【文章內(nèi)容簡介】 做法和態(tài)度不當(dāng)。例如當(dāng)員工犯錯的時候，有的部門經(jīng)理火氣一上來就會嚴(yán)詞批評，態(tài)度很不好，員工也難以接受。為了避免事態(tài)擴大，你要及時去糾正，不是當(dāng)場給對方難看，而是私下及時修正，這就是一個態(tài)度問題。 2 、 注意解決問題的方法及預(yù)防方式 糾正錯誤不只是告訴他錯在哪里，因為他已經(jīng)犯了，覆水難收。關(guān)鍵是要讓他知道解決問題的方法，還要告訴他怎樣預(yù)防，也就是說要分析錯誤發(fā)生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重復(fù) 發(fā)生。這才是幫助員工糾正錯誤的正確方式。 堅持對企業(yè)有利的原則 在糾正員工錯誤的過程中必須堅持的一個原則是：為了企業(yè)的整體利益。因此對較嚴(yán)重的錯誤給予適當(dāng)?shù)膽土P是應(yīng)該的，否則別的員工會不知道這件事情的嚴(yán)重性，消除不了錯誤的影響。所以，部門經(jīng)理在處理的時候，不能護著，要堅持公平的原則。 【案例】 某個部門的員工做錯了一件事，在報價單上多加了一個 “0”，因此整個價格超過了公司的成本，這影響是很大的。這位員工其實平時表現(xiàn)很不錯的，但是這位員工必須接受適當(dāng)?shù)奶幜P?？墒撬殖袚?dān)不了，怎么辦呢？通過部門經(jīng)理和人力資 源部經(jīng)理的協(xié)商，為了盡量減少公司的損失，同時也能讓這位員工繼續(xù)留在公司，他們就設(shè)計了一個方法，只要這位員工能夠竭盡所能彌補他的錯誤，或者降低損失，處分就可以往下降。 五、 公平合理分工 怎樣做到合理分配 作為部門經(jīng)理，你對每位員工的專業(yè)能力，對他們每個人的工作效率跟質(zhì)量都應(yīng)該比較清楚。所以你在運用人力的時候，要做得扎實一點，做到合理分配。這就要求你不僅要知道每一件事誰是最佳人選，還要處理好人力的運用與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系，這樣才符合公司的需求。然而實際工作中常常會出現(xiàn)能者多勞的現(xiàn)象，這在部門人力資源管理中是不 太公平的。忙者總忙，逸者恒逸，這就是不公平的分配，除非在薪酬福利上對有能力的人有所補償。 讓員工有輪調(diào)學(xué)習(xí)機會 現(xiàn)在在企業(yè)里流行這樣一個觀念，叫做輪調(diào)學(xué)習(xí)。 輪調(diào)學(xué)習(xí) ： 就是在一個部門中有數(shù)個不同的工種（學(xué)習(xí)機會）。部門的員工不是長時期從事同樣的工作，而是在同事之間做輪調(diào)，互相學(xué)習(xí)。其好處是大家有機會學(xué)到新東西。另外還會形成 “職務(wù)代理人 ”的局面，也就是說如果有個員工由于請假、出差等原因離開崗位了，可以有另外一個也能從事其工作的員工來代替。 所以在做內(nèi)部工作分配的時候，要采用輪調(diào)學(xué)習(xí)的方式，讓員工擴大他的專業(yè) 范圍。這個方法對人力資源經(jīng)理或者非人力資源經(jīng)理都是有利的。合理的分配工作，讓員工獲得適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)機會，這對部門經(jīng)理平常的人力調(diào)度非常有好處。 六、 保持雙向溝通 在人力資源管理上，雙向溝通極為重要。因為工作上大家都是比較嚴(yán)肅的，能夠交心的時間不多。但是融洽的工作環(huán)境和人際關(guān)系又離不開這些，因此建議部門經(jīng)理的人力資源工作，最好能在工作以外的時間與員工適當(dāng)?shù)臏贤?，或者建立一個隨時可以互動溝通的機制。前邊提到的一些指導(dǎo)首先是工作指導(dǎo)，與工作無關(guān)的心情交流則可以在下班之后，或者休閑假日里去做雙向溝通。