交叉文化背景下360度績效評(píng)價(jià)反饋思考(編輯修改稿)
2025-07-21 12:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的績效評(píng)價(jià)，而不必受到權(quán)力和權(quán)威的干擾。一般認(rèn)為，中國文化具有高權(quán)力距離的特征，這是與差序格局相適應(yīng)的。權(quán)力，特別是職位權(quán)力在管理活動(dòng)中具有重要的影響力，員工表現(xiàn)為對(duì)上級(jí)和權(quán)威的尊敬，甚至帶有畏懼的味道。在這種氛圍下，員工可能更加注重來自干上級(jí)的反饋，而不注重來自于下級(jí)的反饋信息。同時(shí)，由于權(quán)力（或權(quán)威）的無形壓力，下級(jí)的反饋信息往往不全面或者具有“違心拔高”的傾向，原因在于不敢冒犯權(quán)威。一個(gè)中方經(jīng)理盡管自己評(píng)定和外方老板的評(píng)定者呼良低，但他極有可能從下屬那里獲得很高的評(píng)價(jià)。顯然，這種文化背景不能完全為經(jīng)理的發(fā)展提供準(zhǔn)確有價(jià)值的反饋。權(quán)力距離的文化差異還對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生影響，有研究發(fā)現(xiàn)高權(quán)力距離的國家把自己進(jìn)步看成很不重要，而那些高個(gè)人主義文化國家卻把與其他人合作共事的團(tuán)隊(duì)看得很不重要（Brutus等，1998）。（2）不確定性回避。不確定性回避傾向是指一個(gè)社會(huì)考慮自身受到不確定性事件或情況威脅的程度，并試圖避免它們的傾向。美國、加拿大等是不確定性回避低的國家，表現(xiàn)為敢冒風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新。而中國的文化傳統(tǒng)向人們灌輸了知足常樂、隨遇而安、見好就收的價(jià)值觀念，表現(xiàn)為因循守舊、懼怕競爭、墨守成規(guī)、害怕變革的消極面。這種保守的文化氛圍很難適應(yīng)360度績效考評(píng)反饋所需的高度開放性和互動(dòng)性。360度績效考評(píng)反饋的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，必然要涉及到企業(yè)管理的某些變革，其中一個(gè)突出的改變就是管理人員必須接受下級(jí)的考評(píng)，可能會(huì)使他們感到自己的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)中層管理人員或某些部門害怕變革的心理是360度績效考評(píng)反饋系統(tǒng)失敗的一個(gè)重要原因，因?yàn)?60度績效考評(píng)反饋的實(shí)施離不開各部門管理人員的支持。（3）個(gè)人主義一集體主義傾向。個(gè)人主義一集體主義指的是對(duì)個(gè)人利益的關(guān)注還是對(duì)集體利益的關(guān)注。與歐美文化的個(gè)人主義特征相對(duì)應(yīng)的是，歐美企業(yè)不大贊成在工作單位結(jié)成人與人之間的親密關(guān)系，他們傾向于把上司下屬關(guān)系看成純粹的工作關(guān)系和任務(wù)的需要。因此，西方企業(yè)的員工可能更加會(huì)從工作的角度來對(duì)待和參與360度績效考評(píng)反饋，從心理上比較容易接受這種考評(píng)方式。而中國文化強(qiáng)調(diào)群體至上，重視“人和”，注重人與人之間的關(guān)系，極力避免沖突。因此中國員工在對(duì)待360度績效考評(píng)反饋時(shí)，會(huì)從“關(guān)系”的角度避免會(huì)損害相互“關(guān)系”的評(píng)價(jià)，特別是當(dāng)他們知道自己的評(píng)價(jià)會(huì)反饋給被評(píng)價(jià)人的時(shí)候，總希望做一個(gè)“老好人”；而在另外一個(gè)極端，360度績效考評(píng)反饋也會(huì)成為下級(jí)發(fā)泄不滿的工具，這些都會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)偏差的產(chǎn)生。 （4）情境依賴性。Hall（1988）討論了高情景一低情景文化和360度績效評(píng)價(jià)反饋系統(tǒng)之間的關(guān)系。他認(rèn)為，360度績效評(píng)價(jià)反饋方法更適合于在像美國這樣低情景的文化中使用，在這種文化背景下的交流是直接和明晰的，發(fā)現(xiàn)事實(shí)的真實(shí)性尤為重要。參與者雖然在聽到別人如何看待他們時(shí)可能會(huì)感到很緊張，但他們?nèi)韵Ｍ麥?zhǔn)確地知道為了符合發(fā)展的需要而必須采取這些步驟。而在像中國和日本這樣高情景依賴的文化類型中，人們較少傾向于開放性格，360度績效反饋被看成是一種私下的，人們注重在工作場合中提出問題的非沖突方式。突出的一點(diǎn)是，中國人比較含蓄，不會(huì)像美國人那樣無拘無束地直接交談，不改變這種情況，360度績效評(píng)價(jià)反饋方法的效果就會(huì)大打折扣。四、360度績效評(píng)價(jià)反饋方法的一個(gè)案例 1．企業(yè)及實(shí)施360度績效評(píng)價(jià)反饋的背景某食品有限公司為中外合資大型飲料企業(yè)，投資方來自于香港太古集團(tuán)、美國可口可樂公司、中國糧油食品進(jìn)出口總公司等，生產(chǎn)和銷售多口味的可口可樂公司品牌飲料，包括“可樂”、“雪碧”、“芬達(dá)”等。企業(yè)效益和規(guī)模不斷提高和擴(kuò)大，給公司跨文化條件下的人力資源管理提出了新的問題：一方面對(duì)員工的獎(jiǎng)懲、升遷、調(diào)配、薪酬等應(yīng)有一個(gè)客觀的依據(jù)，另一方面公司實(shí)
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