【文章內(nèi)容簡介】 難了。而且，豪馬克公司的產(chǎn)品線已經(jīng)從賀卡發(fā)展到禮品、收藏品、家庭娛樂和裝飾產(chǎn)品。為了與職業(yè)婦女重建聯(lián)系，豪馬克開發(fā)了三個極其成功的數(shù)據(jù)庫營銷計劃，直接與它的總體廣告計劃連成一體。它們分別是：“最衷心的祝?！?，一份彩色的業(yè)務(wù)通訊，一年六次寄給350萬顧客；豪馬克金冠卡，一項擁有1,300多萬顧客的消費有獎計劃；豪馬克金冠目錄，主要面對親臨商場的顧客，同時也針對500到1，000萬郵購顧客。 　　“最衷心的祝?！庇媱澥菫榱伺c豪馬克最頻繁、最忠誠的顧客建立良好的關(guān)系，這些顧客會定期收到含有關(guān)于新產(chǎn)品信息的公司專用郵件，附有優(yōu)惠券和小獎品，從而把他們拉向全國范圍的5,000家豪馬克金冠商場。這些郵件還提供有關(guān)度假娛樂和贈送禮品的信息。豪馬克的目標是為了與重要客戶建立更加親密、更富人情味的關(guān)系?！拔覀円研麄鞲宓酶挥懈星?，而且目的明確，”豪馬克的廣告主管依拉斯圖爾茲說?！拔覀円屛覀兊摹钪孕牡淖８！媱澝麊紊系拿课粙D女覺得她接到的是她的姐妹的來信?！睋?jù)斯圖爾茲先生說，結(jié)果是“絕對不同尋常。人們真心愿意被列在我們的郵寄名單上，在重點群體中我們收到了令人難以置信的反饋。”豪馬克在每份郵悠揚中都請顧客談到該計劃的看法，因此在公司與客戶間建立了一種積極的對話。 　　豪馬克特別注意讓它的營銷交流的不同部門協(xié)力工作，負責(zé)監(jiān)督媒體廣告、商場營銷和直接郵件。這種整合工作將許多新武器集中到了豪馬克的宣傳軍火庫。“在過去，我們可能會說，‘現(xiàn)在有個營銷問題，我們用點電視和印刷廣告來解決吧，’而且也只能這么辦了，”斯圖爾茲先和班次。“現(xiàn)在，我們有許多種解決辦法，在贏得目標顧客方面有極富創(chuàng)造性而又行之有效的手段?！毙陆?jīng)濟時代的伙伴關(guān)系管理20021018　　在新經(jīng)濟時代，成功的企業(yè)往往是那些善于與許多企業(yè)伙伴進行合作的企業(yè)，這些企業(yè)伙伴構(gòu)成了該公司的合作性網(wǎng)絡(luò)。許多跨國公司已經(jīng)從自己的合作性網(wǎng)絡(luò)中受益很多，中國的TCL、海爾、娃哈哈、養(yǎng)生堂等企業(yè)也正積極編織自己的合作性網(wǎng)絡(luò)。 　　六種形式的合作伙伴 　　按照《電子化企業(yè)經(jīng)理人手冊》(Executive’s Guide to EBusiness)一書作者的看法，這種合作性網(wǎng)絡(luò)包括以下六種形式的合作伙伴： 　　1）戰(zhàn)略性服務(wù)伙伴（Strategic Service Partner）：戰(zhàn)略性服務(wù)伙伴為企業(yè)提供了外包的業(yè)務(wù)流程。舉例來說，許多超市與自己的戰(zhàn)略性服務(wù)伙伴——專業(yè)廠商簽約，以O(shè)EM的方式通過合作來開發(fā)出全國性品牌(National Brand)的私有品牌(Private Label)產(chǎn)品（許多全國性品牌經(jīng)常利用多余產(chǎn)能為私有品牌生產(chǎn)商品）。 　　2）非戰(zhàn)略性服務(wù)伙伴(Nonstrategic Service Partner)：非戰(zhàn)略性服務(wù)伙伴可以起到為企業(yè)提供日常行政和其他非核心業(yè)務(wù)的功能，包括會計、財務(wù)、人力資源、間接采購和差旅事宜等。 　　