交叉文化背景下360度績效評價的思考(編輯修改稿)
2025-07-21 12:07 本頁面
【文章內容簡介】 同事的績效評價，而不必受到權力和權威的干擾。一般認為，中國文化具有高權力距離的特征，這是與差序格局相適應的。權力，特別是職位權力在管理活動中具有重要的影響力，員工表現(xiàn)為對上級和權威的尊敬，甚至帶有畏懼的味道。在這種氛圍下，員工可能更加注重來自干上級的反饋，而不注重來自于下級的反饋信息。同時，由于權力（或權威）的無形壓力，下級的反饋信息往往不全面或者具有“違心拔高”的傾向，原因在于不敢冒犯權威。一個中方經理盡管自己評定和外方老板的評定者呼良低，但他極有可能從下屬那里獲得很高的評價。顯然，這種文化背景不能完全為經理的發(fā)展提供準確有價值的反饋。權力距離的文化差異還對評價指標的認識產生影響，有研究發(fā)現(xiàn)高權力距離的國家把自己進步看成很不重要，而那些高個人主義文化國家卻把與其他人合作共事的團隊看得很不重要（Brutus等，1998）。（2）不確定性回避。不確定性回避傾向是指一個社會考慮自身受到不確定性事件或情況威脅的程度，并試圖避免它們的傾向。美國、加拿大等是不確定性回避低的國家，表現(xiàn)為敢冒風險，鼓勵創(chuàng)新。而中國的文化傳統(tǒng)向人們灌輸了知足常樂、隨遇而安、見好就收的價值觀念，表現(xiàn)為因循守舊、懼怕競爭、墨守成規(guī)、害怕變革的消極面。這種保守的文化氛圍很難適應360度績效考評反饋所需的高度開放性和互動性。360度績效考評反饋的實施是一個系統(tǒng)工程，必然要涉及到企業(yè)管理的某些變革，其中一個突出的改變就是管理人員必須接受下級的考評，可能會使他們感到自己的權威受到了挑戰(zhàn)。根據我們的經驗，企業(yè)中層管理人員或某些部門害怕變革的心理是360度績效考評反饋系統(tǒng)失敗的一個重要原因，因為360度績效考評反饋的實施離不開各部門管理人員的支持。（3）個人主義一集體主義傾向。個人主義一集體主義指的是對個人利益的關注還是對集體利益的關注。與歐美文化的個人主義特征相對應的是，歐美企業(yè)不大贊成在工作單位結成人與人之間的親密關系，他們傾向于把上司下屬關系看成純粹的工作關系和任務的需要。因此，西方企業(yè)的員工可能更加會從工作的角度來對待和參與360度績效考評反饋，從心理上比較容易接受這種考評方式。而中國文化強調群體至上，重視“人和”，注重人與人之間的關系，極力避免沖突。因此中國員工在對待360度績效考評反饋時，會從“關系”的角度避免會損害相互“關系”的評價，特別是當他們知道自己的評價會反饋給被評價人的時候，總希望做一個“老好人”；而在另外一個極端，360度績效考評反饋也會成為下級發(fā)泄不滿的工具，這些都會導致評價偏差的產生。 （4）情境依賴性。Hall（1988）討論了高情景一低情景文化和360度績效評價反饋系統(tǒng)之間的關系。他認為，360度績效評價反饋方法更適合于在像美國這樣低情景的文化中使用，在這種文化背景下的交流是直接和明晰的，發(fā)現(xiàn)事實的真實性尤為重要。參與者雖然在聽到別人如何看待他們時可能會感到很緊張，但他們仍希望準確地知道為了符合發(fā)展的需要而必須采取這些步驟。而在像中國和日本這樣高情景依賴的文化類型中，人們較少傾向于開放性格，360度績效反饋被看成是一種私下的，人們注重在工作場合中提出問題的非沖突方式。突出的一點是，中國人比較含蓄，不會像美國人那樣無拘無束地直接交談，不改變這種情況，360度績效評價反饋方法的效果就會大打折扣。四、360度績效評價反饋方法的一個案例 1．企業(yè)及實施360度績效評價反饋的背景某食品有限公司為中外合資大型飲料企業(yè)，投資方來自于香港太古集團、美國可口可樂公司、中國糧油食品進出口總公司等，生產和銷售多口味的可口可樂公司品牌飲料，包括“可樂”、“雪碧”、“芬達”等。企業(yè)效益和規(guī)模不斷提高和擴大，給公司跨文化條件下的人力資源管理提出了新的問題：一方面對員工的獎懲、升遷、調配、薪酬等應有一個客觀的依據，另一方面公
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