管理規(guī)范建 立的基礎(chǔ)上，制定績效管理衡量指標(biāo)。 第三，任何一個績效管理模式都要跟企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式結(jié)合在一起，不同的業(yè)務(wù)管理模式?jīng)Q定著不同的績效管理方式，這是一個很重要的前提。 第二，強(qiáng)調(diào)績效管理不僅僅是人事部門的事情，績效 管理的過程是各級管理者以及所有員工都要承擔(dān)的，要建立重視承諾、責(zé)任意識和溝通的績效文化。因為績效管理本身是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，它是戰(zhàn)略落地的工具，沒有績效管理，戰(zhàn)略就落不下去。所以盲目照搬微軟的考核方式肯定不行。 對于微軟，尤其是亞洲研究 院，它的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界領(lǐng)先性技術(shù)研究，它要解決的問題是未來的問題，不光是微軟的未來，還是整個信息產(chǎn)業(yè)的未來。所以不能把一些時髦的概念盲目套入企業(yè)，要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀一步一步做實，然后再逐漸地持續(xù)改善。當(dāng)一個企業(yè)進(jìn)入成熟發(fā)展時期或居于行業(yè)領(lǐng)先地位需要的是整體均衡 29 能力，需要內(nèi)在各個要素的協(xié)調(diào)發(fā)展，這時可以考慮通過綜合平衡記分卡來牽引企業(yè)發(fā)展。 彭劍鋒：其實平衡記分卡是通過財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)以及員工成長發(fā)展指標(biāo)等四個方面對組織績效進(jìn)行評估的。另外，目前在績效考核領(lǐng)域，平衡記分卡是大家比較關(guān)注的一種方法，那么這種方法是否值得在中國推廣呢？ 王華：文化的形成總是需要有一個漸進(jìn)過程，我覺得國內(nèi)的企業(yè)還應(yīng)從一些基本功著手看待績效管理。 張建國：那么企業(yè)績效成功與否，第一個關(guān)鍵因素是什么？ 王華：第一個關(guān)鍵因素肯定是公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)，他的經(jīng)營策略（如怎么架構(gòu)這個企業(yè)、企業(yè)生存的優(yōu)勢、運(yùn)用的經(jīng)營模式、用人的標(biāo)準(zhǔn)、留人的措施等等）確定后，我們再用績效把它串起來，這樣才能達(dá)到最好的效果。 另外，我認(rèn)為績效管理不光是 HR 的事， HR 可以幫助業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)理順流程，幫助他們招聘合適 的人員、制定薪酬福利政策、組織各種管理培訓(xùn)，讓整個組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來。微軟追求引領(lǐng)整個技術(shù)領(lǐng)域的行業(yè)潮流，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和自主性；而戴爾強(qiáng)調(diào)的是通過其卓越的執(zhí)行文化使其業(yè)務(wù)模式實現(xiàn)利潤最大化。 學(xué)習(xí)微軟不能照搬 28 張建國：中國一些企業(yè)，他們也想學(xué)習(xí)微軟研發(fā)人員績效管理的方法，對此，您有什么建議？ 王華：任 何企業(yè)還是要看它的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了它用什么方式、什么流程系統(tǒng)來進(jìn)行管理，這是很重要的，不能盲目照搬。如果項目計劃與預(yù)算做得不準(zhǔn)確就趕快做起來，如果研發(fā)人員績效管理的意識和能力不夠就趕緊培訓(xùn)，然后逐漸才能建立起指標(biāo)體系。 