【文章內(nèi)容簡介】 生變化。這些婦女變得比以前任何時候都忙，因此通過傳統(tǒng)的大眾傳媒廣告影響她們就更難了。而且，豪馬克公司的產(chǎn)品線已經(jīng)從賀卡發(fā)展到禮品、收藏品、家庭娛樂和裝飾產(chǎn)品。為了與職業(yè)婦女重建聯(lián)系，豪馬克開發(fā)了三個極其成功的數(shù)據(jù)庫營銷計劃，直接與它的總體廣告計劃連成一體。它們分別是：“最衷心的祝福”，一份彩色的業(yè)務通訊，一年六次寄給350萬顧客；豪馬克金冠卡，一項擁有1,300多萬顧客的消費有獎計劃；豪馬克金冠目錄，主要面對親臨商場的顧客，同時也針對500到1，000萬郵購顧客。 　　“最衷心的祝?！庇媱澥菫榱伺c豪馬克最頻繁、最忠誠的顧客建立良好的關(guān)系，這些顧客會定期收到含有關(guān)于新產(chǎn)品信息的公司專用郵件，附有優(yōu)惠券和小獎品，從而把他們拉向全國范圍的5,000家豪馬克金冠商場。這些郵件還提供有關(guān)度假娛樂和贈送禮品的信息。豪馬克的目標是為了與重要客戶建立更加親密、更富人情味的關(guān)系?！拔覀円研麄鞲宓酶挥懈星?，而且目的明確，”豪馬克的廣告主管依拉斯圖爾茲說。“我們要讓我們的‘最衷心的祝?！媱澝麊紊系拿课粙D女覺得她接到的是她的姐妹的來信?！睋?jù)斯圖爾茲先生說，結(jié)果是“絕對不同尋常。人們真心愿意被列在我們的郵寄名單上，在重點群體中我們收到了令人難以置信的反饋?！焙礼R克在每份郵悠揚中都請顧客談到該計劃的看法，因此在公司與客戶間建立了一種積極的對話。 　　豪馬克特別注意讓它的營銷交流的不同部門協(xié)力工作，負責監(jiān)督媒體廣告、商場營銷和直接郵件。這種整合工作將許多新武器集中到了豪馬克的宣傳軍火庫?！霸谶^去，我們可能會說，‘現(xiàn)在有個營銷問題，我們用點電視和印刷廣告來解決吧，’而且也只能這么辦了，”斯圖爾茲先和班次?！艾F(xiàn)在，我們有許多種解決辦法，在贏得目標顧客方面有極富創(chuàng)造性而又行之有效的手段?！毙陆?jīng)濟時代的伙伴關(guān)系管理20021018　　在新經(jīng)濟時代，成功的企業(yè)往往是那些善于與許多企業(yè)伙伴進行合作的企業(yè)，這些企業(yè)伙伴構(gòu)成了該公司的合作性網(wǎng)絡(luò)。許多跨國公司已經(jīng)從自己的合作性網(wǎng)絡(luò)中受益很多，中國的TCL、海爾、娃哈哈、養(yǎng)生堂等企業(yè)也正積極編織自己的合作性網(wǎng)絡(luò)。 　　六種形式的合作伙伴 　　按照《電子化企業(yè)經(jīng)理人手冊》(Executive’s Guide to EBusiness)一書作者的看法，這種合作性網(wǎng)絡(luò)包括以下六種形式的合作伙伴： 　　1）戰(zhàn)略性服務伙伴（Strategic Service Partner）：戰(zhàn)略性服務伙伴為企業(yè)提供了外包的業(yè)務流程。舉例來說，許多超市與自己的戰(zhàn)略性服務伙伴——專業(yè)廠商簽約，以O(shè)EM的方式通過合作來開發(fā)出全國性品牌(National Brand)的私有品牌(Private Label)產(chǎn)品（許多全國性品牌經(jīng)常利用多余產(chǎn)能為私有品牌生產(chǎn)商品）。 　　2）非戰(zhàn)略性服務伙伴(Nonstrategic Service Partner)：非戰(zhàn)略性服務伙伴可以起到為企業(yè)提供日常行政和其他非核心業(yè)務的功能，包括會計、財務、人力資源、間接采購和差旅事宜等。 　　3）附加價值供應商(Valueadded Supplier)：附加價值供應商可針對特定顧客的需求，提供定制化（或新裝配好）的零件或半成品，企業(yè)的附加價值供應商往往在一開始便針對設(shè)計和發(fā)展的需求為企業(yè)提供咨詢服務，IBM是典型的附加價值供應商。 4）商品供應商（Commodity Supplier）：商品供應商為企業(yè)提供基本的元件和半成品。許多供應商認為互聯(lián)網(wǎng)是一種威脅，因為顧客只要輕按鼠標便可找到價格最低的商品供應商。 