【正文】 s Deepwater Ports: an IMPLANand REMI analysis 2001 【14】Dr Bernard Francou impacts of ports and shipping on the economy 2002 【15】Principle of Marketing, Second European Edition, By Philip Kotler 附錄 顧客滿意度調(diào)查問卷介紹與負(fù)責(zé)采購(gòu)的負(fù)責(zé)人交談，介紹自己：您好！我是云南省UC公司的XX，我代表我們公司進(jìn)行顧客調(diào)查，我想問您一些有關(guān)UC產(chǎn)品和服務(wù)的問題，這些資料被用來幫助提高我們的服務(wù)水平。施老師治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、為人正直、待人和藹可親，她是我求學(xué)路上的導(dǎo)師，更是我人生旅途上的一位良師益友。謝辭本文是在導(dǎo)師施文麗老師的嚴(yán)格要求和悉心指導(dǎo)下完成的。即前人的研究大部分對(duì)供應(yīng)鏈管理中渠道與物流的整合必要性、整合可行性、整合帶來的優(yōu)勢(shì)等理論方面進(jìn)行探討。所以核心目標(biāo)解決了，再來討論具體策略的問題才是解決之道——渠道專送第三方也好，公司直送也好，分區(qū)合作第三方配送也好，只要是圍繞顧客滿意度這一核心目標(biāo)，都完全可以實(shí)現(xiàn)快速消費(fèi)品企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。１．該快速消費(fèi)品企業(yè)三年來所采用的物流配送策略上可以歸結(jié)為兩大模式：2005年物流外包的目的是為了使物流成本優(yōu)化，可歸類為“成本導(dǎo)向模式”，2004年及2006年所采用的公司直送及分區(qū)合作第三方配送商配送結(jié)合的模式，其目的是為了差異化的實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的服務(wù)，其模式可歸類為“顧客導(dǎo)向模式”，研究證明兩種模式的不同是基于導(dǎo)向核心的不同，并不是是否外包采用第三方形式的不同，因此應(yīng)該比較不同的優(yōu)選導(dǎo)向所帶來的策略差異，而不必過多討論形式或手段的差異才能根本上解決類似問題； 2．在二律背反理論上有所發(fā)展；供應(yīng)鏈物流管理核心都涉及了成本最小化及顧客服務(wù)目標(biāo)；快速消費(fèi)品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也可以通過成本最小及差異化策略來實(shí)現(xiàn)；但理論也不可能解答所有的實(shí)踐問題，如供應(yīng)鏈管理雖強(qiáng)調(diào)多個(gè)目標(biāo)問的均衡，沒有解決如何均衡及均衡不了如何作次優(yōu)選擇的問題，競(jìng)爭(zhēng)策略理論也沒有說成本策略及差異化策略主次如何；理論研究指明了大的原則，答案要從實(shí)際問題本身來尋找。即使公司在建立自己的先進(jìn)物流系統(tǒng)方面出現(xiàn)問題，在某種情況下，如果他們能和那些具有先進(jìn)物流系統(tǒng)的公司良好整合，矛盾沖突的結(jié)果會(huì)使其物流系統(tǒng)趨于完善，這已在日本成為一種改善物流的途徑。但是，在產(chǎn)品沿著分銷渠道的流動(dòng)中，每個(gè)公司仍將不斷碰到新的矛盾。制造商通過與下游零售商的整合形成先進(jìn)的物流系統(tǒng)，在這方面，Unicharm是一個(gè)典型例子。這就又衍生出怎樣有效的采用分區(qū)合作，又有效的控制成本。思考：能否采用公司直送——渠道專送分區(qū)合作第三方物流模式？同分區(qū)合作相似，這個(gè)新模式只是要求三方物流對(duì)產(chǎn)品的配送更專業(yè)化，這樣的話，產(chǎn)品能有效的響應(yīng)各科需求。