另外，企業(yè)的績效管理確實是一個漸進(jìn)性的推進(jìn)過程。一般情況下，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期還是要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄；但是企業(yè)進(jìn)入到高速成長期，就要逐步提高管理者的能力水平，隨著員工水平越來越高，這時要逐步增加一部分過程管理。時 間長了，形成文化，考核也自然水到渠成。然后再搭建一些最基礎(chǔ)的系統(tǒng)流程，如年度考核應(yīng)該怎樣做，目標(biāo)怎樣衡量，做了以后結(jié)果會怎么樣（如薪酬回報、職業(yè)發(fā)展），員工考核不好的話怎樣激勵或淘汰等等。另外，中層經(jīng)理不要試圖把事情一下子做得很好，要持續(xù)不斷、一步一步地做，而且要把它變成一個過程來做。首先高層領(lǐng)導(dǎo)堅持做績 效管理的決心很重要。 績效考核是一個漸進(jìn)的過程 張建國：像微軟這樣的跨國企業(yè)，管理上比較成熟，都有自己的績效管理體系；但對很多中國企業(yè)來說，尤其是一些創(chuàng)新型的企業(yè)，或者是以項目技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，都很缺乏績效管理的理念、技能和意識。績效文化強(qiáng)調(diào)憑能力、憑業(yè)績吃飯，但是更多的還應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通。第三，要建立員工自我管理及溝通的績效文化。第二，研發(fā)項目管理的水平要提高。 彭劍鋒：因此，要做好企業(yè)研發(fā)人員績效的管理，第一，研發(fā)的戰(zhàn)略要非常清楚，沒有戰(zhàn)略就沒有方向。這既是員工自我檢討、自我回顧、改善行為、提高績效的過程，同時也是一個溝通的過程。所以，這是一個良性循環(huán)，對微軟的長期發(fā)展起到了很好的作用。 有了這個節(jié)奏以后，對領(lǐng)導(dǎo)者也是一個促進(jìn)，因為他知道下個季度就要被考核了，自己到時一定得有一些想法和結(jié)果。在此之前微軟都是年終用鐵篦子直接梳，非常耗時。我們用一些方式和流程避免這種情況發(fā)生。述職報告在微軟更多地應(yīng)用在更高層經(jīng)理的績效管理中。他說看了這個東西后，就知道為什么微軟能成為世界第一了。但是對于非銷售人員，更多地還是關(guān)注企業(yè)整體的狀況，讓他們意識到，只有公司盈利了他們才會有盈利，才會有前途。對于研發(fā)系統(tǒng)，是以產(chǎn)品總體的銷售來評估它的業(yè)績，還是以某些其他指標(biāo)來考核？ 王華：至少在微軟，我看到的都是以整體公司的效益。 彭劍鋒：組織績效決定組織整體的盤子，如果你個人沒做好那肯定沒獎金，但是如果你個人做好了，但是整體績效不好的話，你也會受影響，實際上這還是把團(tuán)隊績效跟個人績效結(jié)合在一起了。 張建國：如果公司整體沒有達(dá)到，下面是全部清零，還是怎么辦？ 王華：如果收入朝不保夕、虧損很嚴(yán)重 的話，就要清零了。因為我們的目標(biāo)承諾是自上而下，從公司層面（不僅僅是從部門或者小團(tuán)隊上面）下來的，如果你沒有幫著整個公司達(dá)成它的業(yè)績，那么你也可能是零。對此微軟是怎樣做的？ 王華：每個人加入微軟之前，公司會跟你談得很清楚，你可能預(yù)期 到的獎金會有多少。所以我們沒有刻意區(qū)分個人績效和團(tuán)隊績效。 張建國：這里還涉及到 一個問題，績效獎金實際上是團(tuán)隊績效獎金跟個人績效獎金，這兩者微軟是怎么區(qū)分和處理的？ 王華：我們的目標(biāo)由公司，到部門，再到個人，是自上而下層層分解下來的。 彭劍鋒：作為研發(fā)人員，微軟薪酬體系是基于崗位還是基于以能力為基礎(chǔ)的任職資格體系，還是基于對項目的貢獻(xiàn)？ 