【文章內(nèi)容簡介】 有用。首先，通過EOQ公式求解發(fā)現(xiàn)，當(dāng)將訂貨成本和維持成本進行年度化計算時，它們是相等的；第二，平均的基本存貨等于訂貨批量的一半；第三，在其它各點都相同的條件下，存貨單位在存貨周期期間具有一種直接的關(guān)系；事實上，價值越高，訂貨頻率也會提高。在實際工作中，由于不能滿足確定型EOQ模型所有的假設(shè)條件，所以很少見到適合該模型的情形。問題就出在需求及訂貨(申請)至交貨時間變化率是隨機的。因此為了防止缺貨現(xiàn)象，就使用安全庫存(SS)作為緩沖。（上）與隨機模型（下）由于需求量每時每刻都在變化，庫存量將不會以恒定的速率減小。在再次訂貨點尺，安排訂貨量Q。若在訂貨(申請)至交貨期間內(nèi)有一個較高的需求，或者是訂貨(申請)至交貨時間比平時長，那么就消耗安全庫存，以滿足用戶需要。如上圖所示，若安全庫存量不足，則發(fā)生缺貨現(xiàn)象。一旦庫存得到補充，短缺備件在新的用戶需求以前就可以得到滿足。正態(tài)分布是最經(jīng)常用來描述及訂貨(申請)至交貨時間變化的一種分布。下圖表示某一隨機型EOQ模型正態(tài)分布的擬合。間隔期內(nèi)的需求量(R—SS)期望值是間隔期內(nèi)正態(tài)分布的平均值，如果間隔期內(nèi)需求量大于再次訂貨點(以備件件數(shù)計)，—F(x)部分就是缺貨的累積概率。安全庫存的年度總費用等于安全庫存的保管費加缺貨費。如缺貨費用以每件為基數(shù)，通常用來求安全庫存年度總費用的分式就是：TCSS=(Rd) ()其中，E(dR)表示時間間隔期內(nèi)需求大于再次訂貨點(以件數(shù)計)的期望值。對總費用關(guān)于再次訂貨點的導(dǎo)數(shù)，并令其為零。此時若已知每件備件的缺貨費，則最優(yōu)缺貨概率為： ()參照正態(tài)分布表中的F(X)，若分布的方差是已知，Z值就可以查出并可求出安全庫存。求安全庫存的公式是:SS =σZ ()同時可求出再次訂貨點:R = d + SS ()其中d是間隔期內(nèi)需求的期望值，或稱時間間隔內(nèi)需求分布的平均值。要確定每一個周期內(nèi)期望缺貨量(EBPC)，使用如下公式:EBPC =σ(E(Z)) ()這里E(Z)是Z的部分期望。滿足率可由下列公式給出:FR = ()如果訂貨(申請)至交貨時間是不變的，并且間隔內(nèi)需求是正態(tài)分布，間隔期內(nèi)需求分布的均值及方差就可用來計算安全庫存。若訂貨時間及間隔需求變化都是正態(tài)分布，那么它的聯(lián)合均值是：μ= ()　　而其聯(lián)合方差為:σ2=+ ()　　所以標(biāo)準(zhǔn)差為： ()4 供應(yīng)鏈下的采購管理采購管理是對物料從供應(yīng)商至企業(yè)組織內(nèi)部移動的管理過程，是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的基本活動之一。伴隨供應(yīng)鏈管理和信息技術(shù)的發(fā)展，采購也已從原來的只關(guān)注價格的單純事務(wù)性活動向適應(yīng)競爭和協(xié)作的戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變，它己不再是簡單的物品買賣，而是商品生產(chǎn)和交換整體供應(yīng)鏈中的重要組成。這就要求企業(yè)不僅要合理安排好內(nèi)部運作（例如庫存管理、訂單的制定和下達，采購批量的確定、可一貨跟蹤等），更要管理好外部運作（例如供應(yīng)商的選擇和管理、定價策略，與供應(yīng)商的談判和合作博弈，合同的簽訂等）。這既是現(xiàn)代企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟激烈競爭中賴以生存的一個基本保障，也是現(xiàn)代企業(yè)不斷發(fā)展壯大的必然要求。在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，采購正在作為一個獨立的行業(yè)走向市場的前臺。高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運作、控制成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)性盈利等方面至關(guān)重要。隨著全球市場一體化和信息時代的到來，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，企業(yè)越來越關(guān)注于自己的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)外包，從而增加了企業(yè)采購的比重，使得采購及其管理的作用提升到了一個新的高度。采購既是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的起點，也是與外部供應(yīng)鏈相聯(lián)系的結(jié)點，企業(yè)通過采購與其上游供應(yīng)商確立關(guān)系，經(jīng)過詢價議價、下達訂單、來料驗收等做好采購工作，并與供應(yīng)商達成良好的供應(yīng)關(guān)系。因此采購從供應(yīng)的角度來說，是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈利益最大化和企業(yè)間利益的雙贏，供應(yīng)鏈關(guān)系強調(diào)信息共享以及建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。