【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 度高的商品為切入點(diǎn)，采取部分外包，漸進(jìn)式外包，先易后難，逐步全面外包。以上兩種運(yùn)作模式各有特色，快速消費(fèi)品經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)應(yīng)從物流對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵性和自身經(jīng)營(yíng)物流的能力等角度，決定其物流模式。選擇的物流運(yùn)行模式，必須滿(mǎn)足快速消費(fèi)品行業(yè)對(duì)物流模式的要求；必須遵循簡(jiǎn)單、實(shí)用、強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、適度考慮個(gè)性的原則；必須適應(yīng)快速消費(fèi)品的特性以及快速消費(fèi)品經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、管理水平、現(xiàn)有資源等條件。同時(shí)，不同時(shí)期和不同發(fā)展階段也可采用不同的物流模式。雖然市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理思想及供應(yīng)鏈管理思想已經(jīng)得到快速消費(fèi)品企業(yè)相當(dāng)?shù)闹匾?，但一直以?lái)，關(guān)于供應(yīng)鏈績(jī)效衡量的研究或?qū)嶋H運(yùn)用，多在供應(yīng)商與制造商的關(guān)系上著墨較多，且在供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)物流管理的實(shí)際應(yīng)用中較見(jiàn)成效，但在市場(chǎng)分銷(xiāo)渠道環(huán)節(jié)中如何應(yīng)用供應(yīng)鏈績(jī)效管理進(jìn)行后向一體化整合，理論上的研究及指導(dǎo)則很少，對(duì)具體案例也未有做深入系統(tǒng)的分析。根據(jù)美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)于1998年修訂的物流的定義：“物流是供應(yīng)鏈過(guò)程的一部分，是以滿(mǎn)足顧客需求為目的的，為提高產(chǎn)品、服務(wù)和相關(guān)信息從起始點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)的流動(dòng)和儲(chǔ)存的效率和效益而對(duì)其進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過(guò)程?！币虼?，物流是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)也就是物流系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的最高指標(biāo)，但物流系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)又因其功能性特點(diǎn)而有所具體側(cè)重，供應(yīng)鏈環(huán)境下的渠道物流配送服務(wù)能力就是指渠道中的物流配送系統(tǒng)，從接受顧客需求、處理訂單、分揀貨物、運(yùn)輸?shù)浇桓督o顧客的全過(guò)程中，在響應(yīng)速度、物流成本、訂單完成準(zhǔn)時(shí)性和訂單交付可靠性等方面的綜合反應(yīng)。綜合考慮供應(yīng)鏈對(duì)物流服務(wù)能力的要求，可以利用物流成本、物流服務(wù)質(zhì)量、配送速度、柔性和創(chuàng)新能力這5個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)渠道供應(yīng)鏈中的物流服務(wù)能力。同時(shí)從定義來(lái)看，物流配送活動(dòng)包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理、銷(xiāo)售、訂單處理、顧客服務(wù)等，其中很多環(huán)節(jié)都與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略密切相關(guān)物流配送的目標(biāo)與快速消費(fèi)品企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)是一致的。