某公司組織分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施(編輯修改稿)
2025-07-21 13:14 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 另外加上適應(yīng)變動(dòng)的宏觀市場(chǎng)制度環(huán)境的適應(yīng)成本，現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行成本就大大增加。在前面論述組織結(jié)構(gòu)時(shí)，提到三種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)H型、U型、M型，但是其內(nèi)部核心都是管理層級(jí)制，在其中的每一個(gè)體既是委托人又是代理人，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就是通過(guò)這種層層委托——代理的形式降低所有者親自監(jiān)督成本和代理成本，但是其有效性又受到信息成本的影響。（一） 某公司產(chǎn)權(quán)演進(jìn)模式從某公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，某公司存在非常明顯的一股獨(dú)大現(xiàn)象，這是由于歷史原因形成的，類似于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)。目前，寶鋼運(yùn)輸公司絕對(duì)控股公司。應(yīng)該說(shuō)，在目前看來(lái)，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)為某公司鎖定一些戰(zhàn)略性合作伙伴打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但當(dāng)某公司發(fā)展到了一定階段的時(shí)候，股權(quán)多元化會(huì)成為某公司發(fā)展的內(nèi)在需要。多元化股權(quán)能夠形成股東民主主義，有助于對(duì)公司管理層和大股東進(jìn)行制衡，減少和防止管理層浪費(fèi)自由現(xiàn)金流的管理決策行為。但是，我們?cè)诜治鲇懻撨@個(gè)問(wèn)題的時(shí)候應(yīng)該遵循以下原則：考察國(guó)外成熟股票市場(chǎng)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變化可以看到：一股獨(dú)大并非中國(guó)特有。微軟上市時(shí)，蓋茨持股45%，另一位創(chuàng)始人Allen持股15%，蓋茨一股獨(dú)大。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)上市后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，創(chuàng)始人在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比例都相當(dāng)高。因此，某公司公司股權(quán)分散的過(guò)程是一個(gè)長(zhǎng)期的歷史演變過(guò)程，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，才會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)始人家族股權(quán)比例低和股權(quán)分散的格局。股權(quán)結(jié)構(gòu)價(jià)值驅(qū)動(dòng)意義上的分散是公司在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本市場(chǎng)評(píng)價(jià)和控制權(quán)市場(chǎng)環(huán)境下，為保持和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的一種市場(chǎng)化選擇和商業(yè)運(yùn)作手段，很難也不應(yīng)該人為規(guī)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。例如，著名房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商萬(wàn)科深感土地儲(chǔ)備對(duì)房地產(chǎn)商持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的重要性，為獲得戰(zhàn)略資源，主動(dòng)選擇華潤(rùn)，替換和改組大股東結(jié)構(gòu)。因此，某公司不應(yīng)該純粹為了完善公司治理而進(jìn)行股權(quán)多元化。一股獨(dú)大本身并不是公司治理問(wèn)題產(chǎn)生的源泉，股權(quán)分散和多元化并不能有效解決一股獨(dú)大引起的公司治理問(wèn)題，同時(shí)有可能會(huì)產(chǎn)生其它問(wèn)題：例如，形成股權(quán)分散條件下的內(nèi)部人控制格局，降低了大股東對(duì)公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)，增加了股東協(xié)調(diào)成本。因此，某公司未來(lái)實(shí)行股權(quán)分散化的過(guò)程中一定要堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值增值的原則。因此，為了避免由于一股獨(dú)大帶來(lái)的負(fù)面影響，交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組建議某公司應(yīng)考慮其產(chǎn)權(quán)的變動(dòng)。具體可采取兩種變動(dòng)形式：一是原大股東（寶鋼運(yùn)輸公司）出讓一部分股權(quán)；二是增資擴(kuò)股。主要是由某公司的客戶出資入股，或者是高管人員持股。（關(guān)于高管人員的持股具體將在本報(bào)告第八部分闡述）（二） 企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展公司治理結(jié)構(gòu)某公司目前實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，應(yīng)該說(shuō)，已經(jīng)是比較成熟與合理了。但由于一股獨(dú)大帶來(lái)的影響，董事會(huì)某種程度上完全由寶鋼運(yùn)輸公司控制。由此必然帶來(lái)了某些負(fù)面影響。因此，項(xiàng)目組建議某公司應(yīng)考慮授予經(jīng)營(yíng)層更多的權(quán)利以有利于公司的運(yùn)作，同時(shí)也可以隨著公司的股權(quán)變化，而考慮在董事會(huì)上建立股東會(huì)。從而將股東會(huì)建成股東代表討論的場(chǎng)所，而將董事會(huì)發(fā)展成為公司的決策場(chǎng)所。當(dāng)然，這其中必須考慮董事會(huì)與公司管理層的有效協(xié)調(diào)?？?分公司管理體制某公司目前實(shí)行的是總/分公司體制，這種集權(quán)式的管理體制給總公司的有效控制提供了很大的便利。但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，特別是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度，集權(quán)式管理不再是企業(yè)的最優(yōu)選擇。正如在本部分中論述的，本項(xiàng)目組建議某公司在公司規(guī)模發(fā)展到一定程度后，建議母/子公司體制，將下屬的主要業(yè)務(wù)單位分拆成為獨(dú)立核算的子公司，以有效降低管理壓力，激勵(lì)中層管理人員的工作熱情。當(dāng)然，我們還必須在制度上尋求一種有效的激勵(lì)規(guī)則用以調(diào)動(dòng)子公司的能動(dòng)性。對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)控制部門能夠有效規(guī)范的企業(yè)運(yùn)作在戰(zhàn)略上不需要再作進(jìn)一步說(shuō)明，本部分主要針對(duì)在某公司進(jìn)行適度多元化之后，那些與企業(yè)的核心生產(chǎn)不完全緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)部門，企業(yè)母公司面臨如何激勵(lì)子公司如實(shí)反映經(jīng)營(yíng)狀況的問(wèn)題。母
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