【正文】 衣服的。ZARA自己設(shè)計(jì)所有的產(chǎn)品，在其公司總部有一個(gè)300人的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)。歐洲的供應(yīng)商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望這樣能夠進(jìn)行有效的管理，保證供應(yīng)商能對(duì)其訂單的變化做出迅速的反應(yīng)，這也是時(shí)裝能否取得成功的一個(gè)關(guān)鍵之處。轉(zhuǎn)包商通過與Inditex集團(tuán)下屬的企業(yè)合作，自己去收集、運(yùn)輸裁減后的布料。物流中心的運(yùn)輸卡車的依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開往各地。*此報(bào)告編寫于2005年五. 解?密?Z?a?r?a?快?速?供?應(yīng)?鏈? ?大?集?中?系?統(tǒng)?背?后?支?撐1 “大集中”系統(tǒng)”《哈佛商業(yè)評(píng)論》如此評(píng)價(jià)道?！眲⒑７鍙?qiáng)調(diào)。M的前導(dǎo)時(shí)間最快為20天，而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時(shí)間為90天~120天左右。和ZARA相比，Hamp。如何與這些分布在各地的供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系？Hamp。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。于是，Hamp。M的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時(shí)，使成本控制到最低，因此它與供應(yīng)商之間的溝通往往通過進(jìn)行。M將設(shè)計(jì)圖紙通過發(fā)給我們，我們首先要做樣衣給它確認(rèn)，待修改意見返回后，我們開始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認(rèn)無誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，華源會(huì)將貨物送到海關(guān)，由第三方物流公司交付給Hamp。在Hamp。M的采購部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平臺(tái)上知道彼此的銷售情況以及時(shí)進(jìn)行貨物調(diào)撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產(chǎn)品的銷售和庫存情況，便于及時(shí)補(bǔ)貨。在物流環(huán)節(jié)，為了避免過量生產(chǎn)而導(dǎo)致積壓，Hamp。2004年秋天，迷你裙很流行，Hamp。1980年，Hamp。Eriksen介紹道。M在銷售渠道的拓展上，也一直進(jìn)行著創(chuàng)新?；贗CT的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，為Hamp。M建立了一個(gè)環(huán)型的信息反饋機(jī)制，銷售、庫存、采購計(jì)劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明。為了支持靈活采購的模式，ICT平臺(tái)做出了巨大貢獻(xiàn)。”一位Hamp。Communication”盡管Hamp。驗(yàn)貨完畢，Hamp。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個(gè)月。System）的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃。Eriksen卻道出了其獨(dú)特的經(jīng)營策略?；诓少彸杀镜目紤]，Hamp。上世紀(jì)60年代中期~70年代，Hamp。time，即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間）要進(jìn)行有效控制。的過人之處。這些海量數(shù)據(jù)詳細(xì)包含了每款商品銷售的尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時(shí)間、折扣信息等，由于每個(gè)國家的門店每天都會(huì)向西班牙總部傳送這些數(shù)據(jù)，因此又反襯出Zara總部信息化平臺(tái)的強(qiáng)大。因此該計(jì)劃模塊的信息集中度、共享度、及時(shí)度都非常高。