因此，在供應(yīng)鏈一體化中，物流配送已成為營(yíng)銷(xiāo)管理中的一個(gè)重要組成部分，成為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一，物流配送的績(jī)效將影響市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)最終策略的實(shí)現(xiàn)，其衡量指標(biāo)也必須體現(xiàn)市場(chǎng)策略的要求。王勇等人從成本、效率、風(fēng)險(xiǎn)和顧客管理四個(gè)方面建立了物流績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。從風(fēng)險(xiǎn)這一角度考慮物流績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，是王勇等人的創(chuàng)新。雖然在物流管理的理論研究中，也有諸多針對(duì)物流風(fēng)險(xiǎn)的研究，但將物流風(fēng)險(xiǎn)列入物流績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)當(dāng)中，王勇他們還是首創(chuàng)。但是，他們認(rèn)為，目前對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率進(jìn)行估計(jì)或者進(jìn)行定性的描述，而未能給出具體的風(fēng)險(xiǎn)量化措施和控制手段。魏新軍認(rèn)為，現(xiàn)代物流績(jī)效的衡量實(shí)質(zhì)是現(xiàn)代快速消費(fèi)品企業(yè)物流能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展能力的衡量，并且選擇了七個(gè)一級(jí)指標(biāo)，即物流成本費(fèi)用、顧客服務(wù)、生產(chǎn)率、資產(chǎn)衡量、質(zhì)量：適應(yīng)外界環(huán)境能力以及顧客滿(mǎn)意程度，其指標(biāo)的涉及面還是比較全面的。但作者認(rèn)為，在指標(biāo)的選取中還應(yīng)考慮物流的經(jīng)濟(jì)效益。馬紅艷等人根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特卡普萊教授提出的全方位績(jī)效看板，將物流快速消費(fèi)品企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分為4個(gè)方面：①內(nèi)部績(jī)效；②服務(wù)滿(mǎn)意度；③財(cái)務(wù)盈利；④發(fā)展?jié)摿ΑＦ渲?，每個(gè)方面又有若干二級(jí)指標(biāo)，財(cái)務(wù)盈利的每個(gè)二級(jí)指標(biāo)又包含若干三級(jí)指標(biāo)。但是，其在服務(wù)滿(mǎn)意度的二級(jí)指標(biāo)中，所包含的指標(biāo)不夠全面。此外，本指標(biāo)體系未考慮物流成本的因素，由于物流的成本與服務(wù)之間二律背反，僅考慮服務(wù)水平而未考慮物流成本，不能真實(shí)地反映物流績(jī)效水平。物流管理作為供應(yīng)鏈管理的子系統(tǒng)，其績(jī)效也體現(xiàn)了供應(yīng)鏈一體化的整合優(yōu)勢(shì)；總之，研究物流績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的文獻(xiàn)不少，提出的觀(guān)點(diǎn)也各不相同，各有側(cè)重點(diǎn)，再加上評(píng)價(jià)對(duì)象的不同，指標(biāo)體系的選取更是靈活多樣。概括而言這些績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)基本上為表現(xiàn)在兩大方面：一是提高對(duì)顧客的服務(wù)水平；二是降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本（或加強(qiáng)盈利性）。但各家之言，要么是只對(duì)其中一方面展開(kāi)研究對(duì)另一方面涉及較少，整體的系統(tǒng)不夠完整；要么大多數(shù)就是將兩方面相提并論，認(rèn)為二者是并行共存的，不存在矛盾或優(yōu)選的問(wèn)題，這又與本文研究對(duì)象的實(shí)際情況頗有差距。而且均認(rèn)為的供應(yīng)鏈物流管理的目標(biāo)是要在總成本最小化與顧客服務(wù)最優(yōu)化等目標(biāo)之間尋找最佳平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈績(jī)效的最大化。對(duì)具體快速消費(fèi)品企業(yè)而言，渠道供應(yīng)鏈管理就意味著對(duì)分銷(xiāo)渠道中實(shí)際問(wèn)題的平衡點(diǎn)優(yōu)選，如“成本一服務(wù)”匹配的平衡點(diǎn)的優(yōu)選的問(wèn)題。