當(dāng)然有個很重要的前 提是，非人力資源經(jīng)理本身要學(xué)習(xí)一下溝通的技巧。 【自檢】 員工個性孤僻不愿意與人合作，應(yīng)該如何指導(dǎo)他？ ?___________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 【本講小結(jié)】 本講介紹了部門經(jīng)理 在日常工作中如何進行人力資源管理的問題。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境是部門經(jīng)理在日常工作中進行人力資源管理的核心，其他問題都是圍繞這個問題或者是這個問題的一部分。員工每天很大一部分時間都是在工作中度過的，在這個環(huán)境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品質(zhì)，有了這些，員工才樂意和你在這個部門一起奮斗。 日常的人力資源管理無非是與員工打交道，這就必然要求非常準(zhǔn)確的了解員工，在各方面指導(dǎo)員工的工作，并能及時糾正員工的錯誤。對員工之間的關(guān)系，在工作分配上公平合理是十分必要的；經(jīng)理與員工之間的雙向溝通則是以上各項工作的基礎(chǔ) 。 【心得體會】 ?___________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 第二部分 部門主管人力資源專業(yè)培育 第四講 如何做好有力運用 【本講重點】 部門人力分析 未來人力發(fā)展需 求 如何將未來目標(biāo)與 人力計劃結(jié)合 人力計劃階段論 制定人力計劃的步驟 一、 部門人力分析 明確人力配備的現(xiàn)狀 分析部門人力狀況，非人力資源經(jīng)理首先要明確人力配備的現(xiàn)狀。一個較簡單的方法是高、中、低三分法，就是將現(xiàn)有的員工擺在高、中、低三個等級中，對其分布情況加以分析的方法。例如你的部門里現(xiàn)在有 10 位員工，根據(jù)你所熟悉的狀況，包括他們的經(jīng)驗、專業(yè)能力，還有他們的學(xué)習(xí)態(tài)度和工作態(tài)度，確定一個評判的標(biāo)準(zhǔn)，然后做一個分布圖。例如根據(jù)你做的判斷，高的有 3位，中的有 5位，低的有 2位，就是下面的分布情形： 圖 4－ 1 部門人力狀況分析圖 得出這個分布情況之后，接下來要做的是了解一下這樣的分布情形與公司交代給你的工作任務(wù)之間如何結(jié)合，也就是說，你現(xiàn)在的人員配備狀況是否符合你的工作需求。經(jīng)過分析，把你現(xiàn)在可以做得到的部分列出來，沒有辦法做得到的也列出來，這樣就可以確認(rèn)你的工作同你的人員配備兩者之間的關(guān)系。 【舉例】 假如某公司給營銷部門的業(yè)績目標(biāo)是每個月回款 100萬元人民幣，雖然有 10位員工，但是就像剛才的分布圖一樣，只有 3 位是能力比較強的，有 5位是有一年左右的經(jīng)驗，業(yè)務(wù)不是很熟悉，另外兩位剛進來 。這 100 萬元的業(yè)績落在 10位部門員工頭上，怎樣去做適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙淠?？無論誰來分配，三類員工之間的整合結(jié)果可能都是三位資深的成員承擔(dān)比較重的任務(wù)，兩位剛進公司的員工可能還無法創(chuàng)造較多的營銷額。可以拿出半年時間給后進人員以學(xué)習(xí)成長的機會，而不能馬上要求他們每個月完成多少業(yè)績，但是有必要提出半年之后可能會達到的理想標(biāo)準(zhǔn)。 列表分析部門工作情況 以上案例啟發(fā)我們，整個部門可以分析確定已經(jīng)做的事情和沒有做的事情，這不失為制定計劃的一個很好的參考。 例如營銷部門已經(jīng)制訂建立營銷獎勵制、營銷管理作業(yè)流程。