5）網(wǎng)絡(luò)運營伙伴(Network Operations Partner)：網(wǎng)絡(luò)運營伙伴能夠為企業(yè)提供安全、快捷的服務，可以有效地聯(lián)結(jié)合作網(wǎng)絡(luò)中的各相關(guān)企業(yè)；它們提供可用于整合合作伙伴的聯(lián)結(jié)性、標準和界面，從而強化了企業(yè)的能力；它們能提供企業(yè)所需的網(wǎng)絡(luò)硬件，為授權(quán)使用者安排安全的網(wǎng)絡(luò)連線，負責持續(xù)推動信息技術(shù)的運營，協(xié)助處理系統(tǒng)的規(guī)劃和升級，并提供能聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)合作伙伴的整合模型。 　　6）應用服務供應商(Application Service Provider)：應用服務供應商為那些來自中央數(shù)據(jù)中心的顧客提供并管理套裝的應用軟件。 　　企業(yè)應該發(fā)展一些值得信賴的業(yè)務伙伴，在進行重大決策時，這些業(yè)務伙伴可為自己提供一些建議和思路。在發(fā)展業(yè)務伙伴上，思科系統(tǒng)是個不錯的例子。思科通過以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)與業(yè)務伙伴進行合作。借助于“合作專業(yè)分工”(Cospecialization)的方式，該公司首先把原本互不相關(guān)的資源、技術(shù)和知識進行了整合；之后，思科把重心放到了少數(shù)核心技術(shù)和活動上，而把制造和其他業(yè)務功能留給了其業(yè)務伙伴。思科的經(jīng)驗還表明：合作性網(wǎng)絡(luò)應以信息分享、高度合作及互相信賴等合作關(guān)系為基礎(chǔ)。 　　建立了合伙關(guān)系的企業(yè)必須認清一點，和諧性也許不是彼此追求的最重要的目標，偶爾的沖突反而可能是互利性合作和新創(chuàng)意來源的最佳明證?！　‰S著合伙關(guān)系日益密切，業(yè)務伙伴們也會更加依賴彼此之間信息的互通有無。這種相互依賴導致了競爭環(huán)境的重大轉(zhuǎn)變——從以制造商為基礎(chǔ)的競爭，轉(zhuǎn)變成“以合作性網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)”(Collaborative Networkbased)的競爭，這種轉(zhuǎn)變隨后又會迫使其他公司開始鞏固與其合作伙伴的關(guān)系，以維系競爭力。 　　處于領(lǐng)導地位的企業(yè)常常在合作性網(wǎng)絡(luò)上有極為創(chuàng)新的做法，戴爾和寶潔便是兩個典型的案例。戴爾電腦采取的是迅速回應顧客訂單并且交貨的策略，它依賴供應商來組裝電腦，供應商能準時把零部件交給戴爾電腦?！拔覀円褳榇罂蛻魯M定了快速運輸計劃——在收到訂單的48小時內(nèi)，我們就可以把電腦送到顧客手中?！边~克爾戴爾(Michael Dell)如是說。實際上，各種信息通過合作網(wǎng)絡(luò)自由傳遞是戴爾電腦的策略核心。寶潔公司則在供應鏈管理上已經(jīng)達到爐火純青的境界，公司與供應商合作開發(fā)出的業(yè)務計劃和營運方法可以使整個供應鏈減少不必要的工作。寶潔公司估計，由于整個價值鏈的效率在提高，寶潔每年在零售顧客上所省下的金額高達數(shù)百萬美元。 　　三種合作性網(wǎng)絡(luò)關(guān)系 　　美國著名學者馬汀戴斯(Martin Deise)、康若德諾威可(Conrad Nowikow)、派翠克金恩(Patrick King)及艾咪萊特(Amy Wright)共同提出了三種合作性網(wǎng)絡(luò)關(guān)系：以大宗商品為基礎(chǔ)的關(guān)系(Commoditybased)、策略性關(guān)系和面對市場的關(guān)系(Marketfacing)?！　?）以大宗商品為基礎(chǔ)的關(guān)系。以大宗商品為基礎(chǔ)的關(guān)系是指公司與提供商品的供應商所建立起來的關(guān)系，這些商品可用來當作營運相關(guān)品（Operating Inputs）或基本的制造相關(guān)品(Manufacturing Inputs)。企業(yè)往往以成本和服務為選擇供應商的基礎(chǔ)，同時也會考慮到可獲得性及運輸?shù)木嚯x。在商品物料的計劃和采購上，供應商逐漸運用“供應商管理庫存系統(tǒng)”(Vendormanaged Inventory，簡稱為VMI)來負責管理顧客的庫存。