采購在供應(yīng)鏈關(guān)系中扮演了不可或缺的作用。任何企業(yè)的最終目的都是為了滿足客戶的需求并獲得最大的利潤，企業(yè)要獲取較大的利潤需要采取很多措施，如降低管理費用、提高工作效率，加快物料和信息的流動，提高生產(chǎn)效率、縮減交貨周期等，因此，企業(yè)可充分發(fā)揮采購“上游控制”主導(dǎo)力量的作用，選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商，同時將供應(yīng)商納入自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程，將采購及供應(yīng)商的活動看作是自身供應(yīng)鏈的一個有機組成，形成合作伙伴關(guān)系，進一步實現(xiàn)信息共享策略。由于信息發(fā)達和世界經(jīng)濟高度自由化的結(jié)果，過去企業(yè)借助技術(shù)領(lǐng)先，市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，加上消費者主義風(fēng)起云涌，偏高的產(chǎn)品售價，將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，終于導(dǎo)致企業(yè)必須以“買”的途徑—降低采購成本，來代替“賣”的方法—提高售價，達到提升利潤的目的。每一家公司，不論它是生產(chǎn)商、批發(fā)商還是零售商，都必須從外部供應(yīng)商手中購買原材料、獲得服務(wù)、取得物料供應(yīng)以支持自己公司的運作。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，和公司的其他活動比較起來，從外部獲取輸入的支持過程是毫無必要的，采購行為被看作是一種事物性的或者低層次的管理活動，其責(zé)任僅僅是執(zhí)行和處理公司其他部門所制定的訂單，其目標(biāo)僅僅購買更便宜的物料以及以更低的成本供應(yīng)物料，其主要功能是降低成本。采購管理工作的重心是與供應(yīng)商之間的商業(yè)交易活動，雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的考慮因素，但對這兩者都是通過事后把關(guān)的方式來進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此供應(yīng)商和采購部門之間經(jīng)常要進行詢價、報價、還價等來回談判，并且多頭進行，通過多個供應(yīng)商之間的競爭，從中選擇價格最低的供應(yīng)商作為合作伙伴。這種傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)流程如下圖所示: 這種傳統(tǒng)的采購模式存在著以下幾個方面的問題: (1)傳統(tǒng)的采購過程呈典型的非信息對稱博弈狀態(tài)，采購很容易發(fā)展成為一種不科學(xué)的盲目行為。在采購過程中，采購方為了在多個參與競爭的供應(yīng)商中選擇一個最佳供應(yīng)商，往往會保留私有信息，如采購件對自己企業(yè)最終產(chǎn)品的質(zhì)量和成本影響程度等，因為如果提供給供應(yīng)商的信息越多，供應(yīng)商的討價還價的能力也就越強，這樣對采購方不利。同時供應(yīng)商在與其他的供應(yīng)商進行競爭的過程中也隱瞞一些關(guān)于自己的信息，如所提供產(chǎn)品的準(zhǔn)確成本結(jié)構(gòu)、企業(yè)生產(chǎn)過程中的瓶頸環(huán)節(jié)等等，以避免在競爭中處于劣勢。這樣采供雙方都不進行有效的信息溝通，形成信息不對稱的采購博弈過程，使得采供雙方在確定二者之間的關(guān)系的時候不能從長遠的合作角度去考慮而是更加注重眼前的利益。（2)采購行為是在以交易為基礎(chǔ)，以對抗性的談判為手段的情況下進行的，其出發(fā)點是追求各自利益的最大化，有時甚至不惜損害對方的利益。供需關(guān)系一般為臨時或短期行為，競爭多于合作。（3)無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，這樣極大地增加了后續(xù)生產(chǎn)過程的不確定性。這種不確定性會造成兩種后果，一是采購企業(yè)為了避免這種不確定性帶來的生產(chǎn)中斷而增加企業(yè)的安全庫存量，從而引起生產(chǎn)成本的上升。二是可能引起大量的經(jīng)濟糾紛，導(dǎo)致雙方大部分精力都耗費在處理這些不和諧的事情上面，而無法集中力量進行長期的預(yù)測和計劃以及共同的質(zhì)量改進。(4)由于雙方缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方不能改變己有的訂貨合同，因此采購方在需求減少時可能造成庫存的增加，而當(dāng)需求增加時又面臨供不應(yīng)求的損失，加上采購程序復(fù)雜，采購周期長，采供雙方對市場需求的響應(yīng)不可能保持同步，缺乏對需求變化的快速反應(yīng)能力。（5)整個采購過程缺乏科學(xué)的分析和評價，以經(jīng)驗而不是技術(shù)來指導(dǎo)采購決策，造成供應(yīng)商結(jié)構(gòu)不合理、采購渠道比較單一、采購方式落后，從而影響采購的效益和效率。