而其它遍步全球的營銷網(wǎng)絡(luò)則通過它們的終端系統(tǒng)與總部保持緊密連接，力求在最短的時(shí)間內(nèi)將信息傳回總部，并完成信息流、資金流以及物流的流轉(zhuǎn)。2 總結(jié)中心的員工有1200人，每周通常運(yùn)作4天，運(yùn)送的貨物的數(shù)量依需求而定。這些工廠都有自己的利潤中心，進(jìn)行獨(dú)立管理。分析到各個(gè)具體內(nèi)容，ZARA是如何操作才能得到這樣的效果。a. “三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)表1：關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)思路，來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心ZARA公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠（目前有22家自有工廠），以便于“五個(gè)手指抓住客戶的需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”?！?003年以前，所有ZARA的產(chǎn)品都經(jīng)由位于La他們每年要設(shè)計(jì)和完成12，000多件新款服裝，差不多平均每位成員每年要完成約60種款式的設(shè)計(jì)和開發(fā)工作，約合每星期12款。以消費(fèi)者為中心，縮短前置時(shí)間，向供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)“擠壓”時(shí)間并清除可能的瓶頸，減少或取消那些不能帶來增值的環(huán)節(jié)，小批量多品種以營造“稀缺”，跨部門溝通、協(xié)同快速響應(yīng)滿足市場(chǎng)需求，從而提升品牌價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力。Zara通過快速的產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)體系來復(fù)制時(shí)尚；通過少量生產(chǎn)試銷后根據(jù)銷售情況把購買的白坯布再染色、生產(chǎn)、配送的延遲制造策略、并行工程策略、減少生產(chǎn)批量、部分外包等策略加速采購與生產(chǎn)過程；通過高效默契配合的物流加速配送過程；通過及時(shí)、準(zhǔn)確的銷售信息迅速反饋調(diào)整來驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)同“快速”運(yùn)作，從而大大減少了整個(gè)供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)和服裝業(yè)面臨最大的二個(gè)問題：預(yù)測(cè)不準(zhǔn)和高庫存。據(jù)估計(jì)為Zara工作的女裁縫的工資(約500美元/月)可能不到產(chǎn)業(yè)工人工資(約1300美元/月)的一半。如果從公司內(nèi)部的工廠不能獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證或者產(chǎn)能有限，采購人員可以選擇外包；如果決定自產(chǎn)，且有現(xiàn)成的面料庫存，則直接領(lǐng)用面料開始生產(chǎn)；如果沒有現(xiàn)成的面料，則可以選擇采購已染色的面料生產(chǎn)，或采購/領(lǐng)用原紗(一般提前6個(gè)月就向西班牙、印度、遠(yuǎn)東和摩洛哥等地用輪船買來原坯布未染色的織布，放在倉庫里面)然后進(jìn)行染色和后整理再生產(chǎn)。接下來設(shè)計(jì)師在CAD上進(jìn)行細(xì)化和完善，保證款式、面料紋路、花色等搭配得更好，并要給出詳細(xì)的尺寸和相應(yīng)的技術(shù)要求。這些時(shí)裝公司會(huì)在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時(shí)尚中心來發(fā)布其新款服裝，而Zara的設(shè)計(jì)師就混在T臺(tái)旁觀眾中，他們從這些頂級(jí)設(shè)計(jì)師和頂級(jí)品牌的設(shè)計(jì)中獲取靈感；ZARA的確可以在15天完成由生產(chǎn)到完成配送流程。ZARA的物流配送時(shí)間則來源于歐洲實(shí)際的地理范圍考慮和國際快遞實(shí)際需要的時(shí)間。GAP的物流配送通常由香港通過船運(yùn)到美國，然后再分送至不同的零售配送中心?？梢灾苯釉趦?nèi)部確定季度的款式組（Collections。這就保證了ZARA產(chǎn)品的時(shí)尚賣點(diǎn)更快一點(diǎn)推出市場(chǎng)。在總體上方案A帶來的利潤反而更多。