【文章內(nèi)容簡介】 設(shè)計(jì)人員、市場人員、采購和計(jì)劃調(diào)度人員跨職能部門的成員構(gòu)成，保證了信息快速傳遞、計(jì)劃可執(zhí)行、易執(zhí)行；該團(tuán)隊(duì)不僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)下季度的新產(chǎn)品款式，同時(shí)還不斷改進(jìn)當(dāng)季產(chǎn)品；而且Zara沒有設(shè)首席設(shè)計(jì)師一職，整個(gè)設(shè)計(jì)的過程是開放的、非正式的，但正式和非正式溝通是非常地頻繁。2 采購與生產(chǎn)設(shè)計(jì)方案確定并決定投產(chǎn)后馬上開始制作樣衣，由于面料和小裝飾品等輔料在Zara倉庫里都有，所以制作樣衣只需要很短的時(shí)間。同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員開始制定原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。首先是依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品投放時(shí)間長短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價(jià)比、市場專家的意見等確定各個(gè)產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包出去。Zara公司在西班牙擁有22家工廠，約50%的產(chǎn)品是通過它自己的工廠來完成的，其它50％的產(chǎn)品由400余家外協(xié)供應(yīng)商來完成，這些供應(yīng)商有70％位于歐洲(集中在西班牙Zara總部加利西亞省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亞洲。如果從公司內(nèi)部的工廠不能獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證或者產(chǎn)能有限，采購人員可以選擇外包；如果決定自產(chǎn)，且有現(xiàn)成的面料庫存，則直接領(lǐng)用面料開始生產(chǎn)；如果沒有現(xiàn)成的面料，則可以選擇采購已染色的面料生產(chǎn)，或采購/領(lǐng)用原紗(一般提前6個(gè)月就向西班牙、印度、遠(yuǎn)東和摩洛哥等地用輪船買來原坯布未染色的織布，放在倉庫里面)然后進(jìn)行染色和后整理再生產(chǎn)。一般內(nèi)部工廠只安排生產(chǎn)下季預(yù)期銷量的15%，這樣為當(dāng)期暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨預(yù)留了大量產(chǎn)能。Zara公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，其面輔料是盡量從Inditex集團(tuán)內(nèi)相關(guān)廠家購買，其中約40％的面料供應(yīng)來自于內(nèi)部。其中有50％的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對(duì)市場上花色變換的潮流。為防止對(duì)某個(gè)供應(yīng)商的依賴，同時(shí)也鼓勵(lì)供應(yīng)商更快地反應(yīng)，Zara剩余的原材料供應(yīng)來自于附近的260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4％。面料準(zhǔn)備好了后，則會(huì)下達(dá)生產(chǎn)指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、鈕扣等被一同通過地下傳送帶(其累計(jì)長達(dá)200多公里)運(yùn)送到當(dāng)?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工作全部被外包。這些外協(xié)縫制廠所雇的絕大多數(shù)員工是非正式工人，如在家或退休的中年婦女、老年婦女和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮(zhèn)或是村莊上想通過這種方式增加他們家庭的收入。據(jù)估計(jì)為Zara工作的女裁縫的工資(約500美元/月)可能不到產(chǎn)業(yè)工人工資(約1300美元/月)的一半。Zara為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，一般一段時(shí)間一個(gè)工廠集中做一款服裝以減少差錯(cuò)。其運(yùn)作模式達(dá)到成組單元的效果，因此在其它公司需要幾個(gè)月時(shí)間的工作Zara在幾天之內(nèi)就能完成。在Zara總部拉科魯尼亞附近約有500家這樣的外協(xié)縫制廠，他們幾乎專為Zara公司工作，Zara公司密切監(jiān)督他們的工作流程以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。