(6)生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，采購部門僅僅是執(zhí)行生產(chǎn)部門確定的訂單采購任務(wù)，這樣或者造成庫存積壓占用大量流動資金，或者供應(yīng)滯后喪失市場機會。(7)采購過程缺乏科學(xué)的監(jiān)督和控制，采購效率沒有得到公正的評價，利益驅(qū)動造成暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠，產(chǎn)生腐敗溫床。傳統(tǒng)的采購模式和采購管理思想存在的以上問題導(dǎo)致它已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)所處的市場環(huán)境，供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生和發(fā)展給采購管理提供了一個理論發(fā)展的平臺，因此也就產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理理論。根據(jù)美國供應(yīng)協(xié)會對供應(yīng)的最新闡述，把供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購定義為:企業(yè)為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的一系列緊密與生產(chǎn)和庫存相連的識別、采辦、獲取與管理它所需的所有資源的活動。 對這個定義的正確理解需要注意以下幾個方面的問題: ①企業(yè)的采購行為應(yīng)該在其戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下進行的。這有兩方面的含義。首先是指采購行為不是拘泥于企業(yè)的某個層次、某個部門或者某個時段的目標(biāo)，在采購行為與某些時間上或者空間上的分目標(biāo)相沖突時，其合理性要以是否有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來衡量。其次是指企業(yè)的采購行為應(yīng)該最大限度地保障或促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。采購部門直接將企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境相連接，但在傳統(tǒng)的采購中，由于組織溝通的障礙和集成的程度、科學(xué)性的欠缺，導(dǎo)致了企業(yè)不能把采購部門所獲取的信息和情報轉(zhuǎn)化成為組織更深層次的競爭優(yōu)勢。所以在供應(yīng)鏈管理思想下，采購管理應(yīng)該為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂、實施和評價提供應(yīng)有的支持。 ②識別是指對市場中各種機遇的把握和辨別。機遇是指諸如新材料的出現(xiàn)、新技術(shù)的興起、可能的供應(yīng)商的出現(xiàn)這些變化。一旦市場上出現(xiàn)這些變化，企業(yè)的采購部門應(yīng)該能夠?qū)@些變化進行分析并根據(jù)自身的特點充分利用這些機會。這極大地突破了采購的傳統(tǒng)事物性職能。 ③采辦是指比購買更為廣泛的獲取商品或服務(wù)的行為。它包括分析和制訂尋找以及使用供應(yīng)源的策略，還意味著需要與供應(yīng)商維持適當(dāng)?shù)年P(guān)系、開發(fā)采購方法、優(yōu)化采購流程以及在組織內(nèi)部和組織之間進行領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。 ④獲取是指最終取得某種物品或服務(wù)的使用價值或潛在使用價值。這比傳統(tǒng)的采購理念更為精確地定義了采購的對象。采購部門要獲得的不是采購物品本身，而是一種功能，這就極大地擴大了可供選擇的供應(yīng)源的范圍，通過對各種替代品或替代技術(shù)的分析提高了采購行為的科學(xué)性和經(jīng)濟性，使采購行為從傳統(tǒng)的被動行為轉(zhuǎn)向為主動行為。 從以上對采購的定義我們可以知道，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理就是指采購組織對企業(yè)為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的一系列緊密與生產(chǎn)和庫存相連的識別、采辦、獲取與管理它所需的所有資源的活動的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。在這種管理思想下，企業(yè)的采購行為和傳統(tǒng)的采購行為相比有了很大的變化。 和傳統(tǒng)的采購行為相比，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購：（1）實現(xiàn)了為訂單而采購在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，避免造成缺貨。采購部門和生產(chǎn)部門相對孤立，采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)，從而采購計劃很難適應(yīng)生產(chǎn)需求的變化。