因而選擇的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)滿(mǎn)足以下的兩項(xiàng)基本原則：能夠反映快速消費(fèi)品企業(yè)自身的特點(diǎn)，與快速消費(fèi)品企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃相一致；由供應(yīng)鏈中渠道顧客需求的特征來(lái)決定的，同時(shí)還要與具體的渠道競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配。因此，如何對(duì)一個(gè)物流配送系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)選，無(wú)疑是渠道供應(yīng)鏈規(guī)劃中必須要首先考慮的前提條件。而這種“二中選一時(shí)該選誰(shuí)為優(yōu)選策略”的研究及結(jié)論無(wú)疑對(duì)實(shí)際操作有很大的指導(dǎo)作用，因?yàn)榭焖傧M(fèi)品企業(yè)能否使物流終端配送模式與渠道市場(chǎng)策略相統(tǒng)一并獲得綜合效率及效益最大化，就首先要解決終端物流配送模式圍繞何種核心目標(biāo)的根本問(wèn)題，而對(duì)這方面具體案例的繼續(xù)研究無(wú)論最終的答案如何，都能從一定程度上解答了這一問(wèn)題。正因如此，學(xué)界研究的價(jià)值才能于從多種可能性中找出匹配的次優(yōu)選擇來(lái)體現(xiàn)，否則對(duì)此的研究也就沒(méi)有意義了。本論文即是在相關(guān)理論研究的思路上，通過(guò)對(duì)具體案例的分析，對(duì)優(yōu)選策略。二中選一”的理論問(wèn)題做延伸研究。根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)文獻(xiàn)，快速消費(fèi)品企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部特性表現(xiàn)為三個(gè)方面：一是顧客價(jià)值。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須對(duì)顧客所重視的價(jià)值有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。二是競(jìng)爭(zhēng)的差異性。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須能夠使競(jìng)爭(zhēng)力獨(dú)樹(shù)一幟，不能輕易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。三是延展性。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須能夠不斷地推出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)，具有旺盛和持久的生命力。而最根本的決定因素則是顧客價(jià)值——只有顧客滿(mǎn)意了，才會(huì)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)從而取得市場(chǎng)份額/銷(xiāo)量的提升，只有顧客的滿(mǎn)意是持久性的才會(huì)帶來(lái)購(gòu)買(mǎi)行為的持續(xù)從而帶來(lái)銷(xiāo)量的增加。只有將顧客滿(mǎn)意轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)份額及銷(xiāo)量，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)第三章 快速消費(fèi)品分銷(xiāo)物流及UC案例分析尤妮佳生活用品（中國(guó)）有限公司是日本尤妮佳株式會(huì)社于2002年4月投資成立的外商獨(dú)資企業(yè)，并于2009年吸收合并了上海尤妮佳有限公司和尤妮佳生活用品服務(wù)（上海）有限公司。主要從事日本尤妮佳株式會(huì)社在中國(guó)投資公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)、蘇菲、媽咪寶貝這兩大拳頭產(chǎn)品，尤妮佳銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)诙潭處啄陜?nèi)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，連續(xù)幾年進(jìn)入上海工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)。 