3）附加價值供應(yīng)商(Valueadded Supplier)：附加價值供應(yīng)商可針對特定顧客的需求，提供定制化（或新裝配好）的零件或半成品，企業(yè)的附加價值供應(yīng)商往往在一開始便針對設(shè)計和發(fā)展的需求為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，IBM是典型的附加價值供應(yīng)商。 4）商品供應(yīng)商（Commodity Supplier）：商品供應(yīng)商為企業(yè)提供基本的元件和半成品。許多供應(yīng)商認為互聯(lián)網(wǎng)是一種威脅，因為顧客只要輕按鼠標便可找到價格最低的商品供應(yīng)商。 5）網(wǎng)絡(luò)運營伙伴(Network Operations Partner)：網(wǎng)絡(luò)運營伙伴能夠為企業(yè)提供安全、快捷的服務(wù)，可以有效地聯(lián)結(jié)合作網(wǎng)絡(luò)中的各相關(guān)企業(yè)；它們提供可用于整合合作伙伴的聯(lián)結(jié)性、標準和界面，從而強化了企業(yè)的能力；它們能提供企業(yè)所需的網(wǎng)絡(luò)硬件，為授權(quán)使用者安排安全的網(wǎng)絡(luò)連線，負責(zé)持續(xù)推動信息技術(shù)的運營，協(xié)助處理系統(tǒng)的規(guī)劃和升級，并提供能聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)合作伙伴的整合模型。 　　6）應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商(Application Service Provider)：應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商為那些來自中央數(shù)據(jù)中心的顧客提供并管理套裝的應(yīng)用軟件。 　　企業(yè)應(yīng)該發(fā)展一些值得信賴的業(yè)務(wù)伙伴，在進行重大決策時，這些業(yè)務(wù)伙伴可為自己提供一些建議和思路。在發(fā)展業(yè)務(wù)伙伴上，思科系統(tǒng)是個不錯的例子。思科通過以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)伙伴進行合作。借助于“合作專業(yè)分工”(Cospecialization)的方式，該公司首先把原本互不相關(guān)的資源、技術(shù)和知識進行了整合；之后，思科把重心放到了少數(shù)核心技術(shù)和活動上，而把制造和其他業(yè)務(wù)功能留給了其業(yè)務(wù)伙伴。思科的經(jīng)驗還表明：合作性網(wǎng)絡(luò)應(yīng)以信息分享、高度合作及互相信賴等合作關(guān)系為基礎(chǔ)。 　　建立了合伙關(guān)系的企業(yè)必須認清一點，和諧性也許不是彼此追求的最重要的目標，偶爾的沖突反而可能是互利性合作和新創(chuàng)意來源的最佳明證?！　‰S著合伙關(guān)系日益密切，業(yè)務(wù)伙伴們也會更加依賴彼此之間信息的互通有無。這種相互依賴導(dǎo)致了競爭環(huán)境的重大轉(zhuǎn)變——從以制造商為基礎(chǔ)的競爭，轉(zhuǎn)變成“以合作性網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)”(Collaborative Networkbased)的競爭，這種轉(zhuǎn)變隨后又會迫使其他公司開始鞏固與其合作伙伴的關(guān)系，以維系競爭力。 　　處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)常常在合作性網(wǎng)絡(luò)上有極為創(chuàng)新的做法，戴爾和寶潔便是兩個典型的案例。