但是發(fā)現(xiàn)最 近整個經(jīng)濟環(huán)境的改變、行業(yè)的競爭使得很多賬款沒法回收，在這樣的情況下，就有必要做一個關(guān)于誠信調(diào)查的作業(yè)系統(tǒng)。如表 4－ 1所示： 表 4－ 1 某營銷部門工作情況表 二、 未來人力發(fā)展需求 問題分析 作為部門經(jīng)理，你知道了哪些事情已經(jīng)做好了，哪些工作還需要加強。這些問題分析透徹之后，你就可以得出，為了實現(xiàn)將來的目標(biāo)，你需要怎樣的人員配備，根據(jù)你的員工等級表，你可以提出還需要招聘什么樣的人才，把需求的資料提供給人力資源部門。 目標(biāo)結(jié)合 部門把需求的資料提供給人力資源部門后，企業(yè)會將你部門發(fā)展的目標(biāo)同公 司的目標(biāo)相結(jié)合。 【案例】 仍以營銷部門為例，每個月 100萬的銷售指標(biāo)，現(xiàn)在員工很難馬上達到，在這種情況下，就必然考慮招聘新員工，而且是比較有經(jīng)驗的，部門經(jīng)理要制定出一個需求計劃來，這個計劃要務(wù)實一點，而不是很虛幻的，如一直無法找到優(yōu)秀人才，部門經(jīng)理的業(yè)績目標(biāo)就沒有辦法達到。原來的分布圖是高、中、低各有 3 人、 5 人、 2 人，為了使今年的計劃同業(yè)績目標(biāo)連接，就不能找低層次的人，直接要在高層次或者中間的層次考慮人選，因此找的人一定要有兩三年工作經(jīng)驗，最好有專業(yè)的工作經(jīng)驗。所以在競爭的市場上，企業(yè)為了追求高速發(fā)展，想 占領(lǐng)市場，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必須在市場上抓現(xiàn)有的可用之才。 因此，經(jīng)過分析，為了實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)，營銷部門在年底之前需要達到如下的人員配備： 增加的 4 位就是待補人員，營銷經(jīng)理將這個情況通知人力資源部門，以求幫助解決這個問題。 【自檢】填寫下表，對你所在部門的人力需求做出預(yù)測。 三、 如何將未來目標(biāo)與人力計劃結(jié)合 企業(yè)需求與人力評估 如果要預(yù)測明年的情況，到底明年的業(yè)績要求怎樣，這又是一個新的題目。所以，如果跟未來計劃接軌，非人力資源經(jīng)理更要仔細(xì)地確定未來企業(yè)的 需求，要達到公司未來的工作目標(biāo)，就必須對本部門的人力做適當(dāng)?shù)脑u估。如果對自己部門的人力評估比較清楚，達到企業(yè)的需求就不會很難，更不會盲目地只想增加本部門人員。 企業(yè)發(fā)展與員工成長 不僅要考慮到企業(yè)的發(fā)展，而且要考慮到員工也應(yīng)該成長，一年之后原來最低層次的兩個人不能原地不動，管理者或公司要有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讓他們獲得學(xué)習(xí)、提升的機會，讓他們成長。 所以上例中年底的 2的情況實際是這樣：低等級的兩人全部提升到中等級，中等級里的 6個人，要求有 3個人提升為高等級。這樣，原來的 2（增加 4 人后）就變成 了 5的情況。 【自檢】 隨著改革開放以來經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)常常會提出公司的營業(yè)額在一兩年之內(nèi)要翻幾番的目標(biāo)。有一些企業(yè)的經(jīng)營者或者部門經(jīng)理往往會產(chǎn)生誤解：如果我的營業(yè)額要增一倍，是不是我的人員也是要增一倍呢？你對這樣的觀點有何評價？ ?___________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 三、 人力計劃階段論 企業(yè)組織，其實就像生物一樣，它有生命的周期，從出生到成長，到老化，直到最后滅亡。