Unicharm按照“次日交貨”的策略向批發(fā)商和零售商供應(yīng)產(chǎn)品。假如一個(gè)零售商訂購(gòu)少于一箱的產(chǎn)品，無(wú)論他在中國(guó)的哪個(gè)地方，Unicharm都會(huì)在3天內(nèi)將貨送到。 Unicharm建立了幾個(gè)大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保證優(yōu)良的服務(wù)水平。由于供應(yīng)范圍廣，物流中心的規(guī)模必然很大，只有實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化作業(yè)才能提高效率，作業(yè)人員也能盡量縮減到最少。由于代表當(dāng)今先進(jìn)水平的信息系統(tǒng)運(yùn)用于供應(yīng)作業(yè)中，從零售終端過(guò)來(lái)的訂單可立即傳輸給物流中心。關(guān)于訂貨的所有產(chǎn)品的信息都能直接轉(zhuǎn)達(dá)給工廠(chǎng)，生產(chǎn)計(jì)劃做到了合理化。 Unicharm的分銷(xiāo)渠道與多數(shù)日本公司的分銷(xiāo)渠道一樣，都是長(zhǎng)而復(fù)雜的。Unicharm的產(chǎn)品只有經(jīng)過(guò)一級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商才到零售商手中。一個(gè)制造商有時(shí)難以確切掌握其產(chǎn)品處于分銷(xiāo)過(guò)程中的數(shù)量，因?yàn)榕l(fā)商在經(jīng)銷(xiāo)制造商產(chǎn)品時(shí)彼此是獨(dú)立的，所以又長(zhǎng)又復(fù)雜的分銷(xiāo)渠道實(shí)際上阻礙了制造商對(duì)產(chǎn)品最終銷(xiāo)售情況的有效跟蹤。這種信息上的滯后性又反過(guò)來(lái)使制造商不能及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者喜好的變化調(diào)整生產(chǎn)。這樣，制造商就會(huì)面臨產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)剩的風(fēng)險(xiǎn)。所以，對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，為了獲得分銷(xiāo)過(guò)程中的即時(shí)信息，盡可能縮短分銷(xiāo)渠道是非常重要的。 Unicharm通過(guò)設(shè)立銷(xiāo)售代理公司來(lái)代替批發(fā)商，使分銷(xiāo)渠道合理化。以前，一個(gè)傳統(tǒng)批發(fā)商經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品不止Unicharm一家，而銷(xiāo)售代理公司專(zhuān)門(mén)經(jīng)銷(xiāo)Unicharm 的產(chǎn)品。Unicharm原先在每個(gè)商業(yè)地區(qū)都單獨(dú)設(shè)立這樣的銷(xiāo)售代理，但以后逐漸被調(diào)整為一個(gè)綜合銷(xiāo)售體系?，F(xiàn)在，全國(guó)有20個(gè)Unicharm的銷(xiāo)售代理，零售商購(gòu)買(mǎi)的 Unicharm產(chǎn)品的70%出自那里。Unicharm通過(guò)信息系統(tǒng)與他們聯(lián)網(wǎng)，以便及時(shí)了解當(dāng)前的銷(xiāo)售狀況。這種實(shí)時(shí)信息使生產(chǎn)變得富有效率。1）訂單時(shí)間：代理商：D1天17：00前錄入的訂單，17：00以后的訂單算入第二天的訂單。KA企業(yè): 當(dāng)天16：30前錄入的訂單，16：30以后的訂單第二天加急訂單處理。2）訂單數(shù)量：代理商：有起訂量300箱的限制，并且最終送貨的數(shù)量也必須是超過(guò)300箱。KA企業(yè)：沒(méi)有數(shù)量的限制。3）訂單內(nèi)容：增加了送貨地址的選擇，選擇倉(cāng)庫(kù)。4）客戶(hù)級(jí)別：KA1KA2干線(xiàn)代1代2代3代4尤妮佳渠道劃分：零售渠道（重點(diǎn)、一般零售） 鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展（代理商） 分銷(xiāo)渠道（二級(jí)分銷(xiāo)商） 嬰兒渠道（重點(diǎn)嬰店、一般零售） 網(wǎng)絡(luò)渠道（網(wǎng)購(gòu)）隨著社會(huì)消費(fèi)的不斷增長(zhǎng)，人們發(fā)現(xiàn)有很多消費(fèi)品消費(fèi)頻次高，需要重復(fù)的使用與消耗，消費(fèi)量特別大，生產(chǎn)企業(yè)主要通過(guò)規(guī)模的市場(chǎng)量來(lái)獲得利潤(rùn)和價(jià)值，于是逐漸將這類(lèi)商品稱(chēng)為快速消費(fèi)品。