戴爾電腦采取的是迅速回應(yīng)顧客訂單并且交貨的策略，它依賴供應(yīng)商來組裝電腦，供應(yīng)商能準時把零部件交給戴爾電腦?！拔覀円褳榇罂蛻魯M定了快速運輸計劃——在收到訂單的48小時內(nèi)，我們就可以把電腦送到顧客手中?！边~克爾戴爾(Michael Dell)如是說。實際上，各種信息通過合作網(wǎng)絡(luò)自由傳遞是戴爾電腦的策略核心。寶潔公司則在供應(yīng)鏈管理上已經(jīng)達到爐火純青的境界，公司與供應(yīng)商合作開發(fā)出的業(yè)務(wù)計劃和營運方法可以使整個供應(yīng)鏈減少不必要的工作。寶潔公司估計，由于整個價值鏈的效率在提高，寶潔每年在零售顧客上所省下的金額高達數(shù)百萬美元。 　　三種合作性網(wǎng)絡(luò)關(guān)系 　　美國著名學(xué)者馬汀戴斯(Martin Deise)、康若德諾威可(Conrad Nowikow)、派翠克金恩(Patrick King)及艾咪萊特(Amy Wright)共同提出了三種合作性網(wǎng)絡(luò)關(guān)系：以大宗商品為基礎(chǔ)的關(guān)系(Commoditybased)、策略性關(guān)系和面對市場的關(guān)系(Marketfacing)。　　1）以大宗商品為基礎(chǔ)的關(guān)系。以大宗商品為基礎(chǔ)的關(guān)系是指公司與提供商品的供應(yīng)商所建立起來的關(guān)系，這些商品可用來當(dāng)作營運相關(guān)品（Operating Inputs）或基本的制造相關(guān)品(Manufacturing Inputs)。企業(yè)往往以成本和服務(wù)為選擇供應(yīng)商的基礎(chǔ)，同時也會考慮到可獲得性及運輸?shù)木嚯x。在商品物料的計劃和采購上，供應(yīng)商逐漸運用“供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)”(Vendormanaged Inventory，簡稱為VMI)來負責(zé)管理顧客的庫存。VMI是以掌握零售商銷售資料和庫存量來作為市場需求預(yù)測和庫存補貨的一種解決方法。供應(yīng)商可根據(jù)銷售資料來獲得消費需求的信息并據(jù)此提出更為有效的計劃，可以更迅速地對市場變化和消費者需求做出回應(yīng)。因此，VMI可用于降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn)率，維持最佳庫存量。企業(yè)與其主要的供應(yīng)商分享對需求的預(yù)測、目前的庫存水準及后勤運輸方面的信息。此類信息可讓供應(yīng)商決定何時補貨，何時寄出運輸單據(jù)。因此，“供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)”有助于降低周期時間、倉庫管理員的人數(shù)，以及倉儲成本，同時還能改善精確性。 　　2）策略性關(guān)系。策略性關(guān)系是指與那些供應(yīng)非大宗商品的生產(chǎn)或運輸企業(yè)建立起合伙關(guān)系。比如，在專利晶片的供應(yīng)上，英特爾是IBM的策略性伙伴；聯(lián)邦快遞是網(wǎng)絡(luò)花店“花萼與花冠”(Calyx amp。 Corolla)的策略性伙伴，因為該花店的業(yè)務(wù)有賴于聯(lián)邦快遞的表現(xiàn)；AC尼爾森市調(diào)公司（AC Nielsen）是卡夫食品(Kraft Foods)的策略伙伴，它能為卡夫提供早期的營銷數(shù)據(jù)，從而使卡夫食品能迅速地回應(yīng)市場的趨勢。 　　3）面對市場的關(guān)系。