VMI是以掌握零售商銷售資料和庫存量來作為市場需求預測和庫存補貨的一種解決方法。供應商可根據(jù)銷售資料來獲得消費需求的信息并據(jù)此提出更為有效的計劃，可以更迅速地對市場變化和消費者需求做出回應。因此，VMI可用于降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn)率，維持最佳庫存量。企業(yè)與其主要的供應商分享對需求的預測、目前的庫存水準及后勤運輸方面的信息。此類信息可讓供應商決定何時補貨，何時寄出運輸單據(jù)。因此，“供應商管理庫存系統(tǒng)”有助于降低周期時間、倉庫管理員的人數(shù)，以及倉儲成本，同時還能改善精確性。 　　2）策略性關(guān)系。策略性關(guān)系是指與那些供應非大宗商品的生產(chǎn)或運輸企業(yè)建立起合伙關(guān)系。比如，在專利晶片的供應上，英特爾是IBM的策略性伙伴；聯(lián)邦快遞是網(wǎng)絡(luò)花店“花萼與花冠”(Calyx amp。 Corolla)的策略性伙伴，因為該花店的業(yè)務有賴于聯(lián)邦快遞的表現(xiàn)；AC尼爾森市調(diào)公司（AC Nielsen）是卡夫食品(Kraft Foods)的策略伙伴，它能為卡夫提供早期的營銷數(shù)據(jù)，從而使卡夫食品能迅速地回應市場的趨勢。 　　3）面對市場的關(guān)系。面對市場的關(guān)系是指各企業(yè)之間進行密切合作，或者成為同盟中的一分子，以共同推出產(chǎn)品和服務。例如，一些有關(guān)醫(yī)院業(yè)務的供應商可以聯(lián)合成立一個網(wǎng)站，以方便醫(yī)院的采購人員向它們采購醫(yī)療用品。夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長20021018　　你可能從來沒有聽說過弗納斯（Vernor’s）姜汗酒。而且即使品嘗過，你可能也不會認為它是姜汗酒。公司自夸弗納斯姜汗酒“具有悠久的歷史”，而且“與眾不同地好喝”。該醬色軟飲料比你喝過的其他姜汗酒都要甜，都要溫和。但是，對許多與弗納斯一道長大的底特律人來說，弗納斯姜汗酒無與倫比。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲柜臺喝。他們喜歡氣泡冒到鼻尖上癢癢的感覺。他們還說，如果沒嘗過上面浮有冰淇淋的弗納斯姜汁酒就算白活了。對許多人來說，弗納斯姜汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過的弗納斯姜汁酒來治小孩吃壞的肚子或緩解疼痛的喉嚨。對色大多數(shù)底特律成年來說，弗納斯那種熟悉的綠黃相間包裝帶給他們許多童年時的美好回憶。 　　軟飲行業(yè)由兩大巨人統(tǒng)帥?？煽诳蓸饭菊?2%的市場份額，位居第一；百事可樂公司以約32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動強勁的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸肥恰败涳嬃蠎?zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋帄Z零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價格折扣、龐大的銷售商促銷隊伍、以及巨額廣告和促銷預算。 　　一些“第二層”品牌，如彭伯（DrPepper）、七喜（7Up）和皇冠（Royal Crown），共同占領(lǐng)了約20%的市場份額。它們在較小的可樂和非可樂細分市場中挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂。當可口可樂和百事可樂爭奪貨架時，這些第二層品牌經(jīng)常會被擠出來。可口可樂和百事可樂制定了基本原則，如果較小的品牌不遵守，就會有被擠出或被吞并的危險。 　　同時，還有一群專注于雖小卻忠貞不渝的細分市場的特制品生產(chǎn)商，相互爭奪剩余的市場份額。這些小企業(yè)盡管數(shù)量很多，但是每一家的市場占有率都很微小，通常不到1%。弗納斯就屬于這“所有的另一類”群體，其他還有：Aamp。