外協(xié)縫制廠把衣服縫制好之后，再送回Zara做慰燙、貼標(biāo)簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。采購與生產(chǎn)的整體流程見下圖。從以上分析可以發(fā)現(xiàn)，在采購與生產(chǎn)階段Zara與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：Zara的大部分生產(chǎn)是安排在歐洲進(jìn)行，且很多都是在西班牙總部周圍一個(gè)很小的輻射范圍內(nèi)，而其它中高檔服裝公司如Benetton、Gap、H＆M、Nike等基本上是采用“第一世界的時(shí)裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)”模式，后者最大的優(yōu)點(diǎn)就是成本低，但缺點(diǎn)也同樣明顯速度慢；Inditex在西班牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個(gè)垂直整合的團(tuán)體，它擁有染色、設(shè)計(jì)、裁剪和服裝加工的一條龍的最新設(shè)備，采用延遲制造的策略，提前買來白坯布，標(biāo)準(zhǔn)化的半成品大大縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，而通過保持對(duì)染色和加工領(lǐng)域的控制，使得Inditex具有按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供所需的布料；而中國絕大多數(shù)服裝企業(yè)都沒有積壓面料的習(xí)慣，結(jié)果造成大量成品服裝庫存積壓，而成品基本不再具有可變性；Zara并不擁有勞動(dòng)密集型的衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來降低成本，正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以比競爭對(duì)手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)(1015天即可)，而中國的大服裝企業(yè)多采用吊掛流水線，每批批量都非常大，這樣產(chǎn)品出來的周期也就比較長，從采購面料到門店上架至少3個(gè)月以上，而且產(chǎn)能、面料都耗盡的情況下斷送了根據(jù)市場需求變化進(jìn)行調(diào)整的彈性，而面料往往是制約整個(gè)服裝響應(yīng)周期的瓶頸。3 結(jié)論Zara它完全打破了傳統(tǒng)服裝品牌慣例的運(yùn)作模式，走的一條完全不同的破壞式創(chuàng)新之路，最根本的在于其高效的以品牌運(yùn)作為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作體系。Zara通過快速的產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)體系來復(fù)制時(shí)尚；通過少量生產(chǎn)試銷后根據(jù)銷售情況把購買的白坯布再染色、生產(chǎn)、配送的延遲制造策略、并行工程策略、減少生產(chǎn)批量、部分外包等策略加速采購與生產(chǎn)過程；通過高效默契配合的物流加速配送過程；通過及時(shí)、準(zhǔn)確的銷售信息迅速反饋調(diào)整來驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)同“快速”運(yùn)作，從而大大減少了整個(gè)供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)和服裝業(yè)面臨最大的二個(gè)問題：預(yù)測不準(zhǔn)和高庫存。所有這些供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)協(xié)同起來都圍繞著品牌目標(biāo)客戶在運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)物流體系在全程協(xié)同供應(yīng)鏈計(jì)劃體系下運(yùn)轉(zhuǎn)，細(xì)分為產(chǎn)品上市前的銷售預(yù)測、銷售計(jì)劃、產(chǎn)品推廣計(jì)劃、面輔料采購計(jì)劃、外協(xié)生產(chǎn)計(jì)劃、自產(chǎn)計(jì)劃、配送計(jì)劃、庫存計(jì)劃、要貨和主動(dòng)補(bǔ)貨計(jì)劃、促銷計(jì)劃等，見圖9。Inditex的首席執(zhí)行官Castellano認(rèn)為：“在時(shí)裝界，庫存就像是食品，會(huì)很快變質(zhì)，我們所做的一切便是來減少反應(yīng)時(shí)間?！眻D9以品牌為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式Zara也對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行了非常有效的裁剪，把與時(shí)尚關(guān)系不是很大的工作外包，而把對(duì)時(shí)尚敏感的絕大部分自己掌控：如花色是通過購買的白坯布來染色；裁剪是自己做而把縫制工作外包；把時(shí)尚感不是很強(qiáng)的產(chǎn)品外包而時(shí)尚敏感的產(chǎn)品主要自己做；不是去作長期預(yù)測而是預(yù)留產(chǎn)能根據(jù)銷售情況不斷迭代調(diào)整采購、生產(chǎn)和配送。