面對市場的關(guān)系是指各企業(yè)之間進行密切合作，或者成為同盟中的一分子，以共同推出產(chǎn)品和服務(wù)。例如，一些有關(guān)醫(yī)院業(yè)務(wù)的供應(yīng)商可以聯(lián)合成立一個網(wǎng)站，以方便醫(yī)院的采購人員向它們采購醫(yī)療用品。夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長20021018　　你可能從來沒有聽說過弗納斯（Vernor’s）姜汗酒。而且即使品嘗過，你可能也不會認為它是姜汗酒。公司自夸弗納斯姜汗酒“具有悠久的歷史”，而且“與眾不同地好喝”。該醬色軟飲料比你喝過的其他姜汗酒都要甜，都要溫和。但是，對許多與弗納斯一道長大的底特律人來說，弗納斯姜汗酒無與倫比。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲柜臺喝。他們喜歡氣泡冒到鼻尖上癢癢的感覺。他們還說，如果沒嘗過上面浮有冰淇淋的弗納斯姜汁酒就算白活了。對許多人來說，弗納斯姜汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過的弗納斯姜汁酒來治小孩吃壞的肚子或緩解疼痛的喉嚨。對色大多數(shù)底特律成年來說，弗納斯那種熟悉的綠黃相間包裝帶給他們許多童年時的美好回憶。 　　軟飲行業(yè)由兩大巨人統(tǒng)帥?？煽诳蓸饭菊?2%的市場份額，位居第一；百事可樂公司以約32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動強勁的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸肥恰败涳嬃蠎?zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋帄Z零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價格折扣、龐大的銷售商促銷隊伍、以及巨額廣告和促銷預(yù)算。 　　一些“第二層”品牌，如彭伯（DrPepper）、七喜（7Up）和皇冠（Royal Crown），共同占領(lǐng)了約20%的市場份額。它們在較小的可樂和非可樂細分市場中挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂。當(dāng)可口可樂和百事可樂爭奪貨架時，這些第二層品牌經(jīng)常會被擠出來?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸分贫嘶驹瓌t，如果較小的品牌不遵守，就會有被擠出或被吞并的危險。 　　同時，還有一群專注于雖小卻忠貞不渝的細分市場的特制品生產(chǎn)商，相互爭奪剩余的市場份額。這些小企業(yè)盡管數(shù)量很多，但是每一家的市場占有率都很微小，通常不到1%。弗納斯就屬于這“所有的另一類”群體，其他還有：Aamp。W根啤、Shasta蘇打水、Squirt、Faygo、Soho天然蘇打水、YooHoo、Dr Brown’s奶油蘇打水、’s低卡巧克力牛奶蘇打水以及十幾種其他品牌。彭伯和七喜在軟飲料戰(zhàn)中只是被擠出貨架，而這些小企業(yè)卻有被碾碎的危險。 　　當(dāng)你在比較弗納斯和可口可樂時，禁不住要問：弗納斯是如何生存的？，而弗納斯只花100萬美元。可口可樂有長長的一列品牌和派生品牌，如可口可樂經(jīng)典、可口可樂Ⅱ、櫻桃可口可樂、低卡可口可樂、無咖啡因可口可樂、低卡櫻桃可口可樂、無咖啡因低卡可口可樂、雪碧、特伯（Tab）、甘美黃（Mellow Yellow）、小婦人蘇打水（Minute Maid）等，而弗納斯只有兩種形式：原汁和低卡的?？