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購是以訂單方式驅(qū)動的，客戶需求訂單促使制造訂單的產(chǎn)生，然后制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商，使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)能快速響應(yīng)客戶的需求，提高庫存周轉(zhuǎn)率。（2）實施了有效的外部資源管理在傳統(tǒng)的采購模式中，由于缺乏合作和受到短期合同的影響，供應(yīng)商無法對采購部門的要求做到即時響應(yīng)，企業(yè)對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量控制也不能實時進行，只能通過入庫檢驗等事后補救。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式便能較好實施有效的外部資源管理，改善傳統(tǒng)采購與供應(yīng)商缺乏合作，缺乏柔性的不足，加快對需求的響應(yīng)。（3）實現(xiàn)了準(zhǔn)時化運作供應(yīng)鏈管理中的一個重要思想就是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式，故供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購能在適當(dāng)?shù)臅r間，向適當(dāng)?shù)膶ο蟛少忂m當(dāng)數(shù)量的物料，使供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)流程朝精細化生產(chǎn)方向努力，做到即時采購、即時供應(yīng)、即時生產(chǎn)。（4）實現(xiàn)了采購過程的信息化供應(yīng)鏈管理之所以區(qū)別于傳統(tǒng)的管理，其中一個重要的原因就是它是以信息技術(shù)為手段，以信息資源的集成為前提?；诠?yīng)鏈的采購可通過采購管理系統(tǒng)，實現(xiàn)采購管理的無紙化操作，減少信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，加快信息的流動速度，提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。(5)實現(xiàn)了與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系一個企業(yè)的競爭地位最終取決于三個方面，企業(yè)相對于主要客戶的地位；與直接和間接競爭對手相比，其持續(xù)的、獨特的優(yōu)勢；對于其主要供應(yīng)商和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的定位。（JIT）采購模式準(zhǔn)時化采購也叫JIT ( Just In Time )采購，它是準(zhǔn)時化生產(chǎn)在采購中的應(yīng)用。準(zhǔn)時化生產(chǎn)是二戰(zhàn)以后最重要的生產(chǎn)方式之一，由于它起源于日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。后來隨著這種生產(chǎn)方式的獨特性和有效性被越來越廣泛地認(rèn)識、研究和應(yīng)用，人們才稱之為JIT。JIT是一種濃縮各種精華的哲理，它是在重復(fù)制造的生產(chǎn)環(huán)境下發(fā)展起來的一種先進的管理思想、管理方法及管理模式，可以用于任何類型的企業(yè)業(yè)務(wù)中任何具有重復(fù)性的部分。J IT的思想核心可以歸結(jié)為在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰Ｏ磺袩o效的勞動與浪費，超過所需要最小數(shù)量的任何東西都將被看成是浪費。JIT十分重視客戶的個性化需求，重視人的作用，重視對物流的控制，主張在生產(chǎn)活動中有效降低采購、物流成本，要求全過程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及對最終產(chǎn)品需求的準(zhǔn)確預(yù)測。JIT采購是一種先進的采購模式，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進。它是一種理想的物資采購方式，為采購活動設(shè)置了一個最高標(biāo)準(zhǔn)、一種極限目標(biāo)，即原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。 JIT采購對于供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實施有重要的意義。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式采用訂單驅(qū)動的方式，訂單驅(qū)動使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運作，采購方式就是并行的，當(dāng)采購部門產(chǎn)生一個訂單時，供應(yīng)商即開始著手物品的準(zhǔn)備工作。與此同時，采購部門編制詳細采購計劃，制造部門也進行生產(chǎn)的準(zhǔn)備過程，當(dāng)采購部門把詳細的采購單提供給供應(yīng)商時，供應(yīng)商就能很快地將物資在較短的時間內(nèi)交給用戶。當(dāng)用戶需求發(fā)