UC公司2006年將終端渠道配送模式又調(diào)整回公司直送—分區(qū)合作第三方配送的模式，由于該模式對(duì)細(xì)分顧客的需求提供更好的服務(wù)，故如前文所分析，整體渠道績(jī)效又得到較大的提升。渠道專送第三方配送模式由于專為UC進(jìn)行渠道配送，所以沒有其他產(chǎn)品的銷售及配送來源，運(yùn)作成本完全靠單位作業(yè)毛利來支持，因此其在配送單位作業(yè)上就更多的考慮是否能支付成本且有毛利，首先在整合分派訂單時(shí)要考慮如下問題：送20件可盈利，送1件合不合算？如果不合算，是否要等同線路方向上的訂單夠一整車了再送？送到城東Ａ顧客來回25公里才3件貨是否合算？如果不合算是否要等同方向的訂單夠一車了再送？這一等可能要2－3天后產(chǎn)品才送到顧客手中。顧客滿意度隨之決定了物流模式（公司直送——分區(qū)合作第三方）。渠道專送只是認(rèn)識(shí)到快消品的消費(fèi)群體是量小多頻次的需求服務(wù)特點(diǎn)，不知道顧客滿意才是配送的核心目標(biāo)。對(duì)比2006年的渠道專送第三方，兩種都是有三方物流公司參加的，后者則是完全放權(quán)給三方物流操作，這是典型的完全外包。這是一種合作模式，公司可以很好的服務(wù)客戶，把控市場(chǎng)。小結(jié)：通過顧客滿意度、銷量、市場(chǎng)份額三個(gè)檢驗(yàn)變量的關(guān)聯(lián)度分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客滿意度很大程度上的影響了其他環(huán)節(jié)，不同物流終端分銷渠道配送模式影響ORV，從而顯現(xiàn)出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。選擇在2004年、2005年、2006年，三年期間顧客滿意度下降后上升的樣本符合共計(jì)100家客戶，采用上節(jié)的數(shù)據(jù)處理方法，數(shù)據(jù)匯總的下圖。%內(nèi)，ORV對(duì)銷量的影響較大，超過10%銷量較為平穩(wěn)。取每年按顧客滿意度變化幅度歸入5％、10％、15％、20％四個(gè)大區(qū)間作為X值，之后取該區(qū)間所有顧客的銷量增長(zhǎng)率進(jìn)行平均作為Y值，各坐標(biāo)點(diǎn)連接得到對(duì)應(yīng)函數(shù)曲線。接下來，我們將分析顧客滿意度對(duì)企業(yè)的銷量、市場(chǎng)份額的影響。5—16總體滿意度與主要驅(qū)動(dòng)因素匯總項(xiàng)目企業(yè)年度年度2005——20042006——2005寶潔+金佰利+恒安++日子+尤妮佳+寶潔+金佰利+恒安++日子+尤妮佳+寶潔++金佰利+恒安+日子++尤妮佳+滿意度A+B寶潔+金佰利+恒安++日子+尤妮佳+由上表可以看出，同期同企業(yè)下，產(chǎn)品包裝質(zhì)量與顧客滿意度明顯相關(guān)性不一致，所以由此確定出顧客滿意度與產(chǎn)品配送服務(wù)、人員服務(wù)的變化呈正相關(guān)。 每個(gè)驅(qū)動(dòng)因素都對(duì)顧客滿意度的變化產(chǎn)生影響，因此我將在內(nèi)部各因素之間尋找到相關(guān)性，從以確定最主要的驅(qū)動(dòng)因素。5—14年度配送服務(wù)滿意度驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)年度年度2005——20042006——2005寶潔+金佰利+恒安++日子+尤妮佳+根據(jù)上表可看出，其它企業(yè)在三年之類在渠道物流沒有做出重大調(diào)整，而尤妮佳前后戰(zhàn)略不同，導(dǎo)致顧客滿意度的變化。5—13年度訂貨流程滿意度驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)年度年度2005——20042006——2005寶潔++金佰利+恒安+日子++尤妮佳+根據(jù)上表可看出，由于這一塊是有廠家業(yè)務(wù)完全負(fù)責(zé)，因此變化正常。