這樣與傳統(tǒng)的服裝企業(yè)順序式、只能提前幾個(gè)月進(jìn)行預(yù)測、到了銷售季節(jié)不能根據(jù)市場反饋情況進(jìn)行調(diào)節(jié)相比，Zara有35%的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和原材料采購、40－50%的外包生產(chǎn)、85%的內(nèi)部生產(chǎn)都是在銷售季節(jié)開始之后進(jìn)行的，見圖10。圖10Zara和傳統(tǒng)服裝企業(yè)生產(chǎn)模式比較Zara以品牌運(yùn)作為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的成功，不但為我們供應(yīng)鏈理論研究開拓了新的思路，更可為我們廣大企業(yè)實(shí)踐時(shí)借鑒。以消費(fèi)者為中心，縮短前置時(shí)間，向供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)“擠壓”時(shí)間并清除可能的瓶頸，減少或取消那些不能帶來增值的環(huán)節(jié)，小批量多品種以營造“稀缺”，跨部門溝通、協(xié)同快速響應(yīng)滿足市場需求，從而提升品牌價(jià)值和競爭力。三. 服裝行業(yè)的DELL――ZARA快速供應(yīng)鏈及其IT支撐剖析“快速、少量、多款”是ZARA獨(dú)特的商業(yè)戰(zhàn)略，與競爭對(duì)手相比，Zara與眾不同的地方就在于其對(duì)商業(yè)信息的利用模式不同。ZARA擁有260人的“設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)”，這包括三類職員：設(shè)計(jì)師、市場專家和“進(jìn)貨專員”。團(tuán)隊(duì)所有成員都集中在公司位于西班牙的總部。他們每年要設(shè)計(jì)和完成12，000多件新款服裝，差不多平均每位成員每年要完成約60種款式的設(shè)計(jì)和開發(fā)工作，約合每星期12款。在時(shí)裝工業(yè)界，最流行的做法是“第一世界的時(shí)裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)”。與之相對(duì)的是，Zara有80％的生產(chǎn)都是在歐洲進(jìn)行的。差不多一半的生產(chǎn)都由它的自有工廠或控股工廠來完成。與外包潮流相反的還有，ZARA在西班牙擁有資本密集型的制造工廠。實(shí)際上ZARA是一個(gè)垂直整合的團(tuán)體，它擁有著染色、設(shè)計(jì)、裁減和服裝加工的一系列的最新設(shè)備。但它并不擁有勞動(dòng)密集型的衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來控制它們。正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以競爭對(duì)手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)。2003年以前，所有ZARA的產(chǎn)品都經(jīng)由位于LaCoru241。a的物流中心處理，任何一批貨品在8小時(shí)之內(nèi)一定能被分運(yùn)上路。2003年，位于西班牙首都馬德里東北薩拉戈薩市的ZARA第二個(gè)物流中心竣工了，每小時(shí)的配送能力為8萬件服裝。這里是鐵路和公路樞紐，離國際機(jī)場也很近，便利的交通是ZARA選址的主要原因。除了這兩個(gè)物流中心，ZARA還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個(gè)相對(duì)較小的配送中心，來應(yīng)對(duì)南半球與歐洲相反的季節(jié)和遙遠(yuǎn)的路途。一般來說，貨物從配送中心在24小時(shí)內(nèi)運(yùn)到歐洲各分店，在48小時(shí)之內(nèi)運(yùn)到美國，在48－72小時(shí)之內(nèi)運(yùn)到日本。速度顯然是壓倒一切的，正如ZARA的一個(gè)高級(jí)經(jīng)理說的那樣：“對(duì)于我們來說，距離已經(jīng)不用公里數(shù)來計(jì)算，而是用時(shí)間來計(jì)算?！边B鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)，如果連鎖店錯(cuò)過了最晚的時(shí)間，那么只有等到下一次了。所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會(huì)超過2個(gè)星期，公司在每個(gè)季節(jié)開始的時(shí)候只會(huì)生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，Zara可以通過其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在對(duì)ZARA