隨著這幾年來(lái)供應(yīng)鏈物流應(yīng)用與分銷(xiāo)渠道管理問(wèn)題研究的深入，人們?cè)诶碚撋现饾u地認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略情景中的分銷(xiāo)渠道一體化過(guò)程是物流終端配送和分銷(xiāo)渠道營(yíng)銷(xiāo)策略的匹配的動(dòng)態(tài)過(guò)程，并且這種匹配過(guò)程從渠道供應(yīng)鏈上下環(huán)節(jié)關(guān)系建立開(kāi)始（甚至于在渠道設(shè)計(jì)時(shí)）就已開(kāi)始逐步形成與發(fā)展。目前在供應(yīng)鏈物流與市場(chǎng)分銷(xiāo)渠道管理這兩個(gè)領(lǐng)域的研究雖然都很充分，但對(duì)現(xiàn)實(shí)中渠道管理與物流配送匹配過(guò)程的矛盾如何協(xié)調(diào)及對(duì)渠道發(fā)展與顧客的影響如何卻研究得較少。畢竟兩個(gè)系統(tǒng)是有差異的，甚至有些差異具有排它性，二者的結(jié)合并不是“1+12”的命題如此簡(jiǎn)單。在分銷(xiāo)渠道的功能因素中，產(chǎn)品銷(xiāo)售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)都最終通過(guò)物流配送系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，物流配送系統(tǒng)通過(guò)提供時(shí)間、地點(diǎn)及現(xiàn)成商品的便利性使商品和服務(wù)的流動(dòng)順暢起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)商品的價(jià)值并通過(guò)服務(wù)創(chuàng)造商品的新的附加價(jià)值。因此兩個(gè)系統(tǒng)如果整合不暢就意味著企業(yè)無(wú)法及時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。分銷(xiāo)渠道不同于KA渠道，有其分散；單產(chǎn)低；物流成本高等等特點(diǎn)。1）、分銷(xiāo)渠道的客戶(hù)以縣或鎮(zhèn)為基本單位，密度很高但是相對(duì)比較分散。2）、分銷(xiāo)渠道的門(mén)店一般均為BC類(lèi)門(mén)店，管理上存在規(guī)范性的問(wèn)題，同時(shí)單店的單產(chǎn)相對(duì)較低。3）、由于地區(qū)相對(duì)分散和偏遠(yuǎn)，客戶(hù)對(duì)門(mén)店的物流配送的成本相對(duì)高。所以，對(duì)于分銷(xiāo)渠道的客戶(hù)管理有別于其他客戶(hù)，在這個(gè)過(guò)程中信息傳遞的及時(shí)性很關(guān)鍵，應(yīng)確保能將信息及時(shí)的給到客戶(hù)，并要監(jiān)督和管理分銷(xiāo)客戶(hù)將關(guān)鍵的信息傳達(dá)并落實(shí)到終端去。（信息泛指政策信息和促銷(xiāo)信息企業(yè)戰(zhàn)略等等）尤妮佳公司不同時(shí)前采用了不同的分銷(xiāo)物流配送模式，分別是以顧客滿(mǎn)意導(dǎo)向和成本最小導(dǎo)向：一、2004年基于供應(yīng)鏈管理考慮，在分銷(xiāo)中心管理良好運(yùn)作的基礎(chǔ)上推廣分區(qū)合作第三方配送商模式，將顧客配送分為兩種類(lèi)別并采取不同的配送模式：1．單次訂量較大（一般為一級(jí)代理商或大客戶(hù)）的顧客采用公司直接送貨模式；2．單次銷(xiāo)量不大或有某些特殊要求,則由城市分區(qū)合作第三方配送商根據(jù)公司業(yè)務(wù)人員拿回的訂單送貨，對(duì)有效訂單公司將給予運(yùn)力補(bǔ)償；基于對(duì)終端顧客管理的需要，無(wú)論何種送貨方式其訂單均由公司業(yè)務(wù)員統(tǒng)一取得及管理，各分區(qū)合作第三方配送商均不得跨區(qū)域銷(xiāo)售且必須按公司業(yè)務(wù)員的訂單價(jià)格送貨（各級(jí)地州的二級(jí)分銷(xiāo)商或中等客戶(hù)）。該公司經(jīng)過(guò)經(jīng)驗(yàn)及數(shù)據(jù)分析總結(jié)出：“公司直接配送——分區(qū)合作第三方配送”相結(jié)合模式如保持一定均衡比例則市場(chǎng)發(fā)展及贏(yíng)利平衡效果最優(yōu)。