5—11年度產(chǎn)品包裝質(zhì)量滿意度驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)年度年度2005——20042006——2005寶潔++金佰利+恒安+日子++尤妮佳+根據(jù)上表可看出，由于完全物流交由第三方管理，沒有廠方的監(jiān)督，產(chǎn)品上下貨的包裝質(zhì)量受到影響。改為公司直接配送后，顧客滿意度得到改善。5—9年度人員服務(wù)滿意度驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)年度年度2005——20042006——2005寶潔+金佰利+恒安++日子+尤妮佳+根據(jù)上表可看出，人員服務(wù)顧客滿意度在三年之間變化較大。5—7顧客滿意驅(qū)動(dòng)因素排序項(xiàng)目滿意度重要性排序產(chǎn)品配送服務(wù)%%1售點(diǎn)幫助（產(chǎn)品鋪貨，陳列，促銷品投放等）%%6賬期及付款24%%8客情關(guān)系%%9產(chǎn)品質(zhì)量%%4包裝質(zhì)量%%5相關(guān)的費(fèi)用支持、活動(dòng)支持%%2訂貨流程%%7業(yè)務(wù)人員定期拜訪，提供專業(yè)服務(wù)及市場(chǎng)支持%%3根據(jù)快消品市場(chǎng)調(diào)查，基于尤妮佳前幾年的調(diào)查表，在沒有其它客觀因素的變化下，此表可沿用，產(chǎn)品配送服務(wù)是影響顧客滿意度最大的因素。這是因?yàn)樵?005年公司采用渠道專送第三方外包模式，物流公司注重成本，導(dǎo)致顧客滿意度大減；2006年公司改用公司直送——分區(qū)合作模式，顧客服務(wù)到位，滿意度得到改善。對(duì)各相關(guān)項(xiàng)目求取平均值對(duì)比，四個(gè)企業(yè)的對(duì)比，判斷物流配送模式的變化。本章共分四個(gè)部分，第一部分是描述性統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，針對(duì)整體滿意度做概述；第二部分是內(nèi)部關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析，確定影響滿意度變化的最重要因素；第三部分確定影響滿意度變化的原因與物流配送模式的變化的關(guān)系；第四部分是利用類函數(shù)坐標(biāo)方法歸納出顧客滿意度變動(dòng)與顧客關(guān)系發(fā)展、顧客滿意度變動(dòng)與銷量變動(dòng)、顧客滿意度變動(dòng)與市場(chǎng)份額變動(dòng)等檢驗(yàn)變量之間的相關(guān)性規(guī)律。，確定了樣本Unicharm(尤妮佳)、Pamp。在以往調(diào)查基礎(chǔ)上及文獻(xiàn)，公司確定如下最關(guān)鍵10項(xiàng)顧客滿意驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成顧客滿意的指標(biāo)體系，使調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)保證了最終結(jié)果的客觀性與科學(xué)性具體分類為（英文代碼及項(xiàng)目全稱）：ＯＶＲ 顧客整體滿意度ＢＰＤ 產(chǎn)品配送服務(wù)ＢＢＭＡ 相關(guān)的費(fèi)用支持、活動(dòng)支持ＭＰＰ 售點(diǎn)幫助（產(chǎn)品鋪貨，陳列，促銷品投放等）ＳＲＡＭ 業(yè)務(wù)人員定期拜訪，提供專業(yè)服務(wù)及市場(chǎng)支持ＯＰＰ 訂貨流程ＢＳ 賬期及付款ＱＤ 產(chǎn)品質(zhì)量ＰＰ 包裝質(zhì)量ＲＢＣ 客情關(guān)系產(chǎn)品送貨服務(wù)相關(guān)的費(fèi)用支持、活動(dòng)支持售點(diǎn)幫助廠方業(yè)務(wù)員4．送貨人態(tài)度友好、禮貌、POP等促銷資源的提供、市場(chǎng)計(jì)劃的支持力、新品鋪貨，問卷調(diào)查分別選取了：分銷商（昆明奧米亞、昆明文雅、昆明厚信、楚雄、保山、大理、麗江、玉溪、曲靖）、嬰童渠道（游泳館、登康）、網(wǎng)絡(luò)渠道（淘寶網(wǎng)）、鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展、零售渠道（重點(diǎn)—金格、金鷹、百盛，一般BC類小店）共計(jì)600余家顧客，各渠道選活躍度較高的60家，回收問卷570份。