煽诳蓸肪薮蟮匿N售商推銷力量以大幅折扣和促銷折讓擺布著零售商；而弗納斯只有小額市場營銷預(yù)算，并且對零售商沒有多少影響。如果你能幸運地在當(dāng)?shù)爻欣镎业礁ゼ{斯姜汁酒，它能常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底律特市場，零售店通常也只給弗納斯少些貨架面，而許多可口可樂品牌會有50%到100%的貨架面。 　　令人驚奇的是，弗納斯不僅生存了下來，而且繁榮興旺！這是怎樣做到的呢？弗納斯沒有在主要軟飲料細分市場與較大的企業(yè)直接較量，而是在市場中“見縫插針”。它集中力量滿足弗納斯忠實飲用者的特殊需要。弗納斯明白它永遠不可能真正挑戰(zhàn)可口可樂以獲得軟飲料市場較大的占有率。但它同樣明白可口可樂也永遠不可能創(chuàng)造另一種弗納斯姜汁酒，至少在弗納斯飲用者的心目中是這樣。只要弗納斯繼續(xù)滿足這些特殊顧客，它就能獲昨一個雖小但能獲利的市場份額。而且，對這個市場中的“小”是絕對不能嗤之以鼻的，因為1%的市場戰(zhàn)友有率就等于5億美元的零售額！因此，通過選擇合適的市場位置，弗納斯在軟飲料巨人的陰影下茁壯成長。利維斯特勞斯的戰(zhàn)略營銷規(guī)劃20020910　　1853年，利維斯特勞斯，一個賣帆布褲給加利福尼亞淘金者的巴伐利亞移民，發(fā)明了牛仔褲。自那以后，牛仔褲就一直是美國生活的一部分。而且，李維斯公司一直統(tǒng)治著牛仔褲行業(yè)。20世紀50年代到70年代，生育高峰期出生的人逐漸成年，年輕人的數(shù)量急驟膨脹，因此賣牛褲很容易。李維斯公司要做的僅僅是生產(chǎn)足夠多的牛仔褲以滿足看起來永遠得不到滿足的市場。但是到20世紀80年代初為止，生育高峰期出生的人逐漸老化，他們的品味也隨著自己腰圍的變粗而發(fā)生改變。他們買牛仔褲的數(shù)量減少了，而穿的時候則變長了。同時，18~24歲年齡段的人，即通常認為最有可能買牛仔褲的人，也在不斷縮減。因此，李維斯公司發(fā)現(xiàn)在衰退的牛仔褲市場上不得不為自己的市場份額進行奮斗。 　　起初，盡管牛仔褲市場在衰退，但是李維斯公司仍然堅守其牛仔褲基本業(yè)務(wù)。公司憑借大量增加廣告以及在西爾斯、潘尼等全國性零售店內(nèi)進行銷售的方式尋求銷售量的增長。在這些戰(zhàn)術(shù)失敗之后，李維斯公司開始嘗試多元化經(jīng)營，進入增長更快的時裝和專業(yè)服裝行業(yè)。它倉促增添了許多新產(chǎn)品線，包括新款時裝、運動裝和體育裝等。到1984年為止，李維斯公司的多元化經(jīng)營陷入混亂狀態(tài)，涉及的行業(yè)范圍從的牛仔褲一直到男人用的帽子、滑雪裝、跑步裝，甚至還有婦女穿的滌綸緊身短襯褲和斜紋粗棉布孕婦裝。其結(jié)果是僅在一年之內(nèi)利潤就下降了79%，極為悲慘。 　　1984年，李維斯公司為了扭轉(zhuǎn)不利形勢，公司新任管理層實施了一個大膽的戰(zhàn)略新計劃。它賣掉了絕大多數(shù)時運不濟的時裝和專業(yè)裝，使公司回到向來最擅長的業(yè)務(wù)：生產(chǎn)和銷售牛仔褲。作為先行者，李維斯公司重新啟用了它的拳頭產(chǎn)品最基本的暗鈕式、縮水后貼身的501型牛仔褲。公司投資3800萬美元用于現(xiàn)時經(jīng)典“501型藍色牛仔褲”廣告攻勢，即一系列時興的、紀實風(fēng)格的“現(xiàn)實廣告”。從來沒有一個企業(yè)在一類服裝上花過這么多錢。這時，許多分析家對這一戰(zhàn)略提出疑問。正如其中一位分析家所說：“這對一條普通的牛仔褲來說簡直花費太多了?！钡牵?01型藍色牛仔褲玫勢使消費者想起了李維斯公司的悠久傳統(tǒng)，并使公司重新確定以傳統(tǒng)的藍色牛仔褲生產(chǎn)為中心。在接下來的四年里，這一廣告攻勢使501型藍色牛仔褲的銷售量翻了兩部多。 　　在建立起這