但產(chǎn)品的加工成本只是零售店里商品總成本的一部分。公司有專門的時(shí)尚獵頭到世界各地參加不同的時(shí)尚發(fā)布會(huì)以及到不同的大城市去收集潮人的著裝信息，并不斷反饋到總部，供設(shè)計(jì)師參考，以加快設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。初期只生產(chǎn)當(dāng)前季節(jié)預(yù)計(jì)銷售量的20%，其他的銷售量通過零售網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)本地的實(shí)際需求，由總部匯總后，再利用已有的物料庫存直接生產(chǎn)后配送。在成人休閑裝森馬方面,以產(chǎn)品力提升為核心,提升對(duì)終端門店的掌控力,此外將探索品牌收購來運(yùn)作品牌集合。但 主要受制于變革期間所面臨的內(nèi)外部阻力,內(nèi)部阻力源于層級(jí)復(fù)雜的內(nèi)部組織架構(gòu),從而帶來巨大的溝通成本。此次第一天課題為《庫存管控的五大核心指標(biāo)——數(shù)字化庫存控制管理》，第二天為《從上貨抓好商品運(yùn)作－快進(jìn)快銷快甩的商品運(yùn)營》 。2007年9月，在對(duì)原有物流改善方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整和多輪討論比較之后，森馬最終確定在溫州和上海建立大型高度自動(dòng)化的物流配送中心，滿足全國數(shù)千家門店的訂貨與配送要求。假設(shè)行業(yè)的平均成本上漲20%，公司希望控制在15%以下。(1)Q1休閑裝收入略有下滑,主要源于公司今年采取“彈性發(fā)貨”的多批次制度,對(duì)發(fā)貨節(jié)奏進(jìn)行調(diào)整(由原來集中發(fā)貨變?yōu)槎嗯伟l(fā)貨,是供應(yīng)鏈改進(jìn)中的一環(huán),有利于緩解供應(yīng)商生產(chǎn)壓力、加盟商倉儲(chǔ)及資金壓力。――ZARA快速供應(yīng)鏈及其IT支撐剖析 111 獨(dú)特的商業(yè)戰(zhàn)略 122 ZARA的供應(yīng)鏈剖析 14五. 解?密?Z?a?r?a?快?速?供?應(yīng)?鏈? ?大?集?中?系?統(tǒng)?背?后?支?撐 181 “大集中”系統(tǒng) 18六. 時(shí)裝巨頭Hamp。2013年休閑裝業(yè)務(wù)的重點(diǎn)在于渠道優(yōu)化、存貨優(yōu)化及供應(yīng)鏈整合,2014年仍在筑底儲(chǔ)備新動(dòng)能。公司將改變過去單一的依靠外貿(mào)公司下單的方式，組建自己的外貿(mào)采購團(tuán)隊(duì)。2006年，森馬委托專業(yè)公司為其做了詳細(xì)的物流診斷和咨詢。于老師從事服裝零售管理行業(yè)多年，給上萬人次做過輔導(dǎo)與培訓(xùn)工作。對(duì)目前已上市的服裝品牌商而言,其在品牌影響力、資金成本、與產(chǎn)業(yè)鏈的談判能力等方面均相對(duì)強(qiáng)勢(shì)。公司未來的規(guī)模化擴(kuò)張路徑清晰。ZARA的重大流程創(chuàng)新之一就在于把款式設(shè)計(jì)與物料分開。2 ZARA業(yè)務(wù)流程（如圖1）分析ZARA的業(yè)務(wù)特征之一：“搜尋時(shí)尚資訊”和“搜尋流行物料”在公司業(yè)務(wù)流程外不間斷進(jìn)行。西班牙的加工成本約為中國的五倍，顯然所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)在中國生產(chǎn)會(huì)大大減少產(chǎn)品的加工成本。減少滯銷品所帶來的潛在損失。而ZARA的設(shè)計(jì)師3~5天就需要設(shè)計(jì)一款，即同樣完成一個(gè)系列，只須GAP的一半時(shí)間。反觀ZARA則沒有大辦制作以及訂貨會(huì)的時(shí)間耗費(fèi)。而GAP則需“遙控”完成“品質(zhì)控制”。GAP的物流配送時(shí)間來自GAP和服裝加工廠簽訂的合同及相關(guān)文件真實(shí)貨期。只要產(chǎn)能充足，每個(gè)工序可以單天完成。根據(jù)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時(shí)裝公司每年都會(huì)在銷售季節(jié)前提前6個(gè)月左右發(fā)布時(shí)尚信息，一般是3月份發(fā)布秋冬季時(shí)裝9月份發(fā)布春夏季時(shí)裝。然后由設(shè)計(jì)師快速手工繪出服裝的樣式，然后進(jìn)一步討論修改。Zara公司在西班牙擁有22家工廠，約50%的產(chǎn)品是通過它自己的工廠來完成的，其它50％的產(chǎn)品由400余家外協(xié)供應(yīng)商來完成，這些供