在企業(yè)發(fā)展的每一個階段，在人力的規(guī)劃上是不一樣的。下面把企業(yè)的發(fā)展分為 4個階段，對每一階段相應(yīng)的人力規(guī)劃進行分析。 開創(chuàng)期 ——求生存與人力彈性 開創(chuàng)期是一家企業(yè)剛開始設(shè)立的時候，即所謂 “打天下 ”的時期，這個時期的基本原則是先求生存，先把市場打開。既然如此，許多人力計劃是沒法預(yù)測的。所以在這一階段，部門經(jīng)理或人力資源部門經(jīng)理不要強求做出人力計劃。這是一個重金禮聘、請 “高手 ”幫你打江山的階段，當(dāng)然在人力的運用上要注重彈性。 成長期 ——循序漸進、計劃完整 第二階段，經(jīng)過循序漸進已經(jīng)有了一個基本的架構(gòu)。這個架構(gòu)對于企業(yè)的發(fā)展非常重要，因為有了穩(wěn)定的成長之后，就可以制定出完整的人力計劃方案，可以從公司內(nèi)部、外部運用人力。例如，現(xiàn)在公司進入了成長期，在全國各地有七八個分公司，在這個比較穩(wěn)定的環(huán)境里要把人力一一規(guī)劃出來。這個規(guī)劃要從內(nèi)部的資源和外部的資源兩個方面取得。所謂的內(nèi)部資源就是公司內(nèi)部的 員工體系。例如，現(xiàn)在要設(shè)立山西太原的分公司，把北京總部的人員抽調(diào)到太原去，這樣的內(nèi)部處理運用就顯得非常重要。 因為基本架構(gòu)已經(jīng)很確定了，不是混亂的情況，而是考慮到不影響北京公司經(jīng)營的風(fēng)險。 成熟期 ——穩(wěn)定建立、調(diào)整改善 在成熟期，大概各地該設(shè)的點都差不多了，而且都很穩(wěn)定。這時要做的第二件事就是進行調(diào)整改善，人力計劃也可以做彈性運用，讓人力運用極大化。這時要開展前面所提到的輪調(diào)的做法了，因為各地都設(shè)了點，可能需要成立一個華北地區(qū)的總部、華東地區(qū)的總部來統(tǒng)籌本區(qū)域的各家分公司，這時人力運用就變成在分公司里找 優(yōu)秀人才擔(dān)任華東區(qū)、華北區(qū)的總經(jīng)理。這樣的人力運用要分階段完成，通過這樣的方式，達到幫助企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。 衰退期 ——人力過剩、進行重整 最怕的是衰退期。這時第一個可能情形是人力過剩，因為市場的競爭對手越來越多了，你的市場占有率慢慢在縮小，就可能會人力過剩。怎么辦呢？必須重整，或者縮編。這時人力計劃就必然分成兩塊：第一要選擇留下來的人，就是在現(xiàn)有的人力里面，找到可以留下的人才，成為人力計劃的一部分；另一方面，就是選擇必須要離開企業(yè)的人，這些都是部門經(jīng)理即非人力資源經(jīng)理在人力計劃里必須要做的事情，從績效考評 、工作表現(xiàn)來分類，做一些調(diào)整。 五、 制定人力計劃的步驟 制定人力計劃通常遵循以下步驟： 圖 4－ 2 制定人力計劃的步驟 下面舉例說明制定人力計劃的步驟。 確定企業(yè)發(fā)展方向及營運方針 在天津經(jīng)濟開發(fā)區(qū)有一家企業(yè)大概有 300多人，想要發(fā)展到 3， 000人的規(guī)模。開始建立工廠的時候，也是循序漸進，人力運用的計劃，第一年達到500 人的規(guī)模。這是它的第一個要求，這就確認(rèn)了它的發(fā)展與營運目標(biāo)。 企業(yè)人力資源管理政策說明 作為廠長，應(yīng)清楚地知道，由于此新廠為高新技術(shù)企業(yè)，因此要求工程師的水平要在 大學(xué)本科以上。這是他在企業(yè)人力資源管理政策上必須做出的說明。就是對人力水平的要求是什么，這要明確地告訴人力資源部門。 內(nèi)外部人力市場分析 開始做內(nèi)部跟外部人力市