王華：假設(shè)這是一份新工作，還從來沒人做過，我們會看工作本身對人的能力和經(jīng)驗有什么要求，這種能力和經(jīng)驗在市場上是什么狀態(tài)，在公司內(nèi)部體系里面處于什么樣的級別。你的業(yè)績好壞都直接影響到你是不是能被選出來，能不能被送到發(fā)展計劃里面 。當(dāng)然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟的考核結(jié)果跟獎金之間是什么關(guān)系？ 王華：任何一個績效如果不和回報及職業(yè)發(fā)展掛鉤，就算員工再有主動性也會疲憊，也會慢慢地看不到方向。 考核結(jié)果決定待遇與發(fā)展 張建國：另外，員工關(guān)注績效考核的結(jié)果還有另外一個因素，就是考核的結(jié)果和報 酬之間的關(guān)系。即使只有你自己做，一個好的績效管理也會比較客觀地衡量，并且是作為一個團(tuán)隊相對地衡量。在微軟，這個責(zé)任是你的就是你的，這是被清晰明確地列出來的。這時如何評價他的業(yè)績？如何處理主觀因素和客觀因素？ 王華：這個時候不能光看個體，要看項目的調(diào)整是不是更高層的決定，如果是高 24 層的決定，就不能怪到員 工身上。微軟的淘汰機(jī)制雖然溫和，但是績效考核體系仍然像一把鐵篦子，經(jīng)過不斷地梳理，強(qiáng)迫員工不斷往上走，否則就要被梳掉了。 彭劍鋒：作為一個組織，不管什么單位都應(yīng)建立一種績效文化，所謂績效文化無非就是倡導(dǎo)憑能力、憑業(yè)績吃飯，避免憑政治技巧吃飯，這就是績效文化的核心。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)這個正態(tài)曲線，還是會有處在末位的人。其實微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。但在市場競爭激烈和產(chǎn)品技術(shù)相對成熟的今天，企業(yè)類似的目標(biāo)就更難實現(xiàn)，這就會導(dǎo)致對員工的要求越來越高。 張建國：剛才您講的話題一直強(qiáng)調(diào)幫助員工做他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但據(jù)說微軟員工的淘汰也是比較嚴(yán)格的，您怎么看待這個問題？ 王華：我覺得任何企業(yè)都應(yīng)有一個淘汰機(jī)制，如果做好做壞都一樣，那就沒有人會做好。我們不會僵 化地看待績效標(biāo)準(zhǔn)，如果每一個人跟簡單的標(biāo)準(zhǔn)對齊，就沒有高標(biāo)準(zhǔn)，只有一個團(tuán)隊朝著更高標(biāo)準(zhǔn)走，整體績效才會出來。這點我們同員工都溝通得非常清楚。對不能達(dá)到工作要求的員工，我們會 23 幫助他提高工作業(yè)績，而不再會談他的個人發(fā)展計劃。 張建國：作為一種項目工作來 說，除了根據(jù)項目的進(jìn)度周期進(jìn)行考核外，是否還有定期的評價（比如按月度、季度），按照什么標(biāo)準(zhǔn)來評估？ 王華：我們一年有一次正式的評估，那是在年終做績效評定的時候。這是一個績效管理的文化，在微軟，至少在研發(fā)機(jī)構(gòu)我覺得做得是非常好的?？梢杂凶晕铱己?，有項目組考核，有總部的考核等等。讓這些基礎(chǔ)工作真正持續(xù) 不斷，肯定就能達(dá)成你的結(jié)果。 王華：績效管理現(xiàn)在有很多概念，給了各種各樣的工具，比如說 360 度、平衡記分卡等等。 彭劍鋒：全面績效管理要滿足兩個基本目標(biāo)的要求：第一，要跟公司績效有關(guān)聯(lián)，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的績效目標(biāo)；第二，要跟個人的成長發(fā)展有關(guān)系。所以，選對人是提高公司績效的前提，然后在選對人的基礎(chǔ)上，對其工作過程中的行為進(jìn)行管理，給他一套正確做事的方式方法，最后才對其工作結(jié)果進(jìn)行評價，即績效管理。 