在此規(guī)律指導(dǎo)下，該公司開(kāi)始全區(qū)推廣。影響：該分區(qū)合作模式比較切合云南省市場(chǎng)特點(diǎn)，在共贏(yíng)基礎(chǔ)上經(jīng)優(yōu)選將一批合作意愿及有能力的批發(fā)商升級(jí)為合作渠道專(zhuān)送第三方配送商，控制了市場(chǎng)價(jià)格的相對(duì)穩(wěn)定，加強(qiáng)了對(duì)終端市場(chǎng)的控制能力，有效降低了渠道管理成本，提高了物流配送效率及效益：推行后在云南省各分銷(xiāo)中心所有區(qū)域內(nèi)均發(fā)展迅速，銷(xiāo)量高速增長(zhǎng)：二、基于2004年銷(xiāo)量增長(zhǎng)大大超過(guò)預(yù)計(jì)，2004年下半年以來(lái)公司配送運(yùn)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上渠道發(fā)展需求，如果要增加更多新的分區(qū)合作第三方配送商又會(huì)縮小原合作渠道專(zhuān)送第三方配送商區(qū)域或影響“公司直接配送一——分區(qū)合作第三方配送”比例的均衡，將會(huì)產(chǎn)生新的矛盾及風(fēng)險(xiǎn)影響該分銷(xiāo)配送合作模式的繼續(xù)健康發(fā)展；如果要加大公司運(yùn)力直送，資產(chǎn)投資及管理費(fèi)用的超預(yù)算增加又將是非常巨大且勢(shì)必影響到現(xiàn)有的資金運(yùn)作狀況；因此在經(jīng)過(guò)分析后，該公司決定在分區(qū)合作第三方配送模式基礎(chǔ)上進(jìn)一步采取終端渠道物流專(zhuān)送渠道專(zhuān)送第三方模式，專(zhuān)送渠道專(zhuān)送第三方與合作渠道專(zhuān)送第三方的差異在于專(zhuān)送渠道專(zhuān)送第三方不能再送其他產(chǎn)品以保證其運(yùn)力專(zhuān)用于配送UC產(chǎn)品，最終公司與較知名且運(yùn)作多年的某物流公司達(dá)成終端專(zhuān)送渠道專(zhuān)送第三方合作協(xié)議，并于2005年開(kāi)始在S市市場(chǎng)開(kāi)始試點(diǎn)，將S市市場(chǎng)原公司直送的物流業(yè)務(wù)包括倉(cāng)儲(chǔ)物流及物流配送全部交由負(fù)責(zé)。影響：試點(diǎn)運(yùn)行的效果極其不理想，從合作雙方來(lái)看：由于Y省UC產(chǎn)品多年來(lái)按照數(shù)字化快速消費(fèi)品企業(yè)的戰(zhàn)略理念來(lái)運(yùn)作，整個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)運(yùn)作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度信息化管理，但渠道專(zhuān)送第三方僅在運(yùn)輸資產(chǎn)方面能滿(mǎn)足配售的要求，而在信息化管理方面與公司整體運(yùn)作無(wú)法配套，導(dǎo)致S市市場(chǎng)整個(gè)渠道供應(yīng)鏈信息嚴(yán)重?cái)喙?jié)，庫(kù)存信息不準(zhǔn)導(dǎo)致嚴(yán)重市場(chǎng)某些品種缺貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；從市場(chǎng)服務(wù)表現(xiàn)來(lái)看，由于成本最小化成為渠道專(zhuān)送第三方運(yùn)作首要核心目標(biāo)，品牌意識(shí)及顧客滿(mǎn)意讓位于最小成本考慮，故導(dǎo)致在人員素質(zhì)、外在人員車(chē)輛形象、送貨時(shí)間及準(zhǔn)確性方面引發(fā)大量的顧客投訴且改進(jìn)效果不佳，導(dǎo)致很多終端顧客轉(zhuǎn)向分區(qū)合作第三方配送商進(jìn)貨，使整個(gè)市場(chǎng)配送模式比例嚴(yán)重失衡，公司對(duì)市場(chǎng)控制力影響不斷下降，最終影響到公司整體的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行。 由于渠道專(zhuān)送第三方試點(diǎn)的效績(jī)與原定規(guī)劃差距較大，2006年Y省UC終止在K市的渠道專(zhuān)送第三方物流試點(diǎn)項(xiàng)目，轉(zhuǎn)為公司直接對(duì)部分顧客進(jìn)行配送服務(wù)。影響：基于試點(diǎn)失敗的問(wèn)題，公司內(nèi)部產(chǎn)生兩種截然不同的觀(guān)點(diǎn)。看法l：物流外包是一個(gè)方向，體現(xiàn)渠道供應(yīng)鏈管理的思想，K市試點(diǎn)失敗只是渠道專(zhuān)送第三方合作伙伴運(yùn)作不當(dāng)并非方向性問(wèn)題，故物