W根啤、Shasta蘇打水、Squirt、Faygo、Soho天然蘇打水、YooHoo、Dr Brown’s奶油蘇打水、’s低卡巧克力牛奶蘇打水以及十幾種其他品牌。彭伯和七喜在軟飲料戰(zhàn)中只是被擠出貨架，而這些小企業(yè)卻有被碾碎的危險。 　　當你在比較弗納斯和可口可樂時，禁不住要問：弗納斯是如何生存的？，而弗納斯只花100萬美元?？煽诳蓸酚虚L長的一列品牌和派生品牌，如可口可樂經(jīng)典、可口可樂Ⅱ、櫻桃可口可樂、低卡可口可樂、無咖啡因可口可樂、低卡櫻桃可口可樂、無咖啡因低卡可口可樂、雪碧、特伯（Tab）、甘美黃（Mellow Yellow）、小婦人蘇打水（Minute Maid）等，而弗納斯只有兩種形式：原汁和低卡的?？煽诳蓸肪薮蟮匿N售商推銷力量以大幅折扣和促銷折讓擺布著零售商；而弗納斯只有小額市場營銷預算，并且對零售商沒有多少影響。如果你能幸運地在當?shù)爻欣镎业礁ゼ{斯姜汁酒，它能常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底律特市場，零售店通常也只給弗納斯少些貨架面，而許多可口可樂品牌會有50%到100%的貨架面。 　　令人驚奇的是，弗納斯不僅生存了下來，而且繁榮興旺！這是怎樣做到的呢？弗納斯沒有在主要軟飲料細分市場與較大的企業(yè)直接較量，而是在市場中“見縫插針”。它集中力量滿足弗納斯忠實飲用者的特殊需要。弗納斯明白它永遠不可能真正挑戰(zhàn)可口可樂以獲得軟飲料市場較大的占有率。但它同樣明白可口可樂也永遠不可能創(chuàng)造另一種弗納斯姜汁酒，至少在弗納斯飲用者的心目中是這樣。只要弗納斯繼續(xù)滿足這些特殊顧客，它就能獲昨一個雖小但能獲利的市場份額。而且，對這個市場中的“小”是絕對不能嗤之以鼻的，因為1%的市場戰(zhàn)友有率就等于5億美元的零售額！因此，通過選擇合適的市場位置，弗納斯在軟飲料巨人的陰影下茁壯成長。利維斯特勞斯的戰(zhàn)略營銷規(guī)劃20020910　　1853年，利維斯特勞斯，一個賣帆布褲給加利福尼亞淘金者的巴伐利亞移民，發(fā)明了牛仔褲。自那以后，牛仔褲就一直是美國生活的一部分。而且，李維斯公司一直統(tǒng)治著牛仔褲行業(yè)。20世紀50年代到70年代，生育高峰期出生的人逐漸成年，年輕人的數(shù)量急驟膨脹，因此賣牛褲很容易。李維斯公司要做的僅僅是生產(chǎn)足夠多的牛仔褲以滿足看起來永遠得不到滿足的市場。但是到20世紀80年代初為止，生育高峰期出生的人逐漸老化，他們的品味也隨著自己腰圍的變粗而發(fā)生改變。他們買牛仔褲的數(shù)量減少了，而穿的時候則變長了。同時，18~24歲年齡段的人，即通常認為最有可能買牛仔褲的人，也在不斷縮減。因此，李維斯公司發(fā)現(xiàn)在衰退的牛仔褲市場上不得不為自己的市場份額進行奮斗。 　　起初，盡管牛仔褲市場在衰退，但是李維斯公司仍然堅守其牛仔褲基本業(yè)務。公司憑借大量增加廣告以及在西爾斯、潘尼等全國性零售店內(nèi)進行銷售的方式尋求銷售量的增長。在這些戰(zhàn)術(shù)失敗之后，李維斯公司開始嘗試多元化經(jīng)營，進入增長更快的時裝和專業(yè)服裝行業(yè)。它倉促增添了許多新產(chǎn)品線，包括新款時裝、運動裝和體育裝等。到1984年為止，李維斯公司的多元化經(jīng)營陷入混亂狀態(tài)，涉及的行業(yè)范圍從的牛仔褲一直到男人用的帽子、滑雪裝、跑步裝，甚至還有婦女穿的滌綸緊身短襯褲和斜紋粗棉布孕婦裝。其結(jié)果是僅在一年之內(nèi)利潤就下降了79%，極為悲慘。 　　1984年，李維斯公司為了扭轉(zhuǎn)不利形勢，公司新任管理層實施了一個大膽的戰(zhàn)略新計劃。它賣掉了絕大多數(shù)時運不濟的時裝和專業(yè)裝，使公司回到向來最擅長的業(yè)務：生產(chǎn)和銷售牛仔褲。作為先行者，李維斯公司重新啟用了它的拳頭產(chǎn)品最基本的暗鈕式、縮水后貼身的501型牛仔褲。公司投資3800萬美元用于現(xiàn)時經(jīng)典“501型藍色牛仔褲”廣告攻勢，即一系列時興的、紀實風格的“現(xiàn)實廣告”。從來沒有一個企業(yè)在一類服裝上花過這么多錢。這時，許多分析家對這一戰(zhàn)略提出疑問。正如其中一位分析家所說：“這對一條普通的牛仔褲來說簡直花費太多了?！钡牵?01型藍色牛仔褲玫勢使消費者想起了李維斯公司的悠久傳統(tǒng)，并使公司重新確定以傳統(tǒng)的藍色牛仔褲生產(chǎn)為中心。在接下來的四