彭劍鋒：這提出了績效管理的新理念 全面績效管理，就是說一個企業(yè)的績效不是考核出來的，而是一個循環(huán)管理的過程。 22 張建國：也就是說，這些人本來就具有很強(qiáng)的事業(yè)心、成 就欲望和使命感，只要舉舉鞭子，不用抽，他們就能跑得很快。他們的主人翁責(zé)任感非常強(qiáng)，對自己都有非常高的要求，而且工作主動性非常強(qiáng)。微軟的文化是非常開放的，大家在一起隨時暢所欲言。 張建國：所以，國內(nèi)企業(yè)向跨國企業(yè)學(xué)習(xí)的不僅僅是技術(shù)和能力，在管理理念上更需要革新。我覺得國內(nèi)企業(yè)往往會一下子談到具體的操作方法，這是理念和思維模式上的差距。它強(qiáng)調(diào)為微軟這個組織招人，為它的未來選拔人才，這樣就保證了人才的可延展性和可變性。即使像微軟亞洲研究院這樣專門做基礎(chǔ)研究的機(jī)構(gòu)，也需要改組，調(diào)整定位后再重新往前走。企業(yè)需要生存，要以市場為導(dǎo)向，以未來市場盈利為導(dǎo)向。 王華：其實，無論是哪種類型的人都要跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，包括基 礎(chǔ)研究也是一樣。 實際上研發(fā)中會涉及到三類人員，一類是做基礎(chǔ)研究的，一類是做應(yīng)用開發(fā)的， 21 還有一類就是測試人員。當(dāng)然，中國企業(yè)要想從制造走向創(chuàng)造的話，還是要加大基礎(chǔ)研發(fā)，提高技術(shù)優(yōu)勢，否則就總會在關(guān)鍵技術(shù)方面受制于人。企業(yè)要通過考核指標(biāo)來解決研發(fā)人員背離市場、自娛自樂等問題，要解 決現(xiàn)實的技術(shù)情結(jié)問題。 彭劍鋒：在研發(fā)方面，微軟是行業(yè)領(lǐng)袖，他要領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，所以他的研發(fā)必須要走在前面。所以這就需要合理地判斷他們自己承諾的標(biāo)準(zhǔn)是否合理。 考核與戰(zhàn)略密切結(jié)合 張建國：對于考核指標(biāo)如果讓自己做承諾，第一次他可能會承諾五個月完成，但是最后六個月才完成，結(jié)果扣了 20%的獎金。第三，項目上下結(jié)點的合作關(guān)系。任何一個項目都有項目計劃，都有關(guān)鍵的里程碑標(biāo)準(zhǔn)，你可以按照里程碑標(biāo)準(zhǔn)建立合同時期。整個項目在公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的位置，整個項目對公司的貢獻(xiàn)，也就是項目的整體業(yè)績是可以衡量的。微軟的項目大部分都是軟件開發(fā)項目，什么時候 開始、什么時候結(jié)束、做到什么標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到什么質(zhì)量、推進(jìn)什么、多少人 20 去推進(jìn)、怎么跟總部合作等，這些都是相對容易細(xì)化的，因為有實際可見的東西。 張建國：企業(yè)畢竟是以盈利為目的的組織，每年會有相應(yīng)的利益指標(biāo)。比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機(jī)會。微軟正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并開誠布公地積極為他們提供各種方向。很多公司沒有員工發(fā)展規(guī)劃，有的即便有，也多是不成體系的，或者說僅僅是和績效合在一起的。 在員工職業(yè)發(fā)展方面，我們就完全讓員工做主，自己根據(jù)需求設(shè)計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在業(yè)績方面，就是要以公司的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，員 工參與其中幫助公司最有效地達(dá)成結(jié)