該數(shù)據(jù)涵蓋了Unicharm(尤妮佳)、Pamp。根據(jù)要求，本文將分別對(duì)顧客滿意度、顧客滿意度與銷量、顧客滿意度與市場(chǎng)所占份額進(jìn)行分析，本文對(duì)云南省尤妮佳有限公司相關(guān)滿意度數(shù)據(jù)進(jìn)行收集。前后分別對(duì)應(yīng)的物流模式為顧客滿意導(dǎo)向和成本最小化導(dǎo)向。根據(jù)實(shí)際案例，2004年尤妮佳采用的是一般大客戶由公司直接配送，采用的是分區(qū)合作第三方物流模式（主要的客戶公司直送，其它交由三方物流公司配送）。第四章 數(shù)據(jù)收集根據(jù)文獻(xiàn)綜述確定，可從核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)衡量變量進(jìn)行檢驗(yàn)：顧客滿意度、渠道銷量及市場(chǎng)份額。對(duì)服務(wù)中斷無法進(jìn)行快速響應(yīng)和缺少有效的全球化價(jià)值鏈管理工具等等。對(duì)承運(yùn)人管理協(xié)調(diào)的成本高昂,時(shí)常出現(xiàn)延遲交付和缺少。9）.物流業(yè)務(wù)外包中出現(xiàn)的問題缺乏對(duì)核心承運(yùn)人資源進(jìn)行合理利用,難以使運(yùn)輸需求得到優(yōu)化處理。無法考慮到多重因素的限制以最大化利用現(xiàn)有的運(yùn)輸能力。無法收集和監(jiān)控多數(shù)據(jù)源的海量信息,缺少例外處理機(jī)制和能力(沒有適當(dāng)?shù)臋C(jī)制來響應(yīng)超出容忍限度的情況,如延期交付、服務(wù)中斷和其他意外事件,無法自動(dòng)、提前進(jìn)行預(yù)警和及時(shí)推薦應(yīng)變方案)。供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)衡量失真,缺乏供應(yīng)鏈管理績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)。整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)沒有實(shí)現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計(jì)和改進(jìn),上下游網(wǎng)絡(luò)設(shè)施與物流作業(yè)設(shè)計(jì)銜接差,無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作,影響了流程的順暢性。6）.縱向一體化管理運(yùn)作模式上采取“小而全”“ 大而全”的策略,將各種生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)資料牢牢控制在自己手中,從原材料、零部件加工、生產(chǎn)裝配、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、運(yùn)輸、配送、分銷與銷售等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)都納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi),形成了整體業(yè)務(wù)一條龍,企業(yè)形成了龐大、臃腫的 超級(jí)組織結(jié)構(gòu),缺少有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5）.響應(yīng)速度慢缺少現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈決策與優(yōu)化工具,無法及時(shí)掌握和把握市場(chǎng)機(jī)會(huì),無法快速地捕捉需求信號(hào),并對(duì)這些信息快速地作出反應(yīng)。4）.庫存高太多的需求與供給不確定性和供應(yīng)鏈成員間缺乏互信與協(xié)同,牛鞭效應(yīng)等導(dǎo)致高庫存數(shù)據(jù)處理復(fù)雜,各系統(tǒng)、成員間無法直接交換數(shù)據(jù),太多的數(shù)據(jù)需要重新輸入和轉(zhuǎn)換,信息滯后流程不連續(xù)性(即使能夠交換數(shù)據(jù),但不能共享流程,從原材料供應(yīng)商產(chǎn)成品消費(fèi)者,供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程缺乏連貫性)。3）.供應(yīng)鏈上各層次的計(jì)劃不準(zhǔn)單個(gè)企業(yè)/部門的計(jì)劃由于需求掌握不準(zhǔn)和缺少快速優(yōu)化確編制計(jì)劃的工具,導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn),編制速度慢,以至于計(jì)劃無法滿足真實(shí)的市場(chǎng)需求和變化,重排計(jì)劃困難,響應(yīng)速度慢。2）.供應(yīng)鏈上的協(xié)同性差供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間、企業(yè)各部門之間的信息不共享、業(yè)務(wù)的不協(xié)同造成了信息滯后和缺少溝通,導(dǎo)致大量的不確定性。定單管理不統(tǒng)一,面向客戶缺少一個(gè)單一的窗口,數(shù)據(jù)混亂。長(zhǎng)期以來,CPG供應(yīng)鏈上一直存在著許多難以解決的問題,其中大部分是缺少信息化管理工具所導(dǎo)致的,下面是一些主要的問題:1）.需求管理不到位,缺少供應(yīng)鏈上前向的洞察力供應(yīng)鏈上成員各自作預(yù)測(cè),所用數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單,導(dǎo)致牛鞭效應(yīng),對(duì)未來的掌握度極差。影響：基于試點(diǎn)失敗的問題，公司內(nèi)部產(chǎn)生兩種截然不同的觀點(diǎn)。影響：試點(diǎn)運(yùn)行的效果極其不理想，從合作雙方來看：由于Y省UC產(chǎn)品多年來按照數(shù)字化快速消費(fèi)品企業(yè)的戰(zhàn)略理念來運(yùn)作，整個(gè)銷售系統(tǒng)運(yùn)作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度信息化管理，但渠道專送第三方僅在運(yùn)輸資產(chǎn)方面能滿足配售的要求，而在信息化管理方面與公司整體運(yùn)作無法配套，導(dǎo)致S市市場(chǎng)整個(gè)渠道供應(yīng)鏈信息嚴(yán)重?cái)喙?jié)，庫存信息不準(zhǔn)導(dǎo)致嚴(yán)重市場(chǎng)某些品種缺貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；從市場(chǎng)服務(wù)表現(xiàn)來看，由于成本最小化成為渠道專送第三方運(yùn)作首要核心目標(biāo)，品牌意識(shí)及顧客滿意讓位于最小成本考慮，故導(dǎo)致在人員素質(zhì)、外在人員車輛形象、送貨時(shí)間及準(zhǔn)確性方面引發(fā)大量的顧客投訴且改進(jìn)效果不佳，導(dǎo)致很多終端顧客轉(zhuǎn)向分區(qū)合作第三方配送商進(jìn)貨，使整個(gè)市場(chǎng)配送模式比例嚴(yán)重失衡，公司對(duì)市場(chǎng)控制力影響不斷下降，最終影響到公司整體的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行。在此規(guī)律指導(dǎo)下，該公司開始全區(qū)推廣。（信息泛指政策信息和促銷信息企業(yè)戰(zhàn)略等等）尤妮佳公司不同時(shí)前采用了不同的分銷物流配送模式，分別是以顧客滿意導(dǎo)向和成本最小導(dǎo)向：一、2004年基于供應(yīng)鏈管理考慮，在分銷中心管理良好運(yùn)作的基礎(chǔ)上推廣分區(qū)合作第三方配送商模式，將顧客配送分為兩